★華人圈一致公認的談判大師

★最完整、最接地氣、實例最豐富的談判必修課

★帶你拉高視野．看清局勢．磨利思維．創造互信共贏

 

『我希望每一個學過談判的人，都能一起把餅做大，

使所有的衝突都像和風細雨一樣，輕鬆解決。』──劉必榮

 

找工作、談薪資、商業合作、人際衝突、看懂國際情勢……

談判不只是謀略與技巧，更是人人都必須具備的重要素養！

 

談判權威劉必榮教授帶你進入談判的殿堂，

貫通理論與實務，成為遊刃有餘的談判高手！

 

談判不只是技巧，它也是一種思維方式，更是一種「贏者不全贏、輸者不全輸」的素養。談判不只是用來殺價或買賣，更多的時候，它在幫我們建立關係、解決衝突，為事情找到最佳解方。學習談判，就是學習雙贏的做法。

 

劉必榮教授專研談判理論，並致力於談判觀念與談判藝術的推廣。30餘年來，不斷受邀在各公民營企業主講談判課程。他將多年的研究，以及在各界教學、交流的經驗，彙總成本書。全書融合理論與實務，以西方的正統理論為內容骨幹，將中國傳統兵學化為血肉，拆解談判發生的條件與組成元素，並提供豐富實例。從外交到兩岸、到商業、到勞資，劉教授帶領大家深入思考談判的邏輯與原理原則，增加國際視野，提升戰略位置，獲得洞悉情勢的談判智慧。

 

從精采實例中帶出戰術，

讓你迅速貫通，真正學到談判的精髓：

 

‧為什麼欠對方一份情，反而有助雙方關係？

‧有哪種個性的人是不適合參加談判的？

‧當你居於弱勢，該出什麼「妙招」才能讓強者讓步?

‧為什麼刻意引爆衝突，反而能成為談判的切入點？

‧為什麼超級房仲每次接到委託案，都要對方先找別人？

‧澳洲聯航如何用全面停飛，把「我的問題」變成「大家的問題」，化解僵局？

‧會吵的小孩有糖吃，但要抓準時機。這和北韓藉由擁核創造籌碼，有何相通之處？

‧川普時代的財政部長穆努欽，如何代表自認天下最會談判的總統，和民主黨打交道？

 

●談判無處不在

不管從事什麼行業，不管你是在職場，還是在家庭，只要有不同的意見，就可能需要談判協商。談判已經成了現代人必備的基本知識和能力，所以最好大家都學一點談判，才能用同樣的語言溝通。

 

●談判是最不自私的學問

「雙贏」的概念從來不是先天的良知良能，而是後天學習來的。只有相信雙贏是可能的，我們才會努力找到雙贏的解決方案。如果其中一方不相信雙贏，雙贏就只是口號，不可能成真。

 

●學過談判，思考更有彈性

談判是一種思維方式。沒學過談判，腦子裡只有黑色、白色；學過談判，才會看見灰色。沒學過的人，會問你要白馬還是黑馬；學過談判，我們會說要斑馬。當我們腦子裡有一些解題的案例可以參考，談判就比較容易打開僵局，才不會鑽牛角尖。

前言　什麼是談判？

 

第1章　談判為什麼會發生？──談判，才有雙贏的機會

如何讓對方上桌跟你談？／創造一個無法容忍的僵局／談判發生的其他「推力」／談判發生的「拉力」／重疊的利益，才是開啟談判的關鍵

 

第2章　掌握談判的五大元素──事、人、力、時、情，環環相扣

事：想定我要什麼，決定我要談什麼／人：我得跟誰談？／力：我有什麼是對方要的？／時：時間在哪一邊？／情：交情是助力還是阻力？／事、人、力、時、情，環環相扣

 

第3章　談判桌上的出牌戰術──你想談出什麼結果，決定你怎麼出牌

先談難的，還是先談容易的？／硬出牌／軟出牌／混沌出牌／開平／出牌戰術的綜合運用／不出牌／「架構—細節」談判法／談判的三層考量

 

第4章　談判桌上的拆招戰術──當對方先出牌，如何見招拆招？

面對硬出牌，先擋回去再說／以不回應為回應／提出對案或條件／讓步：不同目的，有不同的讓法／如何回應軟出牌？／如何回應條件句？／如何處理談判桌上的情緒？

 

第5章　談判的節奏與收尾戰術──談判桌上的機關：「人」和「事」

以「人」為由，放慢談判的腳步／從「事」切入，控制談判的速度／怎麼催促對方趕快談？／談判的收尾戰術／七個解題模型，引導雙贏／收尾時必須注意

 

