內容簡介
豐田管理實務全新見解，徹底改變企業的遊戲規則
改善形+教練形＝未來十年最重要的領導、管理與培育人才之道
「形」（kata；日文名詞）指的是一種模式和慣常的程序。再深入挖掘，這個字還有更進一步的釋義與翻譯：一種讓兩件事情相互校準與同步的做法。
若把這個定義應用在企業組織上，意味著儘管情勢始終在不斷改變而難以預料，組織還是可以有一種應對的方法，那就是一種「形」。這個方法能使組織與這個世界、組織內部，以及工作流程中當下諸多的環境連結起來，幫助它與之相互協調，同步一致。
新鄉卓越獎得主麥克．羅德詳細探索豐田的員工管理方法，發現其獨特的領導常規（形），創造出世人嘖嘖稱奇的持續改善與調適之道。本書教導讀者如何運用兩種「形」來改善我們慣用的管理方法：
改善形（Improvement Kata）：建立挑戰性目標，並一步步穿越障礙、從問題中學習的重複性常規。
教練形（Coach Kata）：教導各階層員工學習改善形的模式，以激發員工的創新思維與行動力。
任何想展現優異績效的公司都可借助本書提供的豐田獨特管理原則，在自己的組織內建立起這些常規，且學習如何讓改善與調適力普及組織內部、如何刷新業績紀錄及如何因應瞬息萬變的情勢。
作者簡介
作者介紹
麥克．羅德(Mike Rother)
任教於德國多特蒙德大學（Technical University of Dortmund），並在該校擔任客座研究員。羅德是位有實務經驗的工程師，因為工作之故，得以接觸世界各地為數眾多的企業與工廠，與當地人協同合作，測試觀念並分享學習心得，並常往返密西根州安娜堡市與德國科隆兩地。
譯者介紹
曹嬿恆
國立政治大學經濟研究所碩士。曾從事經濟研究、市場拓展與行銷企劃、ERP顧問、知識管理等工作；並持有國際專案管理師（PMP）及國際內部稽核師（CIA）證照。譯有《實戰麥肯錫》、《幽靈財富的真相》、《Google關鍵字行銷》、《跟著廉價資源走》、《銷售力領導》、《預見未來》等書。
麥克．羅德(Mike Rother)
任教於德國多特蒙德大學（Technical University of Dortmund），並在該校擔任客座研究員。羅德是位有實務經驗的工程師，因為工作之故，得以接觸世界各地為數眾多的企業與工廠，與當地人協同合作，測試觀念並分享學習心得，並常往返密西根州安娜堡市與德國科隆兩地。
譯者介紹
曹嬿恆
國立政治大學經濟研究所碩士。曾從事經濟研究、市場拓展與行銷企劃、ERP顧問、知識管理等工作；並持有國際專案管理師（PMP）及國際內部稽核師（CIA）證照。譯有《實戰麥肯錫》、《幽靈財富的真相》、《Google關鍵字行銷》、《跟著廉價資源走》、《銷售力領導》、《預見未來》等書。
目錄
推薦序 豐田學的核心，要做了才知道！／吳崇文
推薦序 你還不知道的豐田成功秘訣／湯瑪斯．強生
導 論 重新認識領導與管理
第一篇 觀局勢
第一章 什麼樣的公司才能長保榮景？
第二篇 認識自己
第二章 我們如何進行流程改善？
第三章 理念與方向
第四章 起源與效果：當前的管理方法
第三篇 改善形：豐田如何持續改善
第五章 規劃：建立目標狀態
第六章 問題解決與調適：邁向目標狀態
第四篇 教練形：豐田如何傳授改善形
第七章 在豐田由誰改善流程？
第八章 教練形：教育式領導
第五篇 複製：其他公司呢？
第九章 在你的組織發展改善形的行為
尾 聲
附錄一 改善形要從何做起？
附錄二 流程分析
推薦序 你還不知道的豐田成功秘訣／湯瑪斯．強生
導 論 重新認識領導與管理
第一篇 觀局勢
第一章 什麼樣的公司才能長保榮景？
第二篇 認識自己
第二章 我們如何進行流程改善？
第三章 理念與方向
第四章 起源與效果：當前的管理方法
第三篇 改善形：豐田如何持續改善
第五章 規劃：建立目標狀態
