內容簡介
《未來在等待的人才》作者 帶你發現讓工作能力大幅躍升的祕訣
說到激勵，科學所知和企業所為之間有一條鴻溝存在。目前的企業作業系統是以胡蘿蔔和棍子這類外在誘因做為核心，不僅效果不彰，還常常弊多於利。我們需要一個升級版，而科學已為我們指引了方向。這個嶄新系統包含三大元素：（一）自主──主導我們自己人生的欲望；（二）專精──對自己念茲在茲的事情精益求精的衝動；（三）目的──從事一個超越小我的遠大目標的渴望。
過去，我們大部分的人都遵循著如下的行為模式：老闆答應我們加薪，我們工作就格外賣力；用功可望拿到好分數，我們就花更多時間讀書；遲到要扣薪水，我們就乖乖準時上班……這一切係由外在動機所構築出的回報系統──只是我們所有人都是追著棍子上的胡蘿蔔跑的驢子。這種動機論在大量生產的工業時代或許行之有效，但隨著資訊時代取代工業時代以降，短期獎勵和依據績效計酬的薪資制度往往效果不彰甚至弊多於利，而外在動機論也往往讓有關創意的問題解決陷入困境。人類天生就有追求新奇與挑戰的內在傾向，可以延伸並鍛鍊自己能力，並且主動探索與學習，如今我們所從事的那些非制式化、藝術創意，或是宏大遠景的工作，在在需要經由內在動機來達成目標。這種內在動機論已然超越外在動機論，成為現代生活最有希望的一種力量，不僅是個人轉型圖進最有力的一個工具，同時也是你我必須瞭解並活用的最新人才趨勢。
《未來在等待的人才》作者丹尼爾˙品克就人類真正的激勵源頭做了一番撼動管理典範的檢視，指出人類或可利用這個洞察走向更有智慧的工作方式和更好的生活。
大部分的人都相信，無論是激勵自己或他人，最好的方法就是以金錢之類的外在酬賞做為誘因──也就是胡蘿蔔加棍子。丹尼爾˙品克直言這是錯誤做法。無論是工作、學校或家庭，要獲得卓越表現和高度滿足，奧祕其實繫於人類的一股內在需求──嚮往主導自己人生、學習新知、創造新局，貢獻一己之力讓世界更上層樓。
品克以四十年來攸關人類激勵的科學研究做為理論依據，將科學所知和企業所為之間存在的不配稱揭露於世。雖然胡蘿蔔加棍子在二十世紀曾經奏效，但面臨現今趨勢的挑戰，用它來激勵員工其實是大錯特錯。品克檢視了真正具有激勵效用的三個要素：自主、專精、目的，並點出許多充滿巧思且令人驚艷的門道，引領我們付諸實踐，不僅可以改變人們的思維，也將徹底改變你我的生活。
說到激勵，科學所知和企業所為之間有一條鴻溝存在。目前的企業作業系統是以胡蘿蔔和棍子這類外在誘因做為核心，不僅效果不彰，還常常弊多於利。我們需要一個升級版，而科學已為我們指引了方向。這個嶄新系統包含三大元素：（一）自主──主導我們自己人生的欲望；（二）專精──對自己念茲在茲的事情精益求精的衝動；（三）目的──從事一個超越小我的遠大目標的渴望。
過去，我們大部分的人都遵循著如下的行為模式：老闆答應我們加薪，我們工作就格外賣力；用功可望拿到好分數，我們就花更多時間讀書；遲到要扣薪水，我們就乖乖準時上班……這一切係由外在動機所構築出的回報系統──只是我們所有人都是追著棍子上的胡蘿蔔跑的驢子。這種動機論在大量生產的工業時代或許行之有效，但隨著資訊時代取代工業時代以降，短期獎勵和依據績效計酬的薪資制度往往效果不彰甚至弊多於利，而外在動機論也往往讓有關創意的問題解決陷入困境。人類天生就有追求新奇與挑戰的內在傾向，可以延伸並鍛鍊自己能力，並且主動探索與學習，如今我們所從事的那些非制式化、藝術創意，或是宏大遠景的工作，在在需要經由內在動機來達成目標。這種內在動機論已然超越外在動機論，成為現代生活最有希望的一種力量，不僅是個人轉型圖進最有力的一個工具，同時也是你我必須瞭解並活用的最新人才趨勢。
《未來在等待的人才》作者丹尼爾˙品克就人類真正的激勵源頭做了一番撼動管理典範的檢視，指出人類或可利用這個洞察走向更有智慧的工作方式和更好的生活。
大部分的人都相信，無論是激勵自己或他人，最好的方法就是以金錢之類的外在酬賞做為誘因──也就是胡蘿蔔加棍子。丹尼爾˙品克直言這是錯誤做法。無論是工作、學校或家庭，要獲得卓越表現和高度滿足，奧祕其實繫於人類的一股內在需求──嚮往主導自己人生、學習新知、創造新局，貢獻一己之力讓世界更上層樓。
