內容簡介
豐田。這個名字代表偉大──世界級的汽車與改變遊戲規則的商業思維。豐田史無前例的成功在於其聞名遐邇的生產制度及較不為人知的產品開發計畫。這些策略莫不念茲在茲於最終使用者，並已成為全球精實商業運動的典範。而採納精實的組織往往會遺漏其中最為重要的成分──精實領導。
豐田投入大量資源，俾以慎選並密集培養能符合其獨特理念與文化的領導人。《豐田模式》的作家傑弗瑞．萊克與豐田前任高階主管蓋瑞．康維斯將在本書中詮釋，這家遠近馳名的汽車製造商，拜精實領導方法之賜，已經在企業的各個階層運轉起持續改善的動力，使之得以：
持續成長：豐田連續五十八年來年年提高獲利能力──只在遇到2008年世界性的金融困境、召回危機及本世紀最嚴重的日本大地震時，才趨緩下來。
銳不可擋的創造力：豐田有創造力的思考及解決問題的方法，使其產業評比與顧客滿意度居高不下，同時還能使該公司安然度過接踵而來的三項危機，變得更加強壯。
強大的品牌經營與敬意：豐田的聲譽發揮作用，使該公司有能力抵擋召回引起的2010年媒體風暴。
真是可怕的風暴阿！但在某些人眼中正在下沉的船艦，卻再次精力十足地向前挺進。豐田文化也許已然弱化，但精實領導是引領浪子回頭的指路明燈。
事實上，如萊克在書中所寫，這家公司「一如以往，是精實領導的良好典範，甚至變得更好了」。
豐田投入大量資源，俾以慎選並密集培養能符合其獨特理念與文化的領導人。《豐田模式》的作家傑弗瑞．萊克與豐田前任高階主管蓋瑞．康維斯將在本書中詮釋，這家遠近馳名的汽車製造商，拜精實領導方法之賜，已經在企業的各個階層運轉起持續改善的動力，使之得以：
持續成長：豐田連續五十八年來年年提高獲利能力──只在遇到2008年世界性的金融困境、召回危機及本世紀最嚴重的日本大地震時，才趨緩下來。
銳不可擋的創造力：豐田有創造力的思考及解決問題的方法，使其產業評比與顧客滿意度居高不下，同時還能使該公司安然度過接踵而來的三項危機，變得更加強壯。
強大的品牌經營與敬意：豐田的聲譽發揮作用，使該公司有能力抵擋召回引起的2010年媒體風暴。
真是可怕的風暴阿！但在某些人眼中正在下沉的船艦，卻再次精力十足地向前挺進。豐田文化也許已然弱化，但精實領導是引領浪子回頭的指路明燈。
事實上，如萊克在書中所寫，這家公司「一如以往，是精實領導的良好典範，甚至變得更好了」。
作者簡介
譯者介紹
曹嬿恆
國立政治大學經濟研究所碩士。曾從事經濟研究、市場拓展與行銷企劃、ERP顧問、知識管理等工作；並持有國際專案管理師（PMP）及國際內部稽核師（CIA）證照。譯有《實戰麥肯錫》、《幽靈財富的真相》、《Google關鍵字行銷》、《跟著廉價資源走》、《銷售力領導》、《預見未來》等書。
國立政治大學經濟研究所碩士。曾從事經濟研究、市場拓展與行銷企劃、ERP顧問、知識管理等工作；並持有國際專案管理師（PMP）及國際內部稽核師（CIA）證照。譯有《實戰麥肯錫》、《幽靈財富的真相》、《Google關鍵字行銷》、《跟著廉價資源走》、《銷售力領導》、《預見未來》等書。
目錄
推薦序｜
作者序｜嚴峻挑戰下的豐田典範
前言｜追溯豐田全球化企業領導力的源頭
第1章｜豐田模式的領導：一個終身的旅程
第2章｜自我發展：在現場確實地辨識與指導發展中的領導者
第3章｜指導與培育他人
第4章｜日常改善：由下至上持續發展領導力
第5章｜方針管理：校準願景、目標與持續改善計畫
第6章｜以豐田式領導轉敗為勝：丹納公司的故事
第7章｜向豐田式領導學習
作者序｜嚴峻挑戰下的豐田典範
前言｜追溯豐田全球化企業領導力的源頭
第1章｜豐田模式的領導：一個終身的旅程
第2章｜自我發展：在現場確實地辨識與指導發展中的領導者
第3章｜指導與培育他人
第4章｜日常改善：由下至上持續發展領導力
第5章｜方針管理：校準願景、目標與持續改善計畫
第6章｜以豐田式領導轉敗為勝：丹納公司的故事
第7章｜向豐田式領導學習
各界推薦／推薦序