第六章 問題解決與調適：邁向目標狀態
第四篇 教練形：豐田如何傳授改善形
第七章 在豐田由誰改善流程？
第八章 教練形：教育式領導
第五篇 複製：其他公司呢？
第九章 在你的組織發展改善形的行為
尾 聲
附錄一 改善形要從何做起？
附錄二 流程分析
各界推薦／推薦序
專業推薦(依筆劃順序排列)
吳崇文 華碩電腦教育長
羅祥安 巨大捷安特執行長
詹姆斯．渥馬克 精實企業體學院總裁暨創辦人
吳崇文 華碩電腦教育長
羅祥安 巨大捷安特執行長
詹姆斯．渥馬克 精實企業體學院總裁暨創辦人
內容試閱
第一章 什麼樣的公司才能長保榮景？
研討會的下一位演講人步上講台之際，掌聲方才止歇。這是一場有關豐田汽車的報告，演講人在第一張投影片中，便用了一些令人驚訝的數字，展現出豐田優越的績效表現。台下的聽眾莫不點頭稱是。
這樣的場景一再重複出現，大約已有二十年之久。許許多多的書籍、文章、專題演講、研習營，皆以諸如此類的統計數字做為開場：
豐田汽車的銷售業績已經成長四十餘年；於此同時，美國汽車製造商的銷售業績要不是停滯，便是下滑。
豐田汽車的獲利領先其他汽車製造商。
豐田汽車的市值超越通用汽車（GM）、福特汽車（Ford Motor）與克萊斯勒（Chrysler）已有多年；近幾年更是超過這三家公司的總和。
以銷售排名來看，豐田汽車已經在全世界獨佔鰲頭，而且躍升為美國市場的第二名。
這類統計數字誠然有趣，卻只有一個用處，那就是讓我們明白，豐田有其與眾不同之處。但問題來了：哪裡不同？
這個問題，我們回答的好不好呢？看來似乎不甚理想。探討豐田式企業實務的書籍與文章在1980年代中期開始出現，製造商向這些著作取經，品質與生產力確實因此大獲改進，我們的工廠毫無疑問地比二十年前更好了。但嘗試仿效豐田十五至二十年之後，我們並沒有辦法找到豐田集團以外的任何一家公司，可以像豐田汽車這般持續不斷的以系統化方式有效調適並改善其品質與成本競爭力。這個統計數字也很有意思，更是豐田人與觀察家共同的看法。
回顧過往，我們很自然地先把焦點放在豐田有形的工具上，那是我們的起點，是我們一窺豐田堂奧的「敲門磚」，也是整個學習過程中的一個步驟（而學習之旅當然也不會因為本書就劃下休止符）。在那之後我回到研究實驗室，也就是好幾家工廠裡進一步實驗，並提出我的學習心得。這些有形的原理、工具、技術，甚至豐田生產制度（Toyota Production System）的原則，已經有人鉅細靡遺地闡述與進行標竿比較無數次了，但僅僅複製這些有形的原理，似乎不見成效。為什麼？有什麼被遺漏了？且讓我們細細看來。
一直以來，我們複製的方向是錯的
一直以來我們所做的是去觀察豐田當前形於外的企業實務，臚列出原理與原則並分門別類，試圖加以吸收採納。這就叫做逆向工程（reverse engineering），為了仿製一個目標物件，便將之拆解開來，以了解其運作方式。這個方法的效果不彰，原因有三：
1.看不到的才是重點
豐田的工具與技術，這些你看得到的東西，都是建構在看不見的思維與舉止常規之上（圖1-1），特別是在管理方面，且與大多數公司的截然不同。我們未曾調整方式，便一直試著將豐田生產制度的做法與原則，架構在自己現行的管理思維與實務之上。殊不知，豐田的基本邏輯並不在我們的觀察範圍之內，少了這一層，豐田的技術無法正確運作，持續改善與調適便不會發生。
有意思的是，連豐田人自己也很難向我們說明解釋其獨特的思維與常規。以事後論，這似乎是因為這些思維與常規，在豐田已經是一種根深柢固的習慣做法，而依循傳統，許多豐田人都是從內部晉升的，因此少有可茲比較的觀點。舉例來說，如果我問你今天做了什麼事情，你會告訴我很多事，但大概不會提到「呼吸」這檔事。因此，我們也不能期待，單憑訪問豐田人便能得到尋覓已久的深刻理解。
2.逆向工程無法使組織具調適性且持續改善
...
