本書導覽：

◎文／徐瑞廷（波士頓顧問公司〔BCG，Boston Consulting Group〕合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人）
　　
　　過去，經營者在制定策略目標時，習慣線性思考，複製自己的成功經驗，守住擅長領域，不斷精進優化，希望藉此獲得更大的成功。
　　
　　例如台灣高科技產業在製造產品時，大多依附在國際大廠下，依循他們設定的遊戲規則或規格，透過大量生產來壓低成本、提高良率，而這套模式也幾乎等於台灣經濟發展的基石。
　　
　　然而，當環境變動快速，遊戲規則改變之際，如果企業依然只懂得追求量和降低成本，可能無法開創新局，甚至遭到市場淘汰。
　　
　　有鑑於此，波士頓顧問公司（BCG）資深合夥人馬丁．瑞夫斯（Martin Reeves）與二位同事合著的《策略選擇》（Your Strategy Needs A Strategy），可以說是 BCG 近十年發表過最具突破性的商業概念，陸續在歐美、中國、日本引起迴響。
　　
　　●因應產業環境制定策略，了解策略調色板的五種原型●
　　
　　我和幾家台灣企業的高層聊過之後，發現這本書對於在這塊土地上努力打拚的產業界也能帶來啟發。這本書點出企業領導者與主管們無法為外人道的困境，那就是產業環境變化太快，以往制定策略的方式早已落伍。
　　
　　瑞夫斯等人在本書中提出思考的新角度，那就是隨著局勢變化，企業領導者和主管在制定策略時，應該有一套「選擇制定策略方式的策略」，針對產業環境或事業處境，量身挑選、打造最合適的管理工具。
　　
　　這個方法稱為「策略調色板」（strategy palette），以產業環境的「可預測性」（predictability，企業能否預測商業環境未來的發展變化）、「可塑性」（malleability，企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境），以及「環境嚴苛性」（harshness，企業能否在商業環境中生存），以三軸對應五種產業環境與策略原型。
　　
　　1.經典型（classical）策略：因應「能夠預測，但無法改變」的環境，制定「做大」的策略
　　
　　產業未來明確可見，無法改變。鋼鐵、石油、電信等產業的環境變動性較低，未來發展容易預測，單憑一家企業的力量無法扭轉產業發展。身處於這種環境的公司，最好跟著整體經濟發展，穩定複製成功經驗，盡可能擴大規模、提高市占。
　　
　　2.適應型（adaptive）策略：因應「無法預測，也無法改變」的環境，制定「求快」的策略
　　
　　產業發展方向模糊，難以帶來變革。典型的例子就是互聯網產業，因為市場變化太快，沒人知道下個月或下一年會走向何方，難以帶來產業變革。最適當的做法是放棄追求效率和規模最大化，藉由大量試錯（trial and error），找出最能被市場接受的策略。
　　
　　3.願景型（visionary）策略：因應「能夠預測，也能夠改變」的環境，制定「搶先」的策略
　　
　　產業未來明確可見，有機會獨霸一方。如同許多企業認定機器人未來商機巨大，現在就開始大量投資，增聘人員、擴增設備、投入研發。只要經營者心中有明確的藍圖，知道 3～5 年後能夠回收，就全力投資、勇往直前吧。
　　
　　4.塑造型（shaping）策略：因應「不能預測，但能夠改變」的環境，制定「協調」的策略
　　
　　產業發展模糊，有機會建立新規則。不過，這個策略對台灣企業來說比較困難。當沒人知道市場會往哪裡走，但是人人都有機會引領產業發展方向的時候，企業應該盡快建立以自己為中心的生態系統（ecosystem），就像 Apple 創造的 App Store 定義了業界規格、下載方式和收益方式，等於制訂出產業的遊戲規則。
　　
　　5.重塑型（renewal）策略：因應「企業資源嚴重受限」的環境，制定「求存」的策略
　　
　　在嚴酷的環境中，當外部環境變差，導致目前的經營方式無法維持時，保存資源或騰出資源，尋求轉型與變革，藉此重新塑造企業的活力與競爭力。
　　
　　●兼顧拓展本業與探索新事業，培養同時解決矛盾的能力●
　　
　　在商業環境中，企業需要同時或先後運用多種策略，才能因應商業環境的變化，不僅現階段保持本業獲利的拓展（exploitation），同時進行新事業的探索（exploration）以確保能夠在未來生存。
　　
　　然而，在大企業中，本業與新事業之間經常產生矛盾，眼前的本業必須維持獲利穩定才能活在當下，又要探索創新才能迎向未來，究竟如何同時解決看似矛盾的問題？
　　
　　2016年，瑞夫斯來台與企業高階主管分享本書時，特別強調「雙元性創新」（ambidexterity）。這個字的原意是指能左右手都能熟練地使用，引申為雙管齊下或兼容並蓄。本書中，雙元性創新是組合並應用策略調色板五種策略原型的能力，企業可以依據所在地區、產業、功能與企業生命週期的不同，因應複雜多變的商業環境，量身打造合適的策略方法。
　　
　　瑞夫斯指出，現代企業想要生存，必須像網球高手一樣，左右手都能擊出強而有力的球。因此，避免將策略調色板視為僵化的框架，應該更彈性地搭配活用。
　　
　　舉例來說，目前有些企業已經針對不同的事業體和部門，混合使用兩種策略原型，像是科技大廠華為的案例經驗值得借鏡。「該公司在奮力成為全球知名的通信設備製造商之後，2011 年正式從 B2B 跨入 B2C 領域，推出自有品牌的手機。」這一句話就講完的策略，背後卻是涉及了組織內部自我顛覆的改革，畢竟公司長年聚焦於大量生產、撙節成本、客戶服務，而這些優勢和專長，無法直接套用在販售手機給消費者的業務上。