品克以四十年來攸關人類激勵的科學研究做為理論依據，將科學所知和企業所為之間存在的不配稱揭露於世。雖然胡蘿蔔加棍子在二十世紀曾經奏效，但面臨現今趨勢的挑戰，用它來激勵員工其實是大錯特錯。品克檢視了真正具有激勵效用的三個要素：自主、專精、目的，並點出許多充滿巧思且令人驚艷的門道，引領我們付諸實踐，不僅可以改變人們的思維，也將徹底改變你我的生活。
作者簡介
作者介紹
丹尼爾‧品克 (Daniel H. Pink)
知名趨勢寫手，曾於《哈佛商業評論》大膽提出「藝術碩士是新的MBA」觀點。係暢銷書《未來在等待的人才》、《自由工作者國度》（Free Agent Nation）、《動機，單純的力量》等書作者、《連線》雜誌（Wired）特約編輯，經常在《紐約時報》雜誌、《哈佛商業評論》就勞工、商業與政治議題發表文章，並就經濟轉型及新興職場趨勢於世界各大學、企業巡迴講演，也在無數電視、廣播媒體解析商業與社會趨勢，亦是前白宮講演撰稿員。《自由工作者國度》曾是《華盛頓郵報》非小說與商業類暢銷書。《出版人週刊》讚譽此書已成為「人力資源管理關係的基石」。《未來在等待的人才》已翻譯成多國語言版本，strategy +business、《邁阿密先鋒報》（The Miami Herald）及《快速企業》（Fast Company）等媒體推薦為二○○五年最佳企管書。二○一一年，入選《哈佛商業評論》與「五十大思想家」共同舉辦的「全球五十大管理思想家」。另著有《強尼班柯的冒險》（The Adventure of Johnny Bunko）。現與家人定居於美國華府。
歡迎讀者聯絡。電子信箱為：[email protected]
譯者介紹
丹尼爾‧品克 (Daniel H. Pink)
知名趨勢寫手，曾於《哈佛商業評論》大膽提出「藝術碩士是新的MBA」觀點。係暢銷書《未來在等待的人才》、《自由工作者國度》（Free Agent Nation）、《動機，單純的力量》等書作者、《連線》雜誌（Wired）特約編輯，經常在《紐約時報》雜誌、《哈佛商業評論》就勞工、商業與政治議題發表文章，並就經濟轉型及新興職場趨勢於世界各大學、企業巡迴講演，也在無數電視、廣播媒體解析商業與社會趨勢，亦是前白宮講演撰稿員。《自由工作者國度》曾是《華盛頓郵報》非小說與商業類暢銷書。《出版人週刊》讚譽此書已成為「人力資源管理關係的基石」。《未來在等待的人才》已翻譯成多國語言版本，strategy +business、《邁阿密先鋒報》（The Miami Herald）及《快速企業》（Fast Company）等媒體推薦為二○○五年最佳企管書。二○一一年，入選《哈佛商業評論》與「五十大思想家」共同舉辦的「全球五十大管理思想家」。另著有《強尼班柯的冒險》（The Adventure of Johnny Bunko）。現與家人定居於美國華府。
歡迎讀者聯絡。電子信箱為：[email protected]
譯者介紹
目錄
引言
「這下事情真的變得非常奇怪。以科學語言來說，這就好比你將一顆鐵球滾下一個斜面好測試它的速率，卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的絃外之音是：我們對行為引力方面的理解並不足夠──被我們視為無法撼動的鐵律其實有許多漏洞。」
第I部 新的作業系統
1. 激勵２.０的崛起與式微
「然而，在本世紀的最初十年間，大家就已發現，這個老舊又耐操的作業系統根本沒有效用可言。在這段商業、科技以及社會進步疲弱得令人心驚的時期，它每每突然當機──次數頻繁，而且令人措手不及。大家不得不繞過它的缺失，另謀他途設法解決。最重要的是，它和現代企業的許多層面變得扞格不入。」
2. 胡蘿蔔和棍子（經常）失效的七個原因
「換句話說，獎賞像是一種詭異的行為煉金術：能把有趣的差事化為苦工，讓玩耍變成工作。」
2A 附篇：胡蘿蔔和棍子奏效的特殊情境
「雖然這個以獎懲為核心的作業系統壽命已超過有效期限而亟需升級，但這並不表示我們必須把它的每一吋都當廢鐵看待。」
3.Ｉ型行為與Ｘ型行為
「一幅畫可能勝過千言萬語，不過，有時候力量還不及兩個字母。」
