在這本書中，兩位作者揭示企業在從構想到執行的旅程中於何處出了錯，並說明該如何在維持既有事業卓越績效的同時，也建立突破性的事業。作者對十家大型企業的創新行動進行多年的深入研究，他們從中辨識出成功的策略性創新不可或缺的三個核心前提條件：
忘記力：忘記使目前事業成功的一些重要假設
借助力：向既有組織借助有用的資產
學習力：學習如何在新興的、高度不確定的市場上成功
作者提出十個法則以幫助組織因應這些挑戰，並闡釋企業必須如何在四個主要領域―人員、架構、制度、文化?創造新的組織DNA，方能使一個有前景的新事業真正成功。
一、在所有傑出的創新故事中，傑出的構想只是第一步而已。
二、組織的記憶源頭根深蒂固。
三、大公司若能成功利用現有的龐大資產與能力，將勝過新創企業。
四、策略性實驗面臨關鍵未知，在事業正式創立營運之前，再多的研究都無法解答這些關鍵未知。因此，成敗取決於實驗與學習的能力，而非初始策略。
五、新事業的組織建構應該從頭做起，在人員、組織架構、制度、文化等層面作出新選擇，唯有如此才能克服根深蒂固的組織記憶力造成的影響。
六、資深管理團隊最重要的工作是管理新事業和核心事業之間的緊張關係。
七、新事業需要有自己的規劃流程。
八、私利、影響力、內部競爭、和政治角力等，全都會阻礙學習。
九、讓新事業對學習負責，而不是對績效數字負責。
十、公司可以透過策略性創新，建立促成突破性成長的事業。
突破性的成長機會可以載舟，也可以覆舟，它們能左右公司和經理人資歷的成敗，《創新3力》是航向未知領域的企業領導人不可或缺的指南。
忘記力：忘記使目前事業成功的一些重要假設
借助力：向既有組織借助有用的資產
學習力：學習如何在新興的、高度不確定的市場上成功
作者提出十個法則以幫助組織因應這些挑戰，並闡釋企業必須如何在四個主要領域―人員、架構、制度、文化?創造新的組織DNA，方能使一個有前景的新事業真正成功。
一、在所有傑出的創新故事中，傑出的構想只是第一步而已。
二、組織的記憶源頭根深蒂固。
三、大公司若能成功利用現有的龐大資產與能力，將勝過新創企業。
四、策略性實驗面臨關鍵未知，在事業正式創立營運之前，再多的研究都無法解答這些關鍵未知。因此，成敗取決於實驗與學習的能力，而非初始策略。
五、新事業的組織建構應該從頭做起，在人員、組織架構、制度、文化等層面作出新選擇，唯有如此才能克服根深蒂固的組織記憶力造成的影響。
六、資深管理團隊最重要的工作是管理新事業和核心事業之間的緊張關係。
七、新事業需要有自己的規劃流程。
八、私利、影響力、內部競爭、和政治角力等，全都會阻礙學習。
九、讓新事業對學習負責，而不是對績效數字負責。
十、公司可以透過策略性創新，建立促成突破性成長的事業。
突破性的成長機會可以載舟，也可以覆舟，它們能左右公司和經理人資歷的成敗，《創新3力》是航向未知領域的企業領導人不可或缺的指南。