第6章　談判戰術魚骨圖──組合戰術，實踐戰略，把「點」變成「面」

戰略與戰術的關係／談判戰術魚骨圖／操作魚骨圖

 

第7章　談判的五大架構──權力、議題、成員、陣營、實質，相互影響

權力結構／議題結構／成員結構／陣營結構／實質結構／五大結構與五大元素

 

後記　是日也，天朗氣清，惠風和暢

第1章　談判為什麼會發生？──談判，才有雙贏的機會

所有談判要發生，都必須有一個動力，逼著雙方願意坐下來談。這就是談判學者所講的，必須有一個「僵局」，這個僵局是當事人所無法容忍的，或是會痛的，這樣才可能把大家推上談判桌。
光是我一人感受到僵局還不夠，那只是我的問題，一定要把我的問題變成大家共同的問題，談判才有可能發生。記得，談判的目的是為解決僵局，但是在解決僵局之前，你得先創造僵局，維持僵局。
有了這個基本概念在心裡，才能開始審視談判的局：假設今天的情勢是甲大乙小，乙想談，甲會不會跟乙談？正常情況下不會。當甲可以掌控全局的時候，他為什麼要談判？當談判桌上的東西他可以全拿的時候，他為什麼要談判，要分乙一點？
甲不談判，不代表不會給乙，他可能還是會給乙，但給多少是他決定的，不是乙應得的，這時的談判只有談判的形，沒有談判的實。我們在前言講過，兩個人共同決定的才叫談判，一個人單獨決定的不算。
綜合不同談判學者的看法，我們可以整理出談判的四個要件：
第一，必須有動機，包括向對方提出要求，或者希望達成什麼利益。僵局，就是為談判提供動機。雙方如果沒有動機，只是喊喊話，嚴格來說不能算談判。
第二，必須有當事者。不管是幾方或幾邊、幾造在談判，總要有誰代表某一方利益，坐下來談。朝核問題的六方會談，就有六方（中、美、韓、朝、日、俄）坐下來談。如果政府要跟街頭的反對運動進行對話，但反對運動沒有一個組織，只是透過網路集結而來的示威群眾，沒有組織、沒有綱領、沒有領導，這樣的談判是很難進行的。
第三，必須有一個結果。不管談判有沒談成，都有一個結果。談判的結果是三重的選擇：一是接受對方最後開出來的條件，達成協議；二是破局下桌；三是繼續談判，只要談判者認為繼續談判的成本不會大於談判最終帶來的效益，他就可能繼續談判。
第四，必須雙方（假設是雙邊談判）都有移動立場。經由談判，雙方都離開了原來了立場，往對方的方向移動，最後達到一個聚合點（如果有達成協議的話）。雙方移動的幅度未必相同，弱勢方會移動得多一點，最後的聚合點離他的起始點遠一點，強勢方會移動得少一點，最後的聚合點也會離他的起始點近一點，但總是雙方都有移動。如果一方不動，另一方完全放棄立場靠過來，那就不叫談判，而是投降。這就是為什麼我們說一個人決定的不叫談判，兩個人共同決定的才算。

●如何讓對方上桌跟你談？
但是有沒有例外，讓強者願意跟弱者談判，甚至做出讓步？有，我們大概可以整理出至少三種例外：
第一個例外是借力議事規則。這在國會裡看得尤其清楚，二○二一年，以色列政局的戲劇性發展剛好為這種情形作了最佳注解。
二○二一年五月三十日，以色列政局變天，反對陣營組成八黨聯合政府，扳倒了執政十二年的總理納坦亞胡。
以色列政局長期不安，兩年舉行四次大選都無法組成擁有國會過半席次的政府，只有讓弊案纏身的納坦亞胡政府一路看守下去。終於在二○二一年五月，中間派的未來黨黨魁拉皮德聯合了幾個小黨，逼近國會席次的一半，這是他最有機會打敗納坦亞胡的機會，所以勢在必得。
於是他找了右傾黨黨魁班奈特談判。右傾黨的席次只有七席，比未來黨少，可是它卻擁有兩個籌碼：一是，它是右派政黨，一旦加入聯合政府，聯合政府的政治光譜就從左派跨到右派，還包括了阿拉伯裔的以色列政黨，讓聯合政府看起來更有團結全民力量拉下納坦亞胡的正當性。另一是，班奈特當過納坦亞胡內閣的部長，他要是能加入聯合政府，對納坦亞胡無疑是...