第II部 三大要素
4. 自主
「或許，該是把『管理』這個辭彙拋掉，讓它和『冷藏庫』、『無馬馬車』這些已經積灰的語言一起塵封起來的時候了。這個時代需要的並不是更好的管理。它需要的是一場自主精神的文藝復興。」
5. 專精
「無論在職場辦公室或學校課堂，我們卻是順從太多，投入太少。順從或許可以讓你熬過白晝，但唯有投入才能讓你走過漫漫長夜。」
6. 目的
「追求目的，是人類的本性。而今，這個本性以前所未見的規模、以不久之前還無法想像的眾多人數被揭櫫出來並顯現於世。這樣的結果或能讓我們的企業恢復青春活力，讓這個世界得以重生。」
第III部 I型工具箱
無論你是在尋找更好的組織經營模式、探索事業生涯、幫助你的小孩成長，在這裡都可找到適合的法門、最佳工具或一本推薦書。 若是需要對這本書做個快速總覽、搜尋某個辭彙，本工具箱也一應俱全。
「這下事情真的變得非常奇怪。以科學語言來說，這就好比你將一顆鐵球滾下一個斜面好測試它的速率，卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的絃外之音是：我們對行為引力方面的理解並不足夠──被我們視為無法撼動的鐵律其實有許多漏洞。」
第I部 新的作業系統
1. 激勵２.０的崛起與式微
「然而，在本世紀的最初十年間，大家就已發現，這個老舊又耐操的作業系統根本沒有效用可言。在這段商業、科技以及社會進步疲弱得令人心驚的時期，它每每突然當機──次數頻繁，而且令人措手不及。大家不得不繞過它的缺失，另謀他途設法解決。最重要的是，它和現代企業的許多層面變得扞格不入。」
2. 胡蘿蔔和棍子（經常）失效的七個原因
「換句話說，獎賞像是一種詭異的行為煉金術：能把有趣的差事化為苦工，讓玩耍變成工作。」
2A 附篇：胡蘿蔔和棍子奏效的特殊情境
「雖然這個以獎懲為核心的作業系統壽命已超過有效期限而亟需升級，但這並不表示我們必須把它的每一吋都當廢鐵看待。」
3.Ｉ型行為與Ｘ型行為
「一幅畫可能勝過千言萬語，不過，有時候力量還不及兩個字母。」
第II部 三大要素
4. 自主
「或許，該是把『管理』這個辭彙拋掉，讓它和『冷藏庫』、『無馬馬車』這些已經積灰的語言一起塵封起來的時候了。這個時代需要的並不是更好的管理。它需要的是一場自主精神的文藝復興。」
5. 專精
「無論在職場辦公室或學校課堂，我們卻是順從太多，投入太少。順從或許可以讓你熬過白晝，但唯有投入才能讓你走過漫漫長夜。」
6. 目的
「追求目的，是人類的本性。而今，這個本性以前所未見的規模、以不久之前還無法想像的眾多人數被揭櫫出來並顯現於世。這樣的結果或能讓我們的企業恢復青春活力，讓這個世界得以重生。」
第III部 I型工具箱
無論你是在尋找更好的組織經營模式、探索事業生涯、幫助你的小孩成長，在這裡都可找到適合的法門、最佳工具或一本推薦書。 若是需要對這本書做個快速總覽、搜尋某個辭彙，本工具箱也一應俱全。
各界推薦／推薦序
吳若權 知名作家‧主持人
李欣頻 知名廣告創意人
黑幼龍 卡內基訓練®大中華地區負責人、幼龍企業管理顧問有限公司負責人
詹宏志 PChome Online董事長
詹偉雄 學學文創志業副董事長
聯合推薦
依姓氏筆畫排列
「《動機，單純的力量》是少數能讓你深思又能刺激你起而行的書。作者以科學為證，籲請大眾對激勵重做思考，觀點深具說服力──隨後還提供你需要的工具以供轉變生活之用。」
──曼梅特˙歐茲（Dr. Mehmet Oz.）《你的身體導覽手冊》（You: The Owner's manual）作者之一
「切中核心。」
──《美國新聞與世界報導》（U.S News & World Report）
「直言不諱，擲地有聲。」
──《邁阿密先鋒報》（Miami Herald）
「引人深思。」
──《國際先驅論壇報》（International Herald Tribune）
「品克就是有本事讓你聽著他說教而感到樂趣無窮，忘了你正在學習。」
──《富比士雜誌》（Forbes）
李欣頻 知名廣告創意人
黑幼龍 卡內基訓練®大中華地區負責人、幼龍企業管理顧問有限公司負責人
詹宏志 PChome Online董事長
