最難帶的一群人是部屬，帶起來最輕鬆的叫班底，
想成為天天喝茶看報就能達成任務的輕鬆主管，
你需要的不是部屬，而是班底。

以下這種狀況你發生過嗎：

◎才剛接手新部門，馬上有資深員工用理念不合和健康問題求去。
（講白了，就是不想聽你的）

◎你交辦他小事，他說你不重視他；給他大事，他說壓力太大無法承擔。
（不管怎麼做，都有人不滿意）

◎上任第一天，發現組織裡盡是：一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時
下班的公務員部屬、有事交辦卻回你「等我有空」……，一個比一個難搞。

面對這樣的散沙團隊，別氣餒，不是你的能力有問題，
而是你需要一套打造班底的技術，讓大家都服你。

作者高島宏平不到30歲就創業，一開始赤字頻頻、人員流動率又高，一度懷疑自己是否勝任，但後來他只用一個問題：「你的綽號是什麼？」加上幾個步驟就收服所有人，讓公司成為業績飆升10倍，產休回鍋率100％、營業額180億的上市企業。

怎麼辦到？

◎觀察：誰是我的班底───看見部屬的長處，他會服你

•分配工作之前，先找出部屬的「1」──
一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍，所以你得先利用幾個案子，
測試部屬的1在哪裡。

•公私分明？錯！有效管理必須公私混淆，
感覺部屬不對勁時，問就對了──
因為答案往往與工作無直接相關。（臉臭可能是昨晚跟老婆吵架，不是對你不爽。）

◎傳達：你的話要如何刻在部屬心裡

•光用業績目標說話，沒人想聽你，得轉成部屬想聽的話──
「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個家庭帶來食安健康吧！」

•常常「一語中的」，是管理眾人的開始，
你要刻意製造「相信我，我說的事都會發生」的場面──
找出容易預知的小事，事先告知部屬事情會這樣演變，而事情常常如你所預料時，她們會覺得當你的班底是明智的選擇。

◎配置：部屬說想做、喜歡的事，你要知道這多半是誤會，喜歡說話未必適合當業務，
部屬的適性連他自己都未必知道，你得找出他的適性。

•他說想做不等於他適合，但適合了就會想做──
所以別問部屬「你想做什麼？」、「你喜歡什麼？」
就算部屬說自己不擅長，只要你覺得合適，就應該放手給他。

◎帶入：如何讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事

•把流程分得很細，讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。

•分配工作，關鍵就在──讓他從旁觀的酸民，變成參與任務的當事人，同時讓他做稍微有點超出能力範圍的事。

◎培養：讚美部屬的進步，並對他的強項施加負荷

•怎麼讚美：稱讚部屬不要針對能力，要針對變化，有進步就稱讚。
斜向傳話，可信度最高──
「A部長對你讚不絕口」「我去拜訪B公司時，負責人一直誇獎你」。

•主管該怎麼罵人──先認可他的能力，再講缺失。

◎染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？

•因為染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛，所以，看起來很努力。

•怎麼重振？找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏，
與其思考這位部屬到底出了什麼問題，不如想，他做什麼沒問題，讓他一定贏。

本書並附上管理絆腳石與誤會體檢表，例如：

我和部屬明明天天都有對話，他卻說：沒有發表意見的機會
我給了建議，部屬卻回你：你之前不是這樣說的
開會時都不說話，寫給我的電子郵件卻又臭又長……

以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考，
讓你也能建立一個人人都服你的一流班底！

作者簡介：

髙島宏平

1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時，自己成立了新創企業，開始從事網路事業。1998年研究所畢業，同時進入外資系顧問公司麥肯錫，為商業E化團隊的核心成員。

2000年６月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念，成立了Oisix株式會社，並就任該公司的代表取締役社長（代表董事兼執行長）。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務，並於2013年３月在東証Mothers股票上市。

2007年被選為世界經濟論壇（達沃斯論壇）的「Young Global Leaders 」。2008年獲得「Porter Prize」、2011年獲得日經商業線上（nikkei business online）主辦的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。

著有『LIFE IS VEGETABLE』（日本經濟新聞出版社）。

譯者簡介：

程永佳

日本語能力試驗一級。日本橫濱國立大學碩士畢業，專攻經營學（日本交流協會獎學金）。畢業後在日本工作約一年半後回台，雖然專業領域是商業財經方面，對其他領域的翻譯也樂於接受，翻譯不同領域的東西是個吸收新知的好管道。譯有《松浦彌太郎Ｘ伊藤正子上質男女の圖鑑》（大是文化出版）。