內容簡介：
在混沌不明的時代，許多人面對問題的第一個動作，是不斷蒐集資訊，以為資訊愈多、愈能做出正確的決策——然而現實情況往往是，等你整理完大量資訊，結果造成可能的選項過多，讓你無法做出決定；或者，花了大量時間，但是時效已過。
這時候，最需要的並不是資料的蒐集能力或分析能力，而是「假說思考」。
◎ 什麼是假說思考？
所謂假說（hypothesis），顧名思義就是「假設的說法」，在企管顧問界，定義為「沒有經過證明而最接近答案的解答」（解答是指解決方案，或問題的定義）。假說也就是蒐集資料、著手分析之前的「暫時性答案」。
「假說思考」是一種思維模式或習慣，也就是在資訊還相當有限的階段，就不斷思考問題的全貌與結論。它也是一種及早獲得結論並且付諸行動的能力，能夠以事半功倍的效率發現問題、解決問題。
假說思考有三個步驟：
1. 建立假說
2. 進行實驗
3. 驗證假說
重複「假說→實驗→驗證」的流程，凡事自問「所以呢？」（So what?）與「為什麼？」（Why?），培養從結論開始思考的習慣。這樣可以邊做邊學、邊做邊修正，加快決策的速度，加速解決問題。
假說思考可以用於：
一、針對問題建立假說（hypothesis），找出真正的問題；
二、針對解決方案（solution）建立假說。
本書作者內田和成先生，曾任波士頓顧問公司(BCG)日本分公司負責人，他在本書中將BCG管理顧問天天在用的假說思考法，以淺顯易懂的方式介紹出來。他主張先有假說、推想可能的答案，再找能夠證明這項假說的資料進行驗證與分析，能幫助我們縮小選擇的範圍，勇於捨去與假說無關的資料。如此一來，不僅能夠減少工作量，也能在期限之內完成工作——這是在混沌不明的局勢中，能夠獲取成功的關鍵能力。
◎ 本書適合哪些人閱讀？
1.我習慣蒐集許多資料、詳加分析之後，才做出決策。
2.我對於各種資訊都有興趣，常在茫茫的資訊大海中迷航。
3.我自認（或被人說過）「太注重旁枝末節」。
4.我想加快工作速度，在期限之前完成工作。
◎關於波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group, BCG)
波士頓顧問公司是一家全球性的管理顧問公司，是世界領先的商業策略諮詢機構，客戶遍及所有產業和地區，包含財星五百大企業與政府機構。BCG與客戶密切合作，協助他們找出最具價值的發展機會，因應最為重要的挑戰、推動業務轉型，並建立起組織能力以延續競爭優勢。BCG開創了商業策略中許多深具影響力的理念，亦多次獲選為《財富》雜誌最理想的雇主企業之一。波士頓顧問公司成立於1963年，目前在全球45個國家設有81家辦公室。欲了解更多資訊請至www.bcg.com
【專文推薦】
◎耐迪賢（Christoph Nettesheim）（BCG資深合夥人兼董事總經理）
◎許士軍（元智大學講座教授暨校聘教授）
◎葉明桂（奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長）
序跋：
「波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）的企管顧問工作效率很高」，曾有客戶如此誇讚。
當時我所想的是，企管顧問平時在分析能力與邏輯思考能力方面訓練有素，再從性質相近的工作中累積豐富的經驗，而成就了高度的工作效率。
可是，仔細觀察周遭同事的工作情形之後，我發現分析能力高超的人未必就能成為優秀的企管顧問。有些頂尖的企管顧問，分析能力卻只是差強人意。但是，整體來說，優秀的顧問總能夠比別人早一步看出問題所在，或是能迅速提出解決方案。看來，問題似乎不在分析能力或資訊蒐集能力等技術層面，而在於思考模式與工作方式的差異——這也讓我的想法從此改觀。
回顧菜鳥時期的自己，當時的我，人稱「小處著眼的男人」，善於分析細節、動腦也快，不時有好點子。然而，對於重要工作，亦即身為企管顧問的重責大任——全盤掌握解決問題的核心關鍵，卻總是使不上力。資料只要蒐集得到我從不放過，分析也比別人加倍用心，無奈分析結果總是派不上用場。於是乎，我陷入一種得更賣力蒐集資料，更徹底分析的惡性循環當中。要掌握問題核心，總得耗費漫長時日，甚至有時在逼近問題核心之前，早已超過期限。
將筆者從這個惡性循環解救出來的是，資深顧問所教給我的「假說思考」。所謂「假說」（hypothesis），是指蒐集資料過程、著手分析之前的「暫時性答案」。「假說思考」可說是一種思維模式或是習慣，從資訊還相當有限的階段起，就不斷思考問題全貌與結論。這個詞語或許各位讀者聽不習慣，其實，除了BCG以外，整個企管顧問界幾乎都如家常便飯般地用著「假說」一詞。討論事情的時候，往往東一句「你的假說是什麼？」西一句「我的假說是……」。
我發現以假說思考進行工作時，不可思議地變得很順利，正確性也大為提高。而漫無目標的資訊蒐集方式，不僅會拖累工作進度，更無助於提高正確性，反而被資訊洪流淹沒。