詹偉雄 學學文創志業副董事長
聯合推薦
依姓氏筆畫排列
「《動機，單純的力量》是少數能讓你深思又能刺激你起而行的書。作者以科學為證，籲請大眾對激勵重做思考，觀點深具說服力──隨後還提供你需要的工具以供轉變生活之用。」
──曼梅特˙歐茲（Dr. Mehmet Oz.）《你的身體導覽手冊》（You: The Owner's manual）作者之一
「切中核心。」
──《美國新聞與世界報導》（U.S News & World Report）
「直言不諱，擲地有聲。」
──《邁阿密先鋒報》（Miami Herald）
「引人深思。」
──《國際先驅論壇報》（International Herald Tribune）
「品克就是有本事讓你聽著他說教而感到樂趣無窮，忘了你正在學習。」
──《富比士雜誌》（Forbes）
內容試閱
第1章
激勵 2.0 的崛起與式微
假設現在是一九九五年。你正坐著跟一位經濟學家談話。對方是個名重士林的商學院教授，擁有經濟博士學位。你對她說：「我這裡有個水晶球，可以看到未來十五年後的情景。我想測試你的預測能力。」
她半信半疑，不過決定姑妄聽之。
「現在，我要描述兩套百科全書，一套剛出版，另一套幾年內即將問世。請你做出預測，哪一本到了二○一○年會比較成功？」
「放馬過來，」她說。
「第一套是微軟的出品。眾所周知，微軟已經是個又大又賺錢的企業，隨著今年推出Window 95，它即將成為劃時代的巨人。這套百科全書將由微軟出資製作。微軟會聘請眾多專家學者和編輯針對成千上萬的主題撰寫文章，酬勞概由該企業支付；幾個待遇豐厚的專案經理人負責監督，好讓這套百科全書在不超過預算之下準時完成。微軟打算先將這套書製成光碟銷售，稍後再透過網路行銷。
「第二套百科全書不是出自什麼公司組織。它是個共同創作，作者和編者數以萬計，這些人或編或寫，純粹是為了好玩。只要你喜歡，無須任何特殊資格即可加入，而不管是編是寫，沒有人會拿到半毛的美金、歐元或日圓。參與者必須免費貢獻勞力—有時候每星期得花上二十到三十個小時。這套百科全書本身會以網路呈現—也是免費提供，任何人使用都不收費。
「現在，」你對那位經濟學家說。「請你想到未來十五年後。根據我的水晶球，到了二○一○年，其中一套會變成舉世最成功、最受歡迎的百科全書，另一套則已煙飛灰滅。請問成敗各是哪一套？」
在一九九五年，我想你找遍全世界也不會找到一個腦袋清醒卻不勾選微軟成功的經濟學家。第一套模式鐵定勝券在握，任何其他結論都會被人訕笑，因為這跟所有經濟學家教給學生的商業法則幾乎完全相左。這就好比你問一個動物學家，印度豹和你小舅子比賽兩百米短跑哪個會贏一樣。比都沒得比。
當然，那幫雜牌志願軍也可能創出一番成績來。可是，要說他們的產品可以跟一家勢力龐大、利潤取向的公司相提並論，那是癡人說夢。誘因完全不對嘛。微軟閉著眼睛也能坐享這套產品的果實，因為另一套百科全書的參與者從一開始就知道，就算這套書成功他們也賺不到任何好處。最重要的是，微軟的寫者、編者和管理者都是拿錢做事，另一套的貢獻人則非。事實上，每當他們免費工作，付出的勞力不僅沒有報酬，說不定還得自掏腰包。這個問題用膝蓋想也知道。我們那位經濟學家絕不會考慮用這個題目來考她的企管碩士班學生。太簡單了。
不過，你已經知道後來情況是怎樣。
二○ ○ 九年十月三十一日， 在這套名為《MSNEncarta》的光碟及線上百科全書上市十六年之後，微軟拔掉了它的插頭。反觀維基百科全書—第二套模式—，卻成了全球規模最大、最受歡迎的百科全書。從它踏出第一步，短短八年間，維基便收集到以兩百六十種語言寫就的一千三百多萬篇文章，光是英文就有三百萬篇。
這是怎麼回事？
傳統的人類激勵理論很難解釋這個結果。
胡蘿蔔和棍子的勝利
電腦，不管是戴西實驗中用到的體積龐大的主機電腦、我現在把這行字輸寫進去的iMac 或是在你口袋裡響個不停的手機，都有作業系統。在你摸觸的硬體表面和操作的程式下有一整套包含諸多指令、規則和假設的複雜軟體，有了它，所有功能才能運作順暢。大部分的人不太會想到作業系統。我們只有在它開始出問題的時候—你塞給硬體和軟體的東西過大...