研討會的下一位演講人步上講台之際，掌聲方才止歇。這是一場有關豐田汽車的報告，演講人在第一張投影片中，便用了一些令人驚訝的數字，展現出豐田優越的績效表現。台下的聽眾莫不點頭稱是。
這樣的場景一再重複出現，大約已有二十年之久。許許多多的書籍、文章、專題演講、研習營，皆以諸如此類的統計數字做為開場：
豐田汽車的銷售業績已經成長四十餘年；於此同時，美國汽車製造商的銷售業績要不是停滯，便是下滑。
豐田汽車的獲利領先其他汽車製造商。
豐田汽車的市值超越通用汽車（GM）、福特汽車（Ford Motor）與克萊斯勒（Chrysler）已有多年；近幾年更是超過這三家公司的總和。
以銷售排名來看，豐田汽車已經在全世界獨佔鰲頭，而且躍升為美國市場的第二名。
這類統計數字誠然有趣，卻只有一個用處，那就是讓我們明白，豐田有其與眾不同之處。但問題來了：哪裡不同？
這個問題，我們回答的好不好呢？看來似乎不甚理想。探討豐田式企業實務的書籍與文章在1980年代中期開始出現，製造商向這些著作取經，品質與生產力確實因此大獲改進，我們的工廠毫無疑問地比二十年前更好了。但嘗試仿效豐田十五至二十年之後，我們並沒有辦法找到豐田集團以外的任何一家公司，可以像豐田汽車這般持續不斷的以系統化方式有效調適並改善其品質與成本競爭力。這個統計數字也很有意思，更是豐田人與觀察家共同的看法。
回顧過往，我們很自然地先把焦點放在豐田有形的工具上，那是我們的起點，是我們一窺豐田堂奧的「敲門磚」，也是整個學習過程中的一個步驟（而學習之旅當然也不會因為本書就劃下休止符）。在那之後我回到研究實驗室，也就是好幾家工廠裡進一步實驗，並提出我的學習心得。這些有形的原理、工具、技術，甚至豐田生產制度（Toyota Production System）的原則，已經有人鉅細靡遺地闡述與進行標竿比較無數次了，但僅僅複製這些有形的原理，似乎不見成效。為什麼？有什麼被遺漏了？且讓我們細細看來。
一直以來，我們複製的方向是錯的
一直以來我們所做的是去觀察豐田當前形於外的企業實務，臚列出原理與原則並分門別類，試圖加以吸收採納。這就叫做逆向工程（reverse engineering），為了仿製一個目標物件，便將之拆解開來，以了解其運作方式。這個方法的效果不彰，原因有三：
1.看不到的才是重點
豐田的工具與技術，這些你看得到的東西，都是建構在看不見的思維與舉止常規之上（圖1-1），特別是在管理方面，且與大多數公司的截然不同。我們未曾調整方式，便一直試著將豐田生產制度的做法與原則，架構在自己現行的管理思維與實務之上。殊不知，豐田的基本邏輯並不在我們的觀察範圍之內，少了這一層，豐田的技術無法正確運作，持續改善與調適便不會發生。
有意思的是，連豐田人自己也很難向我們說明解釋其獨特的思維與常規。以事後論，這似乎是因為這些思維與常規，在豐田已經是一種根深柢固的習慣做法，而依循傳統，許多豐田人都是從內部晉升的，因此少有可茲比較的觀點。舉例來說，如果我問你今天做了什麼事情，你會告訴我很多事，但大概不會提到「呼吸」這檔事。因此，我們也不能期待，單憑訪問豐田人便能得到尋覓已久的深刻理解。
2.逆向工程無法使組織具調適性且持續改善
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