現金流量經常被視為組織的命脈。
充分的現金流量使得營運得以順暢，讓主管決策時能無後顧之憂的做出最佳抉擇。
一旦現金短缺，決策可能因資金不足而打住，以致公司無法採行最佳的計畫或行動。重視現金流量的公司，對於營運的每個環節都極力樽節，因此也掌握最佳的成功機會—同時也提升整體獲利。
本書提供有價值的秘訣與技巧、實務例證、及最佳實務，讓你吸收現金流量領域的最新想法、策略及技術發展。現金流量管理的良莠對獲利的影響是無法明顯看出，它不會明白列為財務報表中的某個項目。
一家公司收款加速的結果，將呈現在高於預期的投資收益，或是支付較少的利息費用。大多數情況是難以追溯到應收帳款組合的管理改變—除非財務主管刻意監看與衡量應收帳款的組合，不過很多世界級公司確實也如此的監控與管理。當然，會影響現金流量的因素並不限於一些顯而易見的現金項目，幾乎所有營運步驟都會對現金流量產生影響。例如，公司處理客戶帳單的方式將大大地影響應收帳款的收現，若是每月固定向客戶開出帳單一次，平均就讓客戶有兩個星期的付帳緩衝期。相對地，若是公司每天向客戶開出帳單，則可減少類似的兩週緩衝期。
本書的目的就在於檢視營運循環的每一步驟，找出能調整、強化現金流量的地方。首先，我們來看接單收款循環(order-to-cash cycle)—也就是從接獲客戶訂單開始，直到客戶將錢匯到你公司戶頭為止，這中間所歷經的一些時間與努力。在這個過程中，公司可能調整某些程序，以便提早收回現金。第三章介紹的是反向的流程—採購付款循環(purchase-to-pay cycle)，也就是從公司送出採購單開始，而後將錢匯出到供應商戶頭為止。長久以來，這部份經常被忽略，也是強化現金流量很重要的地方。
當公司的某家客戶聲請重整或破產時，對公司的現金流量將有很大的影響。許多人不了解，客戶聲請破產並不意味你將收不到客戶款項。第四章將探討當客戶破產時，如何收回貨款，或應該如何確保債權人的地位。我們也將說明在類似情況下，繼續銷貨給客戶的可能性，某些情況下，此模式不但可行，還可能增加獲利機會。並非所有的銷售都能有同樣的貢獻，有些可能很有利潤，但有些銷售的結果卻是虧本。當客戶延遲付款，又東扣西扣，不但會讓你的員工傷透腦筋，若是原本利潤就不多，此時可能連本錢都賺不回來。很不幸的，業務人員總是不會分辨客戶的好壞，掛在嘴邊的卻是那些準時付款且不囉唆的客戶。第5章會討論一些方法，用來防止業務人員對現金流量所產生的不利影響。
充分的現金流量使得營運得以順暢，讓主管決策時能無後顧之憂的做出最佳抉擇。
一旦現金短缺，決策可能因資金不足而打住，以致公司無法採行最佳的計畫或行動。重視現金流量的公司，對於營運的每個環節都極力樽節，因此也掌握最佳的成功機會—同時也提升整體獲利。
本書提供有價值的秘訣與技巧、實務例證、及最佳實務，讓你吸收現金流量領域的最新想法、策略及技術發展。現金流量管理的良莠對獲利的影響是無法明顯看出，它不會明白列為財務報表中的某個項目。
一家公司收款加速的結果，將呈現在高於預期的投資收益，或是支付較少的利息費用。大多數情況是難以追溯到應收帳款組合的管理改變—除非財務主管刻意監看與衡量應收帳款的組合，不過很多世界級公司確實也如此的監控與管理。當然，會影響現金流量的因素並不限於一些顯而易見的現金項目，幾乎所有營運步驟都會對現金流量產生影響。例如，公司處理客戶帳單的方式將大大地影響應收帳款的收現，若是每月固定向客戶開出帳單一次，平均就讓客戶有兩個星期的付帳緩衝期。相對地，若是公司每天向客戶開出帳單，則可減少類似的兩週緩衝期。
本書的目的就在於檢視營運循環的每一步驟，找出能調整、強化現金流量的地方。首先，我們來看接單收款循環(order-to-cash cycle)—也就是從接獲客戶訂單開始，直到客戶將錢匯到你公司戶頭為止，這中間所歷經的一些時間與努力。在這個過程中，公司可能調整某些程序，以便提早收回現金。第三章介紹的是反向的流程—採購付款循環(purchase-to-pay cycle)，也就是從公司送出採購單開始，而後將錢匯出到供應商戶頭為止。長久以來，這部份經常被忽略，也是強化現金流量很重要的地方。
當公司的某家客戶聲請重整或破產時，對公司的現金流量將有很大的影響。許多人不了解，客戶聲請破產並不意味你將收不到客戶款項。第四章將探討當客戶破產時，如何收回貨款，或應該如何確保債權人的地位。我們也將說明在類似情況下，繼續銷貨給客戶的可能性，某些情況下，此模式不但可行，還可能增加獲利機會。並非所有的銷售都能有同樣的貢獻，有些可能很有利潤，但有些銷售的結果卻是虧本。當客戶延遲付款，又東扣西扣，不但會讓你的員工傷透腦筋，若是原本利潤就不多，此時可能連本錢都賺不回來。很不幸的，業務人員總是不會分辨客戶的好壞，掛在嘴邊的卻是那些準時付款且不囉唆的客戶。第5章會討論一些方法，用來防止業務人員對現金流量所產生的不利影響。