本書導覽：

論點設定是解決問題的第一步

◎文／徐瑞廷（本文作者為波士頓顧問公司合夥人兼董事總經理、台北分公司負責人）



　　相信對本書有興趣的你，每天為了解決大大小小的問題而苦惱。經營者思考策略方向或資源分配，業務人員忙著達成銷售目標，行銷人員煩惱如何精準地投放並執行有限的行銷預算，產品經理制定正確的產品規格，工程師則為在預算與時間的限制內交付出產品。

　　然而，你是否也常遇到下列情況？花了許多力氣解決問題，最後卻徒勞無功？比方說，公司業績不振，以為是現有銷售團隊不力，所以換了一批人，給了高額的報酬，業績依舊毫無起色。

　　或是，認定是現有產品市場價格競爭太激烈導致利潤下滑，花了一年時間開發新產品之後反而賣不出去，虧了更多錢。

　　原因無他，很可能就是因為你解決「錯誤的問題」。

　　近年來，坊間充斥著許多問題解決的書，多半著重於利用機械式分解法──把一個所謂大問題，拆成好幾個小問題，然後一個個解決。比方說，如果公司業績不好，因為銷售額等於單價乘以數量，所以分別對為何產品銷售數量不佳，或只是價格設定是否出了問題進行檢討。這種機械式找問題的方法，好處是容易上手，然而，很少能夠真正在實戰上發揮效果──因為許多複雜的問題，並非靠著簡單的分解就能找到答案。

　　舉例來說，手機大廠諾基亞（Nokia）正在為如何能夠突破在智慧型手機（Smartphone）市場所面臨困境而苦惱，如果用機械式分解法來看問題，很有可能會朝著變成如何打敗iPhone與Android手機來思考，或是如何在先進國家與發展中國家取得領先；再者，也可能把問題分解成如何在運營商和零售通路取得優勢來看。不論怎麼分解，你都會發現這些問題還是一樣難以回答，或是就算能勉強回答，也不容易反映在下一步行動上。

　　波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）的顧問每天都在幫助許多組織解決複雜的問題，包括擬定策略、組織設計與再造、發掘新的商業機會、設計進入市場方式、提升組織能力……等。對於如何針對棘手的問題提出解決方案，我們當然有一套方法論（詳情請參閱本書作者內田和成的另一本著作《假說思考》，中譯本由經濟新潮社出版）。但是，各位可能不知道的是，有許多客戶願意花錢雇用我們，不僅因為我們能夠幫助解決問題，更重要的是，我們會協助客戶尋找正確的問題並且著手解決。

　　在BCG內部，我們把這些應該解決的問題稱之為「論點」，也就是應該討論的焦點所在。

　　我們相信，要解決問題的第一步，就是設定正確的論點來回答。

　　本書是我們第一次對外公開BCG論點設定的方法，從「什麼是好的論點？」開始，到「如何發掘、篩選與選定論點？」到整理論點，作者都有詳細的說明。雖然，論點設定沒有一個固定不變的機械化公式，但是，全書提供了相當多BCG顧問常用的實戰手法與案例分析，提供各位讀者參考。

　　有關論點的發掘，通常有三個方式，包括提問並聆聽當事人說明，以及拋出假設並觀察對方反應，或實地走訪現場（工作第一線）。

　　比方說，你可能在與當事人對話的過程中，發現原來公司市場占有率下滑的原因，是因為沒有在新興的通路上取得優勢。或者，在實地走訪現場之後，注意到原來客戶流失，是因為零售商沒有把客戶的不滿傳達到總部。因此，發掘論點的重點在於經常帶有強烈的問題意識，不要被表象所迷惑。

　　至於篩選論點，懂得如何識別論點的「脈絡」好壞乃是關鍵。換句話說，必須了解「好的論點」與「不好的論點」之間的差別。

　　我們相信，一個好的論點絕不會過於空泛，也不會是一個遙不可及的夢想。像是「公司如何能夠在兩年內提升營收五○％？」顯得過於空泛，「我們怎麼樣開發一個像iPhone般的殺手級產品？」則顯得不切實際。

　　一個好的論點，不但是可以解決的，解決之後也能為組織帶來極大的成效。回到剛才諾基亞智慧型手機的例子，「是否應該放棄既有的平台、投入Android陣營？」對諾基亞來說可能就是比較好的論點（諾基亞在二○一一年初，已經決定放棄Android平台，而是採用Microsoft的平台，並逐漸減少投入現有的Symbian平台）。

