1994年，惠普的獲利成長率達到顛峰，1996年下半，惠普成長趨緩，獲利持續下降，1997、1998年，惠普營收遠落後市場預期，1998年，因亞洲金融風暴與低價電腦戰爭，營收成長低於3％，重重阻力不能阻擋惠普前進的步伐，1999年，邁入60歲的惠普分割成兩家公司-安捷倫科技公司與惠普公司。
2001年，惠普以逾240億美元買下康(木百)電腦。
惠普以更專注的管理能量，帶來更好的未來
2002年，惠普重回全球PC市場佔有率第一的寶座，至今仍保持第一。
2011年，70多歲的惠普宣布成立以來最激烈的大轉型，中止平板電腦與智慧手機產品業務，分割營收最大、但獲利最差的個人電腦 (PC)事業。這個晚餐時的決定，是惠普的危機？還是帶領惠普繼續茁壯的轉機？
20世紀30年代末，兩位年輕的史丹佛畢業生，憑著自己的創業夢想與激情，以538美元的資金，在美國西海岸加州的一間小車庫裡創立了惠普。
本書從艱辛的車庫之路開始，走過多元化的發展機會，到艱難的業務轉型，再進入電腦行業並獲得成功。
之後又從自我融資策略、天價併購康柏，到頗具爭議的前前任CEO菲奧莉娜，以及金融危機發生時，如何持續成長。
而今日惠普又將如何走向雲端科技與企業軟體，為股東與消費者創造最大利益。
詳細解析惠普這位70多歲科技老人勝敗的奧祕。
本書特色
在內容構架上，將縱向的企業發展歷程與橫向的若干經營管理維度進行了結合，力求為讀者呈現一幅幅立體的國際級企業的卓越實踐之路。
既從時間線上體現企業發展的歷史縱深感，同時又在企業的各個經營功能上突出實踐解析的深度。
與大多數由企業家自己或者媒體專業記者寫作的傳記性、故事性的書籍不同，這套叢書開始，定位於從第三方研究者的中立視角，盡可能「原汁原味」向讀者呈現企業的管理實踐，透過大量的客觀數據、制度文本和管理事實，更加具體且直接地描述和回答企業到底「如何做」的問題。
在研究的方式方法上，也進行了一些新的探索。在素材收集方面，除了對公開發佈的各種數據、資訊進行詳盡的核實與梳理外，在保證不涉及任何智慧財產權問題的前提下，還就一些可以獲得的制度文本進行收集和整理，其中很多原文資料也是首次被轉譯為中文介紹給讀者。
從一個整體性視角提綱挈領，對企業的「成功地圖」進行提煉性的構建，在紛繁的管理行為中抽離出那些對企業成功產生重大影響的基礎性和關鍵性的管理實踐，並釐清這些成功實踐之間的相互影響和匹配關係，從而描繪出企業獲得核心競爭優勢的管理圖譜。
一反學者喜歡「發表議論和觀點」的職業常態，刻意地在書中省略「評論性」的內容。
把思考和判斷的空間留給讀者。
2001年，惠普以逾240億美元買下康(木百)電腦。
惠普以更專注的管理能量，帶來更好的未來
2002年，惠普重回全球PC市場佔有率第一的寶座，至今仍保持第一。
2011年，70多歲的惠普宣布成立以來最激烈的大轉型，中止平板電腦與智慧手機產品業務，分割營收最大、但獲利最差的個人電腦 (PC)事業。這個晚餐時的決定，是惠普的危機？還是帶領惠普繼續茁壯的轉機？
20世紀30年代末，兩位年輕的史丹佛畢業生，憑著自己的創業夢想與激情，以538美元的資金，在美國西海岸加州的一間小車庫裡創立了惠普。
本書從艱辛的車庫之路開始，走過多元化的發展機會，到艱難的業務轉型，再進入電腦行業並獲得成功。
之後又從自我融資策略、天價併購康柏，到頗具爭議的前前任CEO菲奧莉娜，以及金融危機發生時，如何持續成長。
而今日惠普又將如何走向雲端科技與企業軟體，為股東與消費者創造最大利益。
詳細解析惠普這位70多歲科技老人勝敗的奧祕。
本書特色
在內容構架上，將縱向的企業發展歷程與橫向的若干經營管理維度進行了結合，力求為讀者呈現一幅幅立體的國際級企業的卓越實踐之路。
既從時間線上體現企業發展的歷史縱深感，同時又在企業的各個經營功能上突出實踐解析的深度。
與大多數由企業家自己或者媒體專業記者寫作的傳記性、故事性的書籍不同，這套叢書開始，定位於從第三方研究者的中立視角，盡可能「原汁原味」向讀者呈現企業的管理實踐，透過大量的客觀數據、制度文本和管理事實，更加具體且直接地描述和回答企業到底「如何做」的問題。
在研究的方式方法上，也進行了一些新的探索。在素材收集方面，除了對公開發佈的各種數據、資訊進行詳盡的核實與梳理外，在保證不涉及任何智慧財產權問題的前提下，還就一些可以獲得的制度文本進行收集和整理，其中很多原文資料也是首次被轉譯為中文介紹給讀者。
從一個整體性視角提綱挈領，對企業的「成功地圖」進行提煉性的構建，在紛繁的管理行為中抽離出那些對企業成功產生重大影響的基礎性和關鍵性的管理實踐，並釐清這些成功實踐之間的相互影響和匹配關係，從而描繪出企業獲得核心競爭優勢的管理圖譜。
一反學者喜歡「發表議論和觀點」的職業常態，刻意地在書中省略「評論性」的內容。
把思考和判斷的空間留給讀者。