　　
　　從2011 年起，華為投入大量資源進行市調、調整組織結構及布建通路，在人員配置、銷售管理、服務思維上都做了大大小小的變革，才逐步在製造商的基礎之下，增加員工對市場的敏感度，成功形塑出自有品牌，在手機市場站穩全球第三的位置。
　　
　　值得注意的是，華為在嘗試開發新事業的同時，並沒有停止耕耘原本的通信設備 B2B 業務，只是以左右開弓、兼容並蓄的方式做生意。這才是瑞夫斯所談的，「企業應該活用不同策略原型，參照所處的產業環境做出因應，才能生存下去」。
　　
　　●如果不設法自我顛覆，只有等著別人顛覆你●
　　
　　前述的華為是雙元性創新的成功案例，從另一個角度思考，究竟是什麼原因，導致企業無法成功兼顧本業與新事業？
　　
　　記得有一次，我前往越南拜訪客戶，他們是產業內前幾名的大集團，本業績效卓著。在網路與科技的大趨勢下，該公司高階主管也都體認到發展新事業的重要性。可是，每次一談起「創新專案」，許多產業優等生就退縮了。有些是缺乏危機意識，認為沒必要變革；有些顧忌本業還有不錯的獲利，因此不敢大膽創新；有些則缺乏自我顛覆的新思維。
　　
　　這群人往往被思考慣性或成功模式綁架，難以開創新未來。這通常不是單一企業遇到的問題，幾乎每位經營者都眼睜睜看著新科技來勢洶洶，或是原本不屬於這個產業的外來者侵門踏戶，破壞產業既有的遊戲規則，雖然著急地成立新事業的研究團隊，但最後成功找出新方向的企業卻微乎其微。
　　
　　瑞夫斯以企業的「動態性」（dynamism，指產業環境的變動程度）和「多樣性」（diversity，指公司經營範疇的多元性）為兩軸，區分出四種可行做法，協助企業在既有事業之外，發展新的獲利模式：
　　
　　1.分離（separation）
　　
　　當產業環境變動程度低，而公司要拓寬經營的範疇、變得更為多元，就可以考慮拆分旗下的事業部，獨立於公司之外。
　　
　　像是西南航空（Southwest）這類低價業者逐步瓜分市場時，傳統大型航空公司雖然也相應成立低價航空，卻多半以失敗收場。
　　
　　最成功的案例就是由澳洲航空（Qantas）成立的捷星航空（Jetstar），其成功關鍵在於澳航讓捷星徹底獨立，不僅總部設在不同城市，捷星大部分的人才也從外部延攬，並不是從澳航內部調派，使得捷星徹底脫離了傳統航空的思維，以全新方式經營低價航空事業，最終才能取得成功。
　　
　　2.轉換（switching）
　　
　　如果企業所處的環境變動性較高時，持續探索自有技術可以應用到哪些領域。
　　
　　以玻璃製造商康寧（Corning）為例，該公司每年除了銷售既有項目（LCD電視和行動設備的玻璃面板，通信網路的光纖和電纜，光學生物感測器等等），也持續投資研發，由新的研究小組進行創意性探索。智慧型手機的玻璃螢幕 Gorilla Glass，就是康寧探索出的新路，從探索型產品轉變為新的財源。
　　
　　採取此策略時，企業必須格外留意新事業和本業需要不同的管理方式、人事制度、績效考核，否則新事業很容易因為賺不到錢，在公司內沒有發聲權，搶不到好人才和資源，難有機會壯大。
　　
　　3.自我組織（self-organizing）
　　
　　事業範疇較廣，各領域的變化速度又快，可採取這項策略。賦權給事業單位自行決策，並為結果負責，讓每個創新計畫各自成立新事業單位，以即時因應所屬領域的變化，也能視需求調整管理的制度和風格。
　　
　　此時，母集團應該梳理公司架構，制定明確的遊戲規則，包含研究團隊達成哪些條件就能成立新事業、虧損到哪個程度就必須退場、各事業體中哪些資源可以共享。
　　
　　海爾集團就是採行這套策略，發展出近 2000 個事業單位，各自有營運計畫、策略目標和損益表，靈活因應市場變化，推出新產品，成功跨足家電、藥品、通訊、軟體、物流、金融等領域。
　　
　　4.外部生態系統（external ecosystem）
　　
　　當企業面對的環境太過複雜、難以預測，可以試著仿效蘋果（Apple）的做法。為了讓手機應用程式（App）符合各地消費者的需求，蘋果應用程式商店（Apple’s App Store）成為程式上架平台，制訂一套 App 運作規格，以及上架、下載和收費的流程，廣邀全世界程式開發者共襄盛舉。
　　
　　Apple 無法預測哪些 App 會被用戶刪除或保留，但是只要外部創新者持續增加，自然會有爆紅或長銷款出現。換句話說，Apple 不必太費心開發 App，只要平台管理好，全世界的開發者都會來幫忙。
　　
　　許多產業都感受到翻天覆地的變化，如果你尚未感受到這股顛覆的力道，不妨自問這個問題：「如果另一個與我所屬產業不相干的企業龍頭，宣布進軍我所屬的產業，我該怎麼辦？」
　　
　　像是六月間，亞馬遜（Amazon.com）宣布收購全美最大天然有機食品連鎖零售商Whole Foods Market。電商收購超市，虛實整合，這不是遠在天邊的新聞，就在我們眼前發生。
　　
　　以往我們都以為翻天覆地的變化需要很長時間，但是，現在你我都身處其中，沒有人能夠逃避。希望這本書，能夠提供所有在巨變時代中的企業經營者和主管們，面對混沌、解決矛盾進而奮力求生的線索。（本文改寫自《經理人月刊》徐瑞廷專欄「管理顧問的工具箱」）