審閱
中國精益企業負責人 趙克強
國瑞汽車TPS推進部資深經理 李兆華
名人推薦
中國科技大學企管系教授 王弓
東吳大學企管系教授 翁望回
巨大集團執行長 羅祥安
中國精益企業負責人 趙克強
國瑞汽車TPS推進部資深經理 李兆華
名人推薦
中國科技大學企管系教授 王弓
東吳大學企管系教授 翁望回
巨大集團執行長 羅祥安
內容試閱
經濟大衰退
經濟衰退對汽車業的衝擊來得比大多數其他產業早。早在2008年初，原物料價格，尤其鋼鐵價格更是在直線攀升當中。接著，2008年初夏，油價又迅速飆漲到前所未有的高水平。大眾型載貨皮卡車（pickup truck）及大型運動休旅車（SUVs）因為耗油高，突然變得無人問津。因此，鋼價與油價上漲的衝擊，使這兩種車款的銷售業績暴跌至谷底。汽車業的銷售額損失約四成，豐田當然也不能自外於此。
豐田並不是第一次面對廣泛的經濟危機。事實上，豐田生產制度（Toyota Production System, TPS）就是因為1973年的石油危機而聲名鵲起。雖然當時豐田的內銷與出口業績也受到影響，然而該公司恢復獲利的速度卻比其他日本企業快上許多。為什麼呢？因為在此之前，豐田投入三十年的心力發展TPS，透過整條供應鏈的及時化（just-in-time）生產，努力去除生產過剩與庫存，這表示當美國對省油的豐田汽車需求上升時，該公司能夠快速調整因應。此一戲劇化的成功引發日本產業界學習TPS的運動，終而遍及全世界。
2008年的經濟衰退則不相同。多來以來，豐田的大型皮卡車與運動休旅車向來銷售的速度比生產還快，為了應付強勁的需求，這些汽車的庫存漸漸提高；豐田甚至還在德州聖安東尼奧（San Antonio）蓋一間專門生產Tundras的新工廠，大幅增加產能。當油價飆漲導致需求暴跌，超額庫存與產能過剩的問題到了令人害怕的地步。於是，豐田做出困難的決定，停止美國所有Tundra與Sequoia休旅車的生產三個月，以便調整庫存水準。
儘管產能過剩導致停工，顯示該公司在遵循豐田模式方面有所缺失，但對經濟衰退的回應，卻證明其並未放棄豐田模式的原則。即使停工三個月，工廠也沒有資遣員工 。反之，這家公司利用停工期間，透過訓練與改善活動，投資於人員的培育。之所以需要訓練，顯示豐田在驚險的極速成長時期，並沒有給予小組成員足夠的培訓。當全球性的經濟衰退來襲，所有汽車的需求皆大幅滑落的同時，這種訓練與改善在世界各地的豐田持續進行了數月之久。
豐田投資於員工身上，而不像其他全球性的汽車製造商那樣大幅裁員，根據的是另外一個豐田模式原則：「自力更生」（self-reliance）。二次戰後，豐田汽車因為預測會有一段快速成長時期，因此容許自己大量借款進行投資。當成長速度不如計畫，該公司瀕臨破產邊緣。創辦人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）因此受迫於債權人的要求而裁撤工人，接著便辭去總裁的職務。在資金來源上仰賴他人的危險再清楚不過了。自此以後，豐田即使在光景好的時候，也會省吃儉用儲備現金，以便在最惡劣的時期能保持財務獨立，這正是經濟大衰退期間豐田的寫照。該公司擁有大量儲備現金與極少的債務，因此，它仍然可以在員工身上投資，並吸收鉅額的短期損失。當多數企業的焦點只能放在力克眼前難關之際，豐田猶能持續打造未來。這不表示豐田不準備削減成本，只是與不景氣的時候經常上演的泛泛戲碼大異其趣。管理高層在要求員工共體時艱之前，率先刪減個人的薪酬──包含薪水與獎金──也砍掉額外津貼。最終看來，豐田百分之百控股的工程與製造相關企業並無非自願性地裁員，但刪節加班費、獎金與約聘人員是有的。
由於這些前瞻性的行動，豐田安然度過經濟衰退，很快便恢復獲利，工廠運作的品質、生產力與安全性，甚至達到比經濟衰退開始前更高的水準。可是，召回危機的衝擊隨之而至。
召回危機
這個故事要從2009年...
