《不懂帶人，你就自己做到死！》在台熱銷１５萬冊，作者又一力作！

日本首席行為科學管理專家，著作銷售累計150萬冊的「石田淳」提出石破天驚的立論：
新世代上班族天生不具狼性，第一線管理階層唯一可以指望的是，「讓他們上班期間像隻狼就好！」

一個企業老闆向作者抱怨公司的新人。他用「怎麼不用腦想想」來責罵任電話響個不停的員工。不過作者認為這個老闆才是不用腦的人。現在年輕人生長在手機的時代，因此在家中沒有機會養成替人接電話的習慣。而打到自己手機的電話，又都是熟人。因此，新一代年輕人，對辦公室中響起的電話聲，不是不認為要接，就是因為不敢和陌生人說話，而不敢接。至於老闆責怪員工不用腦，這樣的話，對從小被要求有自我意識，又從小補習到大的世代而言，更是莫名奇妙，「我的想法和你不一樣不行？」

現代的企業經營者在思想和觀念上，和年輕一代員工有很大的差距。最差勁的是只會抱怨，而無法解決，公司或是部門就完了。

作者認為，你無法也不必要管員工的心裡想什麼，只要行為對了就好。一個年輕員工不接電話，你不是在心裡或是公開的罵人。而是替他訂出明確的行為規範。所謂的明確行為規範，就好像雨天開傘一樣。先有一個先決條件，引導出一組動作。如下雨了，所以要開傘，然後開傘的動作逐一指示。

指令明確，只要他做到了，就不要管他心裡如何想。作者指出，主管要做到的是，以人就事，讓每一個人都在透明的指令下行事，而不是對屬下的內心動機說三道四，或是批判對方的價值觀。

以日本的情況來說，因人力不足使得企業經常要僱用外國留學生或是新移民。而企業也經常要向外國擴展市場。不論何者，都會遇上價值觀和自己不同的情況。一個主管如果只會要求別人向自己的價值觀看齊，或是空泛的要求別人「多動腦」。最後的結果，只是員工一個個的離職。

而為了讓下屬不斷的做正確的事，就要在他產生正確行為時，對行為進行讚美。例如：有一個員工會打追蹤電話給客戶，而這個行為對業績提升有幫助，你就要明確的讚美這個行為，如此員工會產生足夠的動機來持續此一行為。

對員工的獎勵，是提升其動機的重要因素，只是現在年輕員工，彼此差異很大，有人要錢、有人要休閒時間。主管必須透過有技巧的搭話來了解員工的價值觀，依據價值觀來給員工獎勵。不過作者也發現有許多主管避免或是不會和員工搭話，因此在本書中提出了簡單而明確的搭話法則。

本書所描述的企業世代差異情況，在台灣也時有所聞，而台灣的許多主管也同樣停留在抱怨的情況下，無法接受情況已無法逆轉。最後的結果是員工一直走，而企業經營每況愈下。本書提出全新的觀念，教你如何解決企業內的世代差異問題，使人力穩定，而可以產生最高的效率

本書特色                   

◎務實解決全球存在的企業內代溝問題
很多台灣企業家批評台灣的年輕一代沒有狼性，日本也對新生代上班族，只想休閒不想賺錢很有微詞。不過這批評都無法改變，企業非用這些「不理想」的年輕人不可的事實。否則，就無人可用。本書基於此無法改變的事實，告訴企業，只有設法讓低階員工的效率提升到不用加班，就可以有合理的產出的情況，否則企業無法生存。

有一個日本企業主管，為了和新生代員工交心，請對方喝酒，然後分享心中的期許。第二天那人就離職了。「原來我主管是這樣想！還是早點離職好了。」新生代強調自我意識，如果你處處想要同化對方，其實反而留不住人。因此只管行為，而不要理會對方內心深處在想什麼。

例如，如果一個業務員業績不好。你只要分析其明確的開發行為，是拜訪量不夠，還是選錯市場。如果是拜訪量不夠，那要拜訪多少？對行為做出明確而具體的規範。而不要想去改變他的價值觀。

◎建立可以不依靠人才的企業
日本創業人數達歷史新高，而台灣民眾喜歡當老闆也由來已久。因此未來企業一定會面臨優秀員工離職創業的問題。所以任何以事就人的企業，每當重要員工離職，就會面臨困境。因此必須建立以事就人的體系，把工作要求明確化。讓任何人都可以快速上線。

而工作的安排要注意以下三件事，才可以確保成就動機不強的員工在上班時間有最大的產出。產生動機、行為的補助、降低行為的困難。你要讓員工知道每一個被要求的工作都會產生正面的回饋，如多拜訪客戶，就可以得到更多獎金或是休假（看員工喜歡的是什麼）；你要給他合適的工具，並在他做對時，針對他的行為進行讚美；最後，你要減少他作業面臨的障礙，如過多的會議、文件處理工作。

作者在全書中提出大量具體建議，讓你不管用誰都能產生績效。

◎建立一個沒有定期會議的組織
現在企業要基層員工不跑光，零加班幾乎是必要的條件。而在零加班的情況下，如何維持公司的產出，刪減不必要的工作，是每一個管理階層必要的工作。作者認為每個主管都要把所有工作列表，建立「倒數順序」，刪掉不必要的工作。因此許多日本企業已經取消所有的定期會議，而工作報表等文件，也只填寫可以用數字表示的資訊。一些常見的「作文比賽」項目，則全數刪去。

◎針對企業細微病徵，提出有效而簡單的建議
作者發現因為許多因素，而避免和屬下溝通的主管越來越多。因此他在書中提出簡單的搭話方式，不要只是單純的屬下問好、問早，而是以「工作的狀況還好嗎？」之類的方式誘導。如果對方說不好，不要說「總而言之，就再努力看看」，像這樣曖昧不明的語句，部屬是不會變成主動。「看一下某某某網頁中寫出的資料數據如何？」要講到這麼仔細，才算得上是具體的建議。