主管是「建立關係的人」。
主管是「解決問題的人」。
主管是「培育部屬的人」。
我認為，不管哪句話都是彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說的。我之所以說「我認為」，當然有所本。如果問我：「確實是如此嗎？」，雖然沒有十足的把握，但曾經在煩惱擔任主管一職的時候，書本上杜拉克的話映入眼簾，我就憑著如上所述的印象，記住了這些話。當時，我覺得腦中的迷霧，暫時撥雲見日。
我在四十七歲獨立創業之前，大約有二十五個年頭，都一直在企業裡任職。起初，從事最基層的工作，從二十幾歲的後半段開始，逐漸有了部屬，儘管為數不多。自此之後，
部屬的人數漸漸增加，我逐漸擔任起擁有十人、二十人、三十人的主管。
這段期間，我對「自己是好主管」胸有成竹，但另一方面，在內心深處卻對「我真的是好主管嗎？」，而感到煩惱。如今，雖然我不太在意這件事，然而，無論如何，我還是太幼稚，對這樣的事情，仍抱著一則以喜，一則以憂的態度。
我現在知道對此事煩惱的原因何在，這是因為以前對於「身為主管，該如何做才好」這樣的問題，無法回答的緣故。總之，我的煩惱，並不是在知道「自己是否是好主管」，而是在了解「身為主管，該如何做才好」的情況下，才得以解決。在那時，我閱讀杜拉克的著作，在其著作中，發現了本文一開始所說的那三句話。
「什麼嘛！是這樣嗎？只要做到這三件事，就可以了嗎？」我徹底地恍然大悟，了解這點之後，我的心情非常輕鬆愉快，而且也沒有什麼好煩腦的。
在本書中，提及其中的一點，即「主管是解決問題的人」。如果當上主管，就必須解決每天的某些問題。請不要認為「因為我沒有部屬，所以…」。因為做了主管之後再說，就太遲了。擔任主管的時候，就已經非得要會解決問題不可。
此外，在其他的情況下，使我對「解決問題」這句話有了意識。那時，這句話和「邏輯思考」結合在一起流行起來。被現在擔任日本人力資源機構(HR Institute)董事長野口吉昭所說的「邏輯」和「矩陣」當頭棒喝，致使我第二次恍然大悟。
然後，接觸到這句話，是我在念MBA的時候發現「解決問題的流程」，這是我第三次的恍然大悟。我記得，當時我理解到：「原來如此啊！用這步驟來思考的話，問題得以解決的機率就會提高！」
主管是「解決問題的人」。
主管是「培育部屬的人」。
我認為，不管哪句話都是彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說的。我之所以說「我認為」，當然有所本。如果問我：「確實是如此嗎？」，雖然沒有十足的把握，但曾經在煩惱擔任主管一職的時候，書本上杜拉克的話映入眼簾，我就憑著如上所述的印象，記住了這些話。當時，我覺得腦中的迷霧，暫時撥雲見日。
我在四十七歲獨立創業之前，大約有二十五個年頭，都一直在企業裡任職。起初，從事最基層的工作，從二十幾歲的後半段開始，逐漸有了部屬，儘管為數不多。自此之後，
部屬的人數漸漸增加，我逐漸擔任起擁有十人、二十人、三十人的主管。
這段期間，我對「自己是好主管」胸有成竹，但另一方面，在內心深處卻對「我真的是好主管嗎？」，而感到煩惱。如今，雖然我不太在意這件事，然而，無論如何，我還是太幼稚，對這樣的事情，仍抱著一則以喜，一則以憂的態度。
我現在知道對此事煩惱的原因何在，這是因為以前對於「身為主管，該如何做才好」這樣的問題，無法回答的緣故。總之，我的煩惱，並不是在知道「自己是否是好主管」，而是在了解「身為主管，該如何做才好」的情況下，才得以解決。在那時，我閱讀杜拉克的著作，在其著作中，發現了本文一開始所說的那三句話。
「什麼嘛！是這樣嗎？只要做到這三件事，就可以了嗎？」我徹底地恍然大悟，了解這點之後，我的心情非常輕鬆愉快，而且也沒有什麼好煩腦的。
在本書中，提及其中的一點，即「主管是解決問題的人」。如果當上主管，就必須解決每天的某些問題。請不要認為「因為我沒有部屬，所以…」。因為做了主管之後再說，就太遲了。擔任主管的時候，就已經非得要會解決問題不可。
此外，在其他的情況下，使我對「解決問題」這句話有了意識。那時，這句話和「邏輯思考」結合在一起流行起來。被現在擔任日本人力資源機構(HR Institute)董事長野口吉昭所說的「邏輯」和「矩陣」當頭棒喝，致使我第二次恍然大悟。
然後，接觸到這句話，是我在念MBA的時候發現「解決問題的流程」，這是我第三次的恍然大悟。我記得，當時我理解到：「原來如此啊！用這步驟來思考的話，問題得以解決的機率就會提高！」