當今企業最煩惱的是「永遠要做計畫，但計畫永遠無法應付變化」，
解決方案就是「B計畫」——知道何時該修正？什麼該放棄？
 
眾多社群軟體中，臉書為什麼能成功？ 
大型量販競爭激烈，沃爾瑪為什麼仍能獨據龍頭？
蘋果公司總能將創意轉為消費者需要的產品，怎麼辦到的？
因為——
他們有嚴謹的A計畫，這個計畫還能不斷修正成 B計畫，幫他們成功。

市場需求瞬息萬變、產品生命週期急速縮短，從數十年到現在只有幾年、幾個月，智慧型手機的 App平均壽命甚至只有幾個星期。也就是說，當你想要提出計畫時，裡頭的內容很可能早已錯過時機，那麼你該怎麼辦？
其實，這是你該有的心理準備：計畫本身是沒有價值的，重要的是「做計畫」這個動作。你做出來的計畫，是為了能讓你在執行計畫的過程中不斷調整，做出適當的取捨與修正。

同樣面臨不景氣、市場競爭激烈又無法預測的情況，還是有賺大錢的成功企業出現。他們就是靠著不斷修正之後的B計畫，解決問題、達成目標。
因此，做計畫時（或是看看你以前做的計畫）學學他們，一邊問自己幾個重點：

1.我要解決什麼問題？這個問題夠清楚嗎？可以用一句話來說嗎？
舉例來說，沃爾瑪的主要問題是：提供最低價的家庭用品；臉書則是：為使用者解決溝通問題。界定的問題越清楚，就越容易看出接下來的解決脈絡。

2.看看自己選定、想要解決的根本問題。我可以想出如何解決的假設方案嗎？我有信心做得比別人好嗎？
舉例來說，臉書的前輩Myspace界定的問題是「讓使用者認識更多的新朋友」，也提出了解決方案；但臉書可以解決「讓使用者有多種溝通工具互相聯繫」這個更重要的問題，還順道解決了Myspace的問題。看出輸贏結果了吧？

3.要解決這個問題，我手上現在有多少資源？我可以想出兩種以上的方法嗎？
舉例來說，寶鹼打不同的品牌、推出好幾種衣物清潔劑，每個品牌採用不同的行銷手法與訴求。這麼做，能持續為他們界定的問題找出更新、更好的解決方案。

4.我能找到稱王的戰場嗎？我是不是在我握有競爭資源的戰場開戰？
舉例來說，當時還是學生的祖克柏知道，學生間已經形成一個很密切、相互重疊的關係網路，臉書讓「校園」成為第一個戰場，占有絕對優勢。他並在過程中學習、修正，因此在切入較大的市場前，他早就火力充足。

5.我能充分掌握計畫的整體與細節，並讓兩者融合嗎？
舉例來說，華德．迪士尼採用「故事大綱」的方式來建造加州迪士尼樂園，因此他在樂園尚未施工之前，就能看出每個部分將如何整合在一起，並從整體觀點思考他的設計。

6.我有寫預期失敗小抄嗎？知道何時需要發展更好的戰術，或是放棄整個計畫嗎？
舉例來說，英特爾前執行長葛洛夫看出他們記憶體晶片的輝煌不再，於是放棄這塊經營已久的事業，將焦點放在微處理器設計與製造，結果讓英特爾的市值成長45倍。

7.我的計畫可以不斷進化、成長，最後還能用來解決新的問題嗎？
舉例來說，賈伯斯原本計畫用電流觸控螢幕技術來開發平板電腦，後來卻將這項技術用在 iPhone。也因此，iPhone有別於其他的行動電話，成了一個軟體平台，蘋果決定將這個平台開放，讓軟體業者開發出各種可在iPhone上執行的應用程式，而蘋果運用從iPhone的發展上得到的技術與戰術，後來開發全新的平板電腦iPad。這就是不斷運用B計畫來進化的例子。

本書仔細分析上述重點，搭配零售業、電子業、科技資訊、醫療、保險、稅務、電子商務、軍事、航太等實際案例，告訴你有沒有B計畫觀念、或是B計畫訂得好不好，足以左右你的計畫成敗，讓你的計畫永遠可行、可被採納，從此不再提出過時、無法靈活應變與修正的死計畫！