經濟衰退對汽車業的衝擊來得比大多數其他產業早。早在2008年初，原物料價格，尤其鋼鐵價格更是在直線攀升當中。接著，2008年初夏，油價又迅速飆漲到前所未有的高水平。大眾型載貨皮卡車（pickup truck）及大型運動休旅車（SUVs）因為耗油高，突然變得無人問津。因此，鋼價與油價上漲的衝擊，使這兩種車款的銷售業績暴跌至谷底。汽車業的銷售額損失約四成，豐田當然也不能自外於此。
豐田並不是第一次面對廣泛的經濟危機。事實上，豐田生產制度（Toyota Production System, TPS）就是因為1973年的石油危機而聲名鵲起。雖然當時豐田的內銷與出口業績也受到影響，然而該公司恢復獲利的速度卻比其他日本企業快上許多。為什麼呢？因為在此之前，豐田投入三十年的心力發展TPS，透過整條供應鏈的及時化（just-in-time）生產，努力去除生產過剩與庫存，這表示當美國對省油的豐田汽車需求上升時，該公司能夠快速調整因應。此一戲劇化的成功引發日本產業界學習TPS的運動，終而遍及全世界。
2008年的經濟衰退則不相同。多來以來，豐田的大型皮卡車與運動休旅車向來銷售的速度比生產還快，為了應付強勁的需求，這些汽車的庫存漸漸提高；豐田甚至還在德州聖安東尼奧（San Antonio）蓋一間專門生產Tundras的新工廠，大幅增加產能。當油價飆漲導致需求暴跌，超額庫存與產能過剩的問題到了令人害怕的地步。於是，豐田做出困難的決定，停止美國所有Tundra與Sequoia休旅車的生產三個月，以便調整庫存水準。
儘管產能過剩導致停工，顯示該公司在遵循豐田模式方面有所缺失，但對經濟衰退的回應，卻證明其並未放棄豐田模式的原則。即使停工三個月，工廠也沒有資遣員工 。反之，這家公司利用停工期間，透過訓練與改善活動，投資於人員的培育。之所以需要訓練，顯示豐田在驚險的極速成長時期，並沒有給予小組成員足夠的培訓。當全球性的經濟衰退來襲，所有汽車的需求皆大幅滑落的同時，這種訓練與改善在世界各地的豐田持續進行了數月之久。
豐田投資於員工身上，而不像其他全球性的汽車製造商那樣大幅裁員，根據的是另外一個豐田模式原則：「自力更生」（self-reliance）。二次戰後，豐田汽車因為預測會有一段快速成長時期，因此容許自己大量借款進行投資。當成長速度不如計畫，該公司瀕臨破產邊緣。創辦人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）因此受迫於債權人的要求而裁撤工人，接著便辭去總裁的職務。在資金來源上仰賴他人的危險再清楚不過了。自此以後，豐田即使在光景好的時候，也會省吃儉用儲備現金，以便在最惡劣的時期能保持財務獨立，這正是經濟大衰退期間豐田的寫照。該公司擁有大量儲備現金與極少的債務，因此，它仍然可以在員工身上投資，並吸收鉅額的短期損失。當多數企業的焦點只能放在力克眼前難關之際，豐田猶能持續打造未來。這不表示豐田不準備削減成本，只是與不景氣的時候經常上演的泛泛戲碼大異其趣。管理高層在要求員工共體時艱之前，率先刪減個人的薪酬──包含薪水與獎金──也砍掉額外津貼。最終看來，豐田百分之百控股的工程與製造相關企業並無非自願性地裁員，但刪節加班費、獎金與約聘人員是有的。
由於這些前瞻性的行動，豐田安然度過經濟衰退，很快便恢復獲利，工廠運作的品質、生產力與安全性，甚至達到比經濟衰退開始前更高的水準。可是，召回危機的衝擊隨之而至。
召回危機
這個故事要從2009年...