或許有些讀者認為，假說思考是經驗豐富的企業人士，或訓練有素的企管顧問才具備的本事，自己怎麼可能辦得到？不過，在我看來，「不具豐富經驗或企管顧問的工作經驗，就無法培養及早獲致結論的思考能力（假說思考能力）」，這種想法只要一天不根除，就永遠不會進步。事實上，我認為假說思考是一種「邊做邊學」所培養出來的能力。
剛開始時，所建立的假說未能切中核心乃是家常便飯。可是，人類就是如此有趣，懂得從失敗中記取教訓，會思考這次為何失敗？為何不順利？下次該在哪個環節進行修正？或是採用別種做法？在嘗試錯誤的過程中不斷進步。隨著失敗經驗的累積，假說思考得以持續進化。
希望本書能夠提供經驗尚淺、效率欠佳、判斷力不足的職場工作者，甚至具有一定經驗卻苦無前瞻力或決策力，並且希望能進一步提升領導力的主管們些許幫助。
目錄：
作者序
推薦序 假說思考——前景不明之中，決策依然維持高品質的關鍵能力／耐迪賢
推薦序 學習決策的訣竅／許士軍
推薦序 贏家的思考法／葉明桂
序章：什麼是假說思考？
1資訊夠多，就能確保決策正確？
2及早建立假說，工作才能順利進行
3當下時點「最接近答案」的解答
4如何培養假說思考力？
第一章：首先，要建立假說
1為何需要假說思考
解決問題的速度倍增／一看就知道答案是什麼／結合得自第一線的刺激與過往經驗
2前瞻力與決斷力的堅強後盾
前景不明的情況下，職場工作者必備的特質／歐夫特魔法源於假說思考／天才棋士羽生善治，下手決定於一瞬間
3面對資訊，捨棄重於蒐集
資訊過多反而延誤決策／漫無邊際蒐集資訊，無法付諸行動／低效率的窮盡思考／採取以執行為導向的方式向前邁進
4假說思考有助於掌握全局
著手實驗之前，先提筆寫論文／從有限資訊推論全貌／錯誤的假說也有其效用／切忌死抱假說不放／分析能力在其次，假說思考定高下／為期三個月的專案，兩星期內提出假說／掌握核心，工作就能得心應手
第二章：運用假說
1以假說發現問題、解決問題
兼顧效率與效果的工作利器／發現問題的假說與解決問題的假說／鎖定問題／對具體因應對策提出假說／鎖定具體可行的對策／案例分析：挽救日本職棒的假說
2假說、驗證的反覆循環
反覆過程中業務獲得改善／日本7-ELEVEn的假說與驗證體系／實驗次數愈多，假說愈加進化
3洞察事情的整體架構
窺得全貌就少做白工／案例分析一：撰寫提升化妝品營業額的專案報告／案例分析二：高級加工食品業的競爭策略
4發揮影響力的全盤思考
有效激發行動力／運用假說思考組織簡報／站在聽者立場，重新建立簡報內容的架構／從結論說起的簡報，有哪些優點與缺點？
第三章：建立假說
1企管顧問想到假說的那一瞬間
在討論或訪談過程中醞釀假說／建立假說的方式，沒有標準答案
2由分析結果建立假說
案例分析1:解讀非酒精飲料市場的消費曲線／案例2:解讀日本國內的汽車市占率
3由訪談過程建立假說
案例分析：消費財廠商營收欲振乏力／從訪談中建立假說
4有助於建立假說的訪談技術
首先，要確定訪談目的／實地訪談有如一座寶山／關鍵在於能否打破沙鍋問到底／問題進化，假說也跟著進化／務必撰寫訪談備忘錄
5如何動腦以順利建立假說
刻意地「靈光一現」／方法一：對角思考／方法二：兩極思考／方法三：零基思考
6好的假說有何必要條件？與不好的假說有何差異？
條件一：能夠往下深究／條件二：與行動連結／建立好的假說，為什麼很重要？
7組織假說
明確區分大小問題／案例分析：將業績低迷的原因架構化／透過驗證將假說去蕪存菁
第四章：驗證假說
1透過實驗進行驗證
日本7-ELEVEn的實驗——高價御飯糰會暢銷嗎？／索尼（SONY）的消費者刺激型開發策略／市場測試法（test marketing）成效佳／實驗驗證法只適用於特定情況
2透過討論進行驗證
成員與場所不拘／切記！公司內千萬不要怕丟臉／預想假說的深化與進化／向客戶提出假說前，要經過分析／有效討論的訣竅
3透過分析進行驗證
分析的基本原則：先求有，再求好／分析目的有三個／先有假說再分析
4定量分析的四種基本方法
比較差異分析法／時間序列分析法／散布分析法／因數分解法
第五章：提升假說思考力
1好的假說源於經驗所衍生的敏銳直覺
培養直覺？第六感？／訓練1:不斷思考「所以呢？」（So what?）／訓練2:反覆自問「為什麼？」（Why?）
2透過日常生活反覆訓練
從每天發生的事情預測未來／證明自己不相信的假說是對是錯
3在實際工作過程中進行訓練
戴上對方的眼鏡看事情／假設自己是主管
4不要怕失敗——提升知的韌性
創造性愈高，失敗率愈高／在知的層面不屈不撓、愈挫愈勇
末章：總結本書
1假說的功效——加快工作速度、提高品質
2再怎麼感到奇怪，也要以結論為起點進行思考
3從失敗中學習——萬一錯了，就從頭來過
4把身邊同事、主管、家人、朋友當做練習對象
5避免見樹不見林
後記
參考文獻