如果完美無缺的執行力，只是更快地把你帶到錯誤的策略道路，又有什麼用呢？策略的本質，就是決定能夠達成公司使命與獲利目標的最佳道路，這也是這本《哈佛商業評論》案例精選裡每個主角都面對到的問題。

你的組織面臨的策略議題，很可能和案例中形容的六家公司大同小異，案例之後提供的評論與建議可以立即派上用場。就長期來看，你在自己的事業生涯裡，可能也會遇到所有這些問題。那麼，你要從哪裡開始讀起？以下簡短的摘要可幫助你決定。

如果是你…

一、執行長要求抽取資金以幫助新事業群，強勢的明星事業群領導人不斷將利潤回饋自己的事業群而不願意縮減規模、減少開支，你是這家公司的總裁，你該如何做出最好的策略讓大家滿意？

二、公司第一套產品一上市就獲得廣大好評，在業績上也超過預期，你原本計劃要將該產品應用於國內市場的不同產業，但在你得知有一個歐洲競爭廠商要以全球化的角度進攻市場時，你擔心歐洲競爭廠商的發展會危及將來你的公司在全球的發展，到底應該冒著超出自己能力的風險，大膽闖入新市場；還是付出可能喪失重要成長契機的代價，固守原有的核心市場？

三、當一家企業已經把一件事情做到最好，就像一家能做出極具創意的廣告的廣告公司，到底應該繼續固守核心，找出更多客戶繼續買這項產品；還是應該發展核心能力以外的能力，想辦法服務忠實客戶的更多需求？你與另一位創辦人持不同意見，卻無法有一個共識，到底，你應該做什麼決定？

四、你的公司正在考慮一個併購案，這件併購案將會使得公司的營收增加一倍，也能幫助公司從一家成展緩慢的製造廠商，轉型為高成長的科技公司，不但能提振目前苦苦經營的服務事業，最終還能讓它建立不同機器溝通的業界標準。但財務長卻要你評估併購案伴隨而來的風險與支出，恐怕使得獲利衰退的壓力更大，在成長機會真正產生獲利之前，你的公司財務到底要犧牲到什麼程度？

五、當你的軟體製造公司併購了一家顧問與系統整合公司，希望能藉著伴隨顧問業務而產生的附帶業務，增加公司的軟體產品獲利。賣公司的套裝軟體的人與賣顧問業務的人一直無法緊密配合，銷售人員抱怨顧問人員對於爭取新業務幫助不大；顧問人員抱怨銷售產品並沒有業績可拿，雙方各懷鬼胎，究竟要怎麼做才能成功銷售兩家公司的產品？

六、你決定要發展公司自有品牌商品，同時，重要的零售商客戶反過頭來要求你的公司為它代工他的自有品牌商品。替自有品牌做代工業務的利潤當然比公司過去的利潤還要低，顯然也可能搶走他們在這些商店銷售的品牌商品生意。但是如果放棄這筆生意，零售商就會交給其他競爭對手做，公司同樣會失去這筆業務，也沒有其他的收入來彌補損失，並且失去通路優先貨架陳列的優勢，你該怎麼做？

對目前絕大多數的企業來說，擁有一個正確的策略的確很重要。因為企業不是經常在做策略決策，策略影響的層面又很廣，必須特別慎重。研讀這些案例，提出自己的想法，和評論專家的意見做比對，你將會成為一個更務實的策略思考者。在這條路上，你或許可以少走幾步路。

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