- 出版源起
- 作者的話
- 楔子
- 管理-決策
- 管理-決策-功能
- 管理-決策-功能-變革
- 各章內容的難易
- 「個案—理論—辯證—實例驗證」四段式
- 各章內容
- 個案與實例
- 英文名詞與短句
- 第一章導論
- 個案—陽光洗車中心
- 理論
- 資源投入
- 管理功能
- 管理者角色
- 人際角色
- 資訊角色
- 決策角色
- 管理者所需的技能
- 管理階層
- 功能差異
- 角色差異
- 技能差異
- 管理的歷史演進
- 古典學派
- 行為學派
- 系統學派
- 權變理論
- 辯證
- 什麼不是管理?
- 誰是管理者?
- 誰做的工作不是管理工作?
- 各階層需要不同管理技能?
- 實例驗證
- 第二章決策
- 個案—空難問題
- 理論
- 管理決策的特性
- 機會、問題與決策的關係
- 資訊與決策的關係
- 不同情境下的決策分析
- 混淆情境
- 不確定情境
- 風頗情境
- 確定情境
- 解題過程
- 確認「問題」
- 設定目標與準則
- 提出各種對策
- 評估各種對策
- 規劃決策
- 實踐解決
- 管理者的決策風格
- 不完全理性決策
- 決策風格
- 決策參與
- 辯證
- 好經理不作決策
- 理性分析的謬誤
- 集體決策的謬誤
- 實例驗證
- 第三章企劃
- 個案—宏碁公司
- 理論
- 企劃的功能與程序
- 目標與手段
- 目的與目標
- 目標的多元性
- 目標的階層性
- 目標與手段鏈
- 手段(計畫)
- 策略規劃
- 策略的意義
- 策略規劃過程
- 策略的三種階層
- 作業企劃
- 企劃重點
- 目標管理
- 目標管理的實例
- 辯證
- 沒有企劃，能做事嗎?
- 孕育階段
- 解決階段
- 策略規劃的謬誤
- 預先設定的謬誤
- 分離的謬誤
- 正式化的謬論
- 目標管理的困難
- 實例驗證
- 第四章組織
- 個案—奇美實業公司
- 理論
- 組織結構設計
- 分權化：職權
- 部門化
- 正式化
- 組織設計的權變模式
- 機械式
- 機能式
- 環境
- 規模
- 工作技術
- 工作設計
- 工作分析流程
- 工作設計
- 用人
- 人力企劃
- 招募
- 甄選
- 訓練與發展
- 績效考核
- 酬勞與獎賞
- 辯證
- 「指揮結構」就是組織
- 顛覆組織
- 過度分化正是組織的失敗
- 流程改造式的組織設計
- 組織的最後結構：團隊
- 組織轉型
- 績效評估的盲點
- 實例驗證
- 第五章領導
- 個案—網路風暴在台大
- 理論
- 領導與管理
- 權力的種類
- 領導理論
- 特質理論
- 行為理論
- 權變理論
- 領導者類型
- 激勵
- 內容模式
- 過程模式
- 強化模式
- 溝通
- 溝通管道
- 組織溝通
- 改善溝通效能
- 辯證
- 領導的重要性
- 領導特質理論
- 領導與職位權力的關係
- 權力集中的謬誤
- 上級指派的謬誤
- 實例驗證
- 第六章控制
- 個案—台灣通用器材公司
- 理論
- 控制的觀念與程序
- 投入、轉換、產出的控制
- 控制程序
- 控制與資訊
- 控制的種類
- 控制作業
- 標準
- 衡量
- 差異比較
- 改正行動
- 管理控制系統
- 高層主管的財務控制
- 中層主管的財務控制
- 基層主管的財務控制
- 全面品質管理
- 控制原理
- TQM原則
- TQM與JIT
- ISO
- 辯證
- 傳統控制的缺失
- 績效很難衡量，就不要衡量
- 傳統控制和TQM的差異
- JIT是日本人的專長
- 實例驗證
- 第七章變革
- 個案—百略關係企業
- 理論
- 環境的變動
- 動盪與管理
- 變動的本質
- 變革的必要
- 變革改造
- 企業變革的種類
- 變革程度
- 規劃變革
- 學習型組織
- 學習模式
- 流程模式
- 學習型組織的疑點
- 辯證
- 面對混亂環境，管理者如何尋找機會?
- 學習混亂與矛盾共處
- 雷達偵測
- 辨別雜訊與信號
- 變革時代的策略制訂
- 「五項修練」就是學習型組織嗎?
- 學校是學習型組織嗎?
- 實例驗證
- 圖表索引
- 索引