　　當選定幾個關鍵論點之後，最後再將這些論點利用議題樹（issue tree）的方式梳理邏輯。你很可能會發現，這些關鍵論點之間存在因果關係。比方說，你可能認為「研發人員的滿意度」「客戶回饋的即時性」與「新產品開發能力」是扭轉公司虧損的三大論點，但是「研發人員的滿意度」與「客戶回饋的即時性」，其實是「新產品開發能力」（大論點）之下的兩個子論點（中論點）。

　　目前，《論點思考》與《假說思考》這兩本書，已經成為BCG新進顧問的必讀書籍，相信讀完後對各位尋找問題並解決問題的功力，會有極大的助益。



　　　　　　　　　　　　　　二○一一年八月於首爾

內容簡介：

論點（issue，也稱為議題），指的是「真正的問題」、「真正應該解答的問題」。
論點思考，就是找對「真正問題」的過程。
只要找對了問題、設定正確論點，就已經成功了一半。

發掘論點的關鍵，在於經常懷抱強烈的「問題意識」——當別人把問題丟給我們解決時，要思考「這真的是正確的問題嗎？」以免尚未找對問題之前就急於解決，結果解決了「錯誤的問題」。要想清楚「這是誰的問題？」「這是針對誰而解決的問題？」避免將表象當成論點，忽略了表象背後的問題本質。

管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾說：「最嚴重的錯誤，並非提出錯誤的答案，而是針對錯誤的問題作答。最危險的事情，就是提出錯誤的問題。」

誠如杜拉克一針見血的忠告，在解決問題的步驟「設定問題→擬定解決方案→實際執行→解決問題」當中，如果在一開始「設定問題」的步驟提出了「錯誤的問題」，即使拚命解題、落實執行，也無法彌補問題設定錯誤的事實。

誠如許士軍教授所說：「解決問題，要捉住問題的『要害』。它往往不在於問題的表象，而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset（心態）或mental model（心智模式），也就是本書提到的『問題意識』；否則，我們所看到的問題是孤立的，也沒有意義可言。」

論點思考的四大步驟是：
◎步驟一：篩選可能的論點——論點不等於現象、論點可能會變動
◎步驟二：限縮論點——大膽推測、分辨「脈絡的好壞」
◎步驟三：確定論點——現場探查、確定動機與意圖、與腦中的資料庫對照
◎步驟四：由全貌掌握論點——將論點結構化

本書公開一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識（tacit knowledge），說明如何設定論點、聚焦於真正問題，以情境、對話、案例與實作法，帶您提振實力，提升工作的成效。

【專文推薦】
◎許士軍（元智大學講座教授暨校聘教授）
◎楊千（交通大學經營管理研究所教授）
◎何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長）
◎徐瑞廷（BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人）

序跋：

先找對問題，再解決問題

◎文／內田和成



　　我想很多人都有這樣的經驗——明明照著主管的指示，提出問題的解答並執行完成，但是卻不知怎地，主管並不滿意。

　　這當然也可能是因為主管本來就是個難搞又挑剔的人，不過，其實很多時候是因為解決「錯誤的問題」，所以導致無法讓主管滿意。

　　雖然解決問題是工作上重要的一環，然而，前提是僅限於破解「正確的問題」。

　　職場和學校不同，沒有人會教導我們「請解答這個問題」。也許剛開始時，主管確實會指示我們「解決這個課題」，但是慢慢地，自己必須思考「課題是什麼？」甚至必須自行思索解決方法。如果沒有培養起這種能力，就當不了領導者或經營者。

　　如果因為某些因緣巧合，使得欠缺這種能力的人物當上領導者或經營者時，其所率領的組織或團體就會不知道應投入的課題，而陷入沒有方向、如無頭蒼蠅般混亂的狀態。

　　要怎麼做才能找到正確的問題或應解答的問題呢？波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，BCG）稱此應解答的問題（課題、議題）為「論點」（issue）。公司內部幾乎天天都有這樣的討論：「這個專案計畫的論點是什麼？」「這裡應回答的論點是這個和那個。」

　　所謂「論點」，指的是「應該提出解答的問題」，而定義此應解答問題的過程（process），即稱為論點思考。至於問題解決的過程則是如下進行：

　　先從幾個可能的論點當中，設定真正的論點，再針對該論點，想出幾個解決方案，然後，再從當中選擇最佳解決方案，付諸實行。

　　換句話說，論點思考位於問題解決流程的最上游。

　　如果一開始論點設定錯誤，處理的問題就會是錯誤的問題，因此，即使其後的問題解決作業做得再正確，也不會出現有意義的結果。從而變成只好再回到論點設定的步驟，重新來過。如果想在短時間內提出解答，則一開始的論點設定將會變得十分重要。

