小至開會用的一枝筆、一杯咖啡都要記錄原價，
大至拆解競爭對手生產的商品以推測零件原價，
全面徹底地掌握成本，
正是豐田之所以成為世界級企業的理由。

精實生產、消除浪費是一般人對豐田的認識，然而豐田之所以能穩坐全球汽車業龍頭地位，靠的其實是精準到位的「成本控管術」。讓原價意識根植於每名員工心中、在設計開發的早期階段就決定原價以確保獲利、磨鍊員工推測與正確計算原價的能力……這些正是讓豐田維持獲利能力不墜的關鍵！
本書作者曾在豐田負責建廠規劃與原價企劃，並參與了豐田投資國瑞專案，在台灣任職過3年半的時間，書中彙集了其在日本豐田與台灣國瑞推展專案計畫的各種經驗，並深入剖析盈利能力全球第一的豐田傲視業界的「原價企劃手法」與「降低原價的步驟」，內容詳盡完整，相當值得業界參考。

◎正確地分析出構成產品的所有原價
想壓低成本，首先必須做的就是正確計算現有產品的原價。「5月9日，製造某項產品時使用了8雙手套、13條毛巾」，從這樣的紀錄開始做起，才能計算出「每項產品的原價」。雖然詳細記錄不同產品使用的耗材頗為麻煩，但是不養成這種習慣的話，就無法計算出「每項產品的原價」。在豐田的工廠裡，進行原價管理時必須依「產品、零件、組別」來分類，並加以記錄。

◎透過「拆解」分析競爭對手的零件價格、設備或製程
競爭對手發售新車時，豐田至少會買2輛回來研究。其中一輛主要是用來進行各種測試，另一輛則會拆開來加以分析、調查，如果發現了一個新式樣的零件，便會研究它是以什麼材料製成、以什麼製程及工法製作、性能如何、原價多少……假如得出的結論是對手的原價更便宜，則必須加以研究，藉以吸收對手的優點。不只技術部門，採購部門也會進行拆解活動，持續不斷地磨鍊推測原價的能力。

◎在設計開發階段決定所有的獲利要素
「原價企劃」是豐田特有的名詞。在豐田，直到進入量產階段為止，每個月都會慎重召開一次包括副總裁也要出席的「原價企劃會議」，討論並決定對策，讓成本得以持續維持在原本預定的額度裡。由於設計開發的進展愈多，能夠降低原價的空間就越愈少，因此在設計開發（原價企劃）的早期階段決定好會大幅影響成本的原料、設備、製程等細節的話，才有可能確保獲利。

作者簡介：

堀切俊雄

◉──豐田Engineering公司總經理。畢業於日本九州大學工學部航空工學系、名古屋工業大學產業戰略碩士。1966年進入豐田汽車公司後，從事日本工廠產線的工程規劃．設備計畫．TPS（Toyota Production System，豐田生產方式）等工作。1979年後從事東南亞、澳洲、紐西蘭、南非、葡萄牙、中國等國外工廠產線的工程規劃．設備計畫．TPS工作。此外，1987年之後，除了擔任台灣國瑞汽車的經營管理職務外，也參與拓展中國的零件生產事業的事業企劃。

◉──2002年，設立豐田Engineering公司，擔任總經理之職。該公司的成立目標是支援、指導日本國內以及俄國、中國、韓國的製造業導入TPS。除此之外還曾為哈雷摩托車公司、波音公司等美國製造業導入TPS。

◉──2008年，設立豐田管理研究所，擔任總經理之職。為富士通及韓國浦項鋼鐵等企業做總體管理系統（Total Management System，TMS）的經營．管理指導。2009年設立社團法人TPS檢定協會，擔任理事長。致力於推廣改善活動。

【審訂者簡介】

李兆華

國瑞汽車前資深專案經理

於1988年任職於國瑞汽車公司，經歷了本書作者堀切俊雄先生所描述的國瑞導入豐田生產方式的過程。

1998年起，專任向供應商展開豐田生產方式，並參與自行車、工具機產業導入豐田生產方式的計畫，2015年退休。

為加快豐田生產方式的傳播速度，曾企劃、翻譯近30冊有關豐田生產方式的英日文專著。退休後仍繼續學習豐田生產方式，以將所學分享同好、貢獻社會為終生職志。