激勵 2.0 的崛起與式微
假設現在是一九九五年。你正坐著跟一位經濟學家談話。對方是個名重士林的商學院教授，擁有經濟博士學位。你對她說：「我這裡有個水晶球，可以看到未來十五年後的情景。我想測試你的預測能力。」
她半信半疑，不過決定姑妄聽之。
「現在，我要描述兩套百科全書，一套剛出版，另一套幾年內即將問世。請你做出預測，哪一本到了二○一○年會比較成功？」
「放馬過來，」她說。
「第一套是微軟的出品。眾所周知，微軟已經是個又大又賺錢的企業，隨著今年推出Window 95，它即將成為劃時代的巨人。這套百科全書將由微軟出資製作。微軟會聘請眾多專家學者和編輯針對成千上萬的主題撰寫文章，酬勞概由該企業支付；幾個待遇豐厚的專案經理人負責監督，好讓這套百科全書在不超過預算之下準時完成。微軟打算先將這套書製成光碟銷售，稍後再透過網路行銷。
「第二套百科全書不是出自什麼公司組織。它是個共同創作，作者和編者數以萬計，這些人或編或寫，純粹是為了好玩。只要你喜歡，無須任何特殊資格即可加入，而不管是編是寫，沒有人會拿到半毛的美金、歐元或日圓。參與者必須免費貢獻勞力—有時候每星期得花上二十到三十個小時。這套百科全書本身會以網路呈現—也是免費提供，任何人使用都不收費。
「現在，」你對那位經濟學家說。「請你想到未來十五年後。根據我的水晶球，到了二○一○年，其中一套會變成舉世最成功、最受歡迎的百科全書，另一套則已煙飛灰滅。請問成敗各是哪一套？」
在一九九五年，我想你找遍全世界也不會找到一個腦袋清醒卻不勾選微軟成功的經濟學家。第一套模式鐵定勝券在握，任何其他結論都會被人訕笑，因為這跟所有經濟學家教給學生的商業法則幾乎完全相左。這就好比你問一個動物學家，印度豹和你小舅子比賽兩百米短跑哪個會贏一樣。比都沒得比。
當然，那幫雜牌志願軍也可能創出一番成績來。可是，要說他們的產品可以跟一家勢力龐大、利潤取向的公司相提並論，那是癡人說夢。誘因完全不對嘛。微軟閉著眼睛也能坐享這套產品的果實，因為另一套百科全書的參與者從一開始就知道，就算這套書成功他們也賺不到任何好處。最重要的是，微軟的寫者、編者和管理者都是拿錢做事，另一套的貢獻人則非。事實上，每當他們免費工作，付出的勞力不僅沒有報酬，說不定還得自掏腰包。這個問題用膝蓋想也知道。我們那位經濟學家絕不會考慮用這個題目來考她的企管碩士班學生。太簡單了。
不過，你已經知道後來情況是怎樣。
二○ ○ 九年十月三十一日， 在這套名為《MSNEncarta》的光碟及線上百科全書上市十六年之後，微軟拔掉了它的插頭。反觀維基百科全書—第二套模式—，卻成了全球規模最大、最受歡迎的百科全書。從它踏出第一步，短短八年間，維基便收集到以兩百六十種語言寫就的一千三百多萬篇文章，光是英文就有三百萬篇。
這是怎麼回事？
傳統的人類激勵理論很難解釋這個結果。
胡蘿蔔和棍子的勝利
電腦，不管是戴西實驗中用到的體積龐大的主機電腦、我現在把這行字輸寫進去的iMac 或是在你口袋裡響個不停的手機，都有作業系統。在你摸觸的硬體表面和操作的程式下有一整套包含諸多指令、規則和假設的複雜軟體，有了它，所有功能才能運作順暢。大部分的人不太會想到作業系統。我們只有在它開始出問題的時候—你塞給硬體和軟體的東西過大...