　　企業都各有數不盡的問題。即使想把所有問題一一解決，不但沒有時間，且人手也不足。工作都有期限，而能自由運用的工時也有限。因此，必須從中篩選出應解決的問題選項，再從中正確選擇、進行解決，彰顯成效。我想各位讀者應該都已了解，若要彰顯成效，選擇問題極為重要。

　　透過正確進行論點設定，將可限定應思考的方向，從而可捨棄其他許多不需要思考的部分，這是論點思考的好處。

　　一位優秀的管理顧問（consultant）會把自己的經驗和直覺、顧客（或自己的主管）的問題意識，以及對於現象的解釋等所有要素相互對照後，再設定論點。如果是合夥人（Partner）層級的管理顧問，雖然會把其他調查、分析作業全權交給屬下處理，但是，唯有論點設定，一定還是會親自貫徹執行。

　　本書試著把一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識、一般認為只有專家才擁有的超高技藝，設法以進行因數分解的方式，轉化為讀者所能理解的形式詳加說明。

　　筆者在前著《假說思考》（中譯本由經濟新潮社出版）中，主要闡述如何用最高的效率、最有效的方式解決問題，並有幸獲得讀者許多迴響，包括「還好有這本書，讓我處理工作的速度變快了！」「讀了以後，才恍然大悟！」等。

　　這次，這本書則是要提出這個問題：「如果手邊正在解決的問題本身就是錯誤的問題，那該怎麼辦才好？」想要在工作領域獲得成果時，解決問題是一項非常重要的因素。而此時，手邊正在解決「正確的問題」，則是不成文的前提。

　　然而，試想，你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題，真的是正確的嗎？會不會有其他應解決的問題？試著利用這個機會，思索這個問題，也是本書的目的之一。

　　本書如能對眾多希望釐清真正問題本質的職場工作者有所助益，將是筆者最大的榮幸。

目錄：

前言 先找對問題，再解決問題

推薦序 論點，就是找到問題真正的源頭／楊千

推薦序 找對問題，是成功的一半／何飛鵬

推薦序 論點思考，讓你掌握問題的本質／許士軍

導讀 論點設定是解決問題的第一步／徐瑞廷



第一章　你解答的問題正確嗎？



1.解決問題，一切從設定問題開始

怎麼做才能把蛋糕分為二人都能接受的二等分？／最嚴重的錯誤，就是針對錯誤的問題作答／「要打甚麼樣的廣告？」是應該作答的問題嗎？／開發新產品是否有助於公司成長？／問題的關鍵在於「既有客戶」／變更論點促成合作成功



2.論點在解決問題過程中扮演的角色

前紐約市長朱利安尼以論點思考重建紐約／嚴格取締違規穿越馬路行人，竟然減少重大刑案發生率／首先，對於被指派的問題存疑／論點思考，是解決問題的最上游步驟



第二章　篩選可能的論點——策略思考的出發點



1.論點思考的「論點」，究竟是甚麼意思？

針對課題排定優先順序，並限縮範圍／論點思考的四個步驟



2.論點不等於現象

【案例】公司遭小偷／【案例】陷入經營不善的餐廳／【案例】少子化問題／避免設定論點之前直接解決問題／一般問題不足以當成論點／那真的是論點嗎？



3.論點會變動

論點因人而異／論點隨著環境而變化／論點會不斷進化／透過作業或討論，將可找到其他論點



第三章　以大膽推測、看清脈絡好壞，來鎖定論點



1.大膽推測

如何知道好釣場？——建立假說／從似乎能夠明確區分黑白之處切入／探索業主較不關心的領域／連鎖式切入法——問五次「為甚麼」／繼續往下深掘？還是另起爐灶？



2.看清「脈絡好壞」

堅持問題一定要有辦法解決／捨棄解決機率低的論點／判別脈絡好壞的感覺／選項多寡也是重要因素／只要實行就有成效的論點，就是脈絡好的論點／想要一網打盡，最後卻一事無成／經驗有助於提高命中率



第四章　確認全貌、確定論點



1.進行探查

拋出問題，觀察對方的反應／建立「論點假說」的三個切入法／反覆提問，才能找對問題／出其不意的提問，有助於找對問題／到現場實地探查／除了訪談，也要親赴現場實際感受



2.摸清委託者的本意

思考發言的動機、意圖與背景／憑直覺，聽懂對方的「弦外之音」／易地而處，站在對方的觀點思考／讓對方感到既興奮又期待的提案