營收、產品、資產、人才？找出公司的「價值」，是經理人、會計師、分析師、投資人、甚至社會大眾都關心的焦點。 TQM、流程改造、平衡計分卡、六標準差，大家都已耳熟能詳，代表管理趨勢從品質、流程到績效的演變。現在，繼平衡計分卡、六標準差之後的管理新顯學--「經濟附加價值管理」（Economic Value Management）開啟全方位的視野，從績效評估、價值導向策略、流程與科技、組織結構、獎勵流程、訓練與溝通等六大面向，提供全新的經營管理新工具。跨越傳統會計數字的扭曲，超越單一財務工具的迷障，回歸根本的企業價值評估。

什麼是EVM？

EVM是以EP最大化為目的綜合性的企業管理方式，鼓勵企業對營運活動之價值創造流程作全面性的重新思考，例如：在健全的公司治理運作模式下，什麼是創造股東價值的策略與作業活動？這些作業活動的成本如何收集、如何分攤與管理？如何透過流程改善、資源重分配(預算管理)、誘因獎勵措施以刪除無附加價值之作業活動？EVM把權力、責任、風險、獎酬下放到一線經理，從而把股東、經營者、員工的利益及企業營運作業緊密地結合在一起，達到EP極大化之目標。

一家企業的命運及其管理模式可能影響每個人：員工、客戶、投資人等，每個人都必須積極參與其中。本書將由個人角色層面、及採行 EVM 的組織層面，分別探討EVM。特別著重金融服務組織領域──銀行、保險公司、券商和投資顧問等。在本書中，將探討以下十四個重要問題，並提出完整解答。

評估性問題：

1. 組織的價值是否已經增加？增加多少？
2. 和組織的同級對手（peer）及競爭者相比，組織價值增加的幅度如何？<.br> 3. 組織沿用的管理方式能否為每個部門增加價值？
4. 組織沿用的管理方式能否為每項產品、服務、經銷管道或流程增加價值？
5. 組織沿用的管理方式能否為每位客戶關係增加價值？
6. 組織主要的價值創造驅動力量為何？
7. 就以上各項而言，如何隨著時間改變？
預測性問題：

8. 組織預期將會創造多少價值？
9. 資本提供者（或公開上市公司的股東）預期組織將會創造多少價值？
10. 組織預期將會為部門、產品、服務、經銷管道、流程及客戶創造多少價值？
11. 隨時間的增長，組織主要的價值創造驅動力量有什麼預期？
12. 資本提供者對於組織同級對手的預期為何？同級對手對自己的部門、產品、服務、經銷管道、流程、客戶及主要價值創造驅動力量的期望為何？
13. 和目前穩定狀態的價值創造相比，組織內部、同級對手及資本提供者的預期有哪些不同？
14. 就以上各項而言，如何隨著時間改變？

「經濟附加價值管理」自1982年問世以來，全球包括花王、食益補白蘭氏雞精、可口可樂、桂格食品、禮萊藥廠、匯豐銀行、西門子、美商大都會人壽、戴姆樂-克萊斯勒、瑞士信貸第一波士頓、摩根史坦利、美國郵政局、玩具反斗城等各大企業已相繼成功地運用經濟導向的EVM，做為績效衡量指標及管理工具。本書對於推動國內智慧資本，提升企業價值有極大的幫助，是企業經營者、高階決策長、財務及營運主管必備的「價值」參考書。