關於企業經營上的種種疑問，例如：什麼產品最好賣？顧客最願意接受的價格為何？Google眼鏡的預期銷量……幾乎都可以仰賴大數據來預測和解讀，這項新興科技，卻讓我們逐漸與消費者真實生活中豐富多彩、但不能量化的訊息隔絕。若將思考的工作轉嫁給大數據，不關心消費者的內心感受，我們很容易失去對自己公司及產業的想像力和直覺，誤判市場需求的演變。

　　大家普遍認為，消費者都是理性的決策者，可以依據個人偏好，做出最佳判斷。企業只要透過問卷調查、焦點團體，問對問題，分析對資料，就能了解消費者真正的行為。

　　真是這樣嗎？

　　兩位研究人類行為的專家，在本書不僅釐清這些假設引導企業犯錯的可能性，更提出人文科學的方法，透過對「使用現象」的描述，細微觀察消費者使用產品或服務時的情境與感受，才能看清消費需求變化的脈絡。

　　因此，三星不再思考「如何賣出更多電視」，而是了解「電視擺在家中會產生什麼樣的現象」，因而發現，在消費者眼中，電視機不是電子產品，而是傢俱。樂高的研究人員花時間觀察孩子怎麼玩積木，理解孩子玩耍的目的與體驗，才意會出樂高積木的核心價值。

　　英特爾、愛迪達、康樂保（Coloplast）等企業也運用人文科學的方法，有效解決各種問題，包括：為公司尋找新的發展方向、驅動成長、改善銷售模式、了解組織的真實文化，在新市場找到立足點等。

　　樂高執行長更指出，當企業依複雜的人類行為來制定策略，將可創造驚人的影響力與價值，在充滿變數的環境中，找出一條新路。

名人推薦

　　儘管現代計算機擁有強大的分析能力，若全盤仰賴大數據代替我們思考，透過細致觀察來認識世界的能力就會開始退化。有時，我們只能憑藉認真而耐心的親身觀察，靜下心來深入思考「厚數據」，才能把問題解決。──《華爾街日報》

　　成堆的報表、市場分析和海量資料遮蔽了我們的雙眼，使我們忽略了公司的產品或服務賴以存續的使用者經驗。本書作者讓我們看見，大談經營智慧的喧囂聲往往掩蓋了所有事物的核心──人類的經驗。當某些企業願意停下腳步，深入了解人類的經驗，就能經歷起死回生的逆轉勝。許多全球數一數二的大企業都是最佳見證人。錯過麥茲伯格與拉斯穆森提出的真知灼見，你必定抱憾終身。──《困難的對談》（Difficult Conversations）共同作者　漢（Sheila Heen）

　　本書作者把企業主管知道情況不太對勁，但又說不出個所以然的混沌經驗，比喻成走進一團迷霧。麥茲伯格與拉斯穆森向企業建議的對策是，用「使用者意會」這個源自人文科學（例如人類學和民族誌）的非線性思考方法，透過判斷力與直覺找出答案。
　　麥茲伯格與拉斯穆森先提出我們視為理所當然的許多假設：人是理性的動物，掌握了所有的資訊；未來的世界和現在沒有兩樣；我們在解決問題時所做的假設，都是客觀而且毫無偏見的。然後指出這些假設的謬誤，並提供一個新的思考方法。
　　以樂高公司為例，它在2000年初期面臨銷售下滑的困境，在新任執行長的帶領下，樂高透過新的思維，重新看見遊戲對兒童的意義。愛迪達也運用使用者意會，發現公司的核心訴求不再是職業運動員，而是想要擁有更健康、更美好生活的所有人。本書提出了極有說服力的論點，極具參考價值。──《書單》（Booklist）　雅各布斯（Barbara Jacobs）

　　本書展現了一個事實：當企業以人類行為的複雜性為依據來制訂策略，將可創造驚人的影響力與價值。任何一位領導者若想要在艱困而且充滿變數的環境中，帶領公司走出一條自己的康莊大道，大步邁向未來，必讀本書。──樂高執行長兼總裁　納斯托普（Jorgen Vig Kundstorp）

　　麥茲伯格與拉斯穆森提出了一個嶄新的觀點，透過人文科學的思維來面對企業所面臨的挑戰。作者借助社會科學的理論與方法，為我們找到了新的導航工具，這個工具將可以帶領我們穿越日益複雜的世界。本書非常值得一讀，我極力推薦。──杜克企業訓練中心（Duke Corporate Education）執行長　坎寧（Michael Canning）

　　本書從批判的角度指出，當我們拋棄與生俱來的直覺式理解，選擇抽象的技術性操弄，必須付出多麼慘痛的代價。當企業的存續需要仰賴對顧客的經驗、想法與生活做出迅速回應時，代價尤其慘重。麥茲伯格與拉斯穆森幫助我們意識到，普遍存在於企業界的慣性思維，阻礙了我們發揮真正的想像力並看見做為一個人的意義。──巴納德學院（Barnard College）哲學系教授　卡曼（Taylor Carman）

本書提供不少實用而值得深思的觀點，對於二十世紀社會理論家的概述與其觀點的可能應用，是一個很好的入門。──《金融時報》（Financial Times）