內容簡介：

◆今周刊1075期（2017年7月27）書摘推薦

巨變時代中，最重要的策略經典！
一本書，告訴你企業如何正確選擇與執行策略，
本業持續獲利又能兼顧新事業，
面對挑戰，挺進未來！

根據波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）最新研究指出，未來五年內，三分之一的上市企業可能會消失；不僅如此，領先和落後企業之間的差距，已達到有史以來最高水準。這個研究結果顯示，當今企業找到有效的策略管理方式，比以往任何時候都來得重要。身處多變的商業環境中，正確的策略顯得重要，卻又困難重重。往後數年內，商業界將經歷前所未有的變革，企業領導者需要新的策略思考才能因應變化。

本書提出BCG策略智庫長達五年的調查研究成果，名為「策略調色板」（Strategy Palette），這是按照三個維度分類，包括：可預測性（predictability，企業能否預測商業環境未來的發展變化）、可塑性（malleability，企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境），以及環境嚴苛性（harshness，企業能否在商業環境中生存）。這三個維度形成五種商業環境，每一類環境都需要企業制定且落實相應的策略，分別是：

．經典型（classical）：因應「能夠預測，但無法改變」的環境，制定「做大」的策略。
．適應型（adaptive）：因應「無法預測，也無法改變」的環境，制定「求快」的策略。
．願景型（visionary）：因應「能夠預測，也能夠改變」的環境，制定「搶先」的策略。
．塑造型（shaping）：因應「不能預測，但能夠改變」的環境，制定「協調」的策略。
．重塑型（renewal）：因應「企業資源嚴重受限」的環境，制定「求存」的策略。

企業需要同時或先後運用多種策略，才能因應商業環境的變化，不僅現階段保持本業獲利的拓展（exploitation），同時進行新事業的探索（exploration）以確保能夠在未來生存，這種兼容並蓄的能力稱為「雙元性創新」（ambidexterity）。原意是指「雙手並用」，引申為「雙管齊下、兼容並蓄」，亦即組合並應用策略調色板五種策略的變通能力，有助於人們面對矛盾並且同時解決矛盾。

策略，是通往目標的手段，本書指引所有企業，依據地區、產業、功能與企業生命週期的不同，因應複雜多變的商業環境，量身打造合適的策略方法。為企業領導者提供完整的策略選擇與實用的執行細節，是面對巨變時代必讀的策略經典。

BCG以「策略調色板」為基礎，開發了一款App遊戲。你可以透過經營最簡單的業務「賣檸檬汽水」，來探索每一種類型的策略，觀察它們在何種環境下效果最佳。
可透過 Apple's App Store或Google Play搜尋「BCG」下載「策略調色板遊戲」。

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這本書點出企業領導者與主管們無法為外人道的困境，那就是產業環境變化太快，以往制定策略的方式早已落伍。希望這本書，能夠提供所有在巨變時代中的企業經營者和主管們，面對混沌、解決矛盾進而奮力求生的線索。
——徐瑞廷（波士頓顧問公司〔BCG，Boston Consulting Group〕全球合夥人兼董事總經理，BCG臺北辦公室負責人）

我相信這本書對所有的企業都會有不同程度的幫助，在此推薦給讀者共享之。
——金聯舫（清華大學科技管理學院副院長兼EMBA．MBA執行長）

策略調色板具體描繪通往成功的要道，為讀者在紛繁複雜的全球商業世界中指明瞭方向。本書通俗易懂、包羅萬象，是企業領導者制定與實施新策略的必讀之書。
——晏瑞德（Ian Read），輝瑞（Pfizer）總裁兼首席執行長

這不是一本過度簡化策略的書，也不是一本標榜能夠解決一切問題的