新生代員工難管！為什麼？怎麼辦？
七、八年級生已逐漸在職場上佔了大半江山，但自我中心過重、不容易合作、不好管教、抗壓性低已逐漸成為他們代名詞，身為主管的你，應該怎麼作？
不囉嗦，拿起這本書就對了！
書中內容針對管理新生代員工時所碰到的問題，提供相關策略，包含多方位、多角度、多層次的操作性說明，讓主管將最頭痛的事情，變得輕鬆簡單。
「沒有永遠讓人頭痛的員工，只有觀念落後的主管」，只要帶得好，管得妙，新生代員工也能創造好成績！
精彩內容I：不瞭解新生代，就管不好新生代員工
新生代泛指出生在20 世紀80 年代和90 年代的年輕人。隨著時間遷移，新生代逐步走上職場並成為職場主力軍已經是不爭的事實，如何有效地管理新生代員工，是各類企業發展過程中，管理者必須面對的新課題。
新生代與「六年級生」、「五年級生」、「四年級生」太不一樣，這種「不一樣」也造成企業管理上的諸多挑戰。面對價值取向多元化，新生代員工居高不下的離職率也困擾著大多數企業，而用極端方式解決問題的做法更是讓人震驚不已，以富士康頻頻發生「跳樓」事件為例，跳樓者，都是七、八年級的員工。新生代員工管理已成為企業備感困擾的一個問題。知名集團CEO 張瑞敏就曾在一次企業家高峰論壇上發出這樣的感慨：「我感覺越來越不會做企業了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看來，都必須拋棄了??」；萬科集團高層則發出這樣的感嘆：「我十幾年累積起來的管理經驗，在新生代員工面前不得不歸零了。」
想用傳統人力資源管理模式去規範、約束和改造新生代員工，的確很難。如何根據新生代員工的特點與需求尋求適當的管理模式，已經成為企業人力資源開發的重要課題。
「知己知彼，百戰百勝」，企業與員工雖不是戰爭的雙方，卻站在利益共同體的兩端。企業要想管理好新生代員工，瞭解是基礎。只有瞭解自己的管理物件，洞察新生代員工的特點，清楚他們的各種特質，才能找到適合他們價值認知、心理發育、個人及群體世界觀的管理之道。當你對新生代員工的個性特點瞭若指掌的時候，管理新生代員工將不再是問題。
精彩內容II：新生代員工更注重發展機會
全球最大的綜合性管理諮詢機構「德勤諮詢」發佈的最新調查報告顯示，比起物質及安全感，新生代員工更注重發展機會。
德勤中國區最新調查報告顯示，雖然69% 的受訪者對目前僱主「滿意」或「非常滿意」，但仍有47.9% 的受訪者表示「可能在未來6 個月至2 年時間內離開現任工作，尋求更好的發展機會」，超過七成的受訪者回答「可能在4 年內離開」。
其實，在我們身邊就有這樣一群年輕人，辭掉收入較高的工作跳槽至收入相對較低的企業工作。正如美國密西根大學工商管理學院教授戴夫‧沃爾克所說：「員工在一段時間內會關注薪水，但如果僱員對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。」
要想從根本上解決新生代員工與企業共同發展的問題，只有使用更安全、合理、科學、有效的方法。
想想看，有什麼東西可以讓一個人不計較利益得失而拼搏不息？也許我們該溫習一下馬斯洛的「需求層次理論」。在5 個層面上，生存這樣的基本需求實在不足以激發出一個人所有的熱情和創造力。作為社會人，人們總在尋找歸屬感、認同感和成就感，而工作就是提供他們實現這些願望的重要途徑。當員工把工作當做自己的事業時，無論企業提出怎樣高的目標和要求，他們都會努力奮鬥以達到目標。
不要只記得你與員工之間是聘僱和被聘僱的關係，這樣你的員工就永遠是「機器」，企業不可能真正興旺發達，員工自身的潛能也得不到應有的開發。
如果企業能夠將二者的關係看做是互信互利的結合體，情況就大大不同：企業為員工發展提供的是操作平臺，這裡的一切都有賴員工施展自己的才能，當他從這裡成功時也就是替企業帶來最大效益的時候。
七、八年級生已逐漸在職場上佔了大半江山，但自我中心過重、不容易合作、不好管教、抗壓性低已逐漸成為他們代名詞，身為主管的你，應該怎麼作？
不囉嗦，拿起這本書就對了！
書中內容針對管理新生代員工時所碰到的問題，提供相關策略，包含多方位、多角度、多層次的操作性說明，讓主管將最頭痛的事情，變得輕鬆簡單。
「沒有永遠讓人頭痛的員工，只有觀念落後的主管」，只要帶得好，管得妙，新生代員工也能創造好成績！
精彩內容I：不瞭解新生代，就管不好新生代員工
新生代泛指出生在20 世紀80 年代和90 年代的年輕人。隨著時間遷移，新生代逐步走上職場並成為職場主力軍已經是不爭的事實，如何有效地管理新生代員工，是各類企業發展過程中，管理者必須面對的新課題。
新生代與「六年級生」、「五年級生」、「四年級生」太不一樣，這種「不一樣」也造成企業管理上的諸多挑戰。面對價值取向多元化，新生代員工居高不下的離職率也困擾著大多數企業，而用極端方式解決問題的做法更是讓人震驚不已，以富士康頻頻發生「跳樓」事件為例，跳樓者，都是七、八年級的員工。新生代員工管理已成為企業備感困擾的一個問題。知名集團CEO 張瑞敏就曾在一次企業家高峰論壇上發出這樣的感慨：「我感覺越來越不會做企業了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看來，都必須拋棄了??」；萬科集團高層則發出這樣的感嘆：「我十幾年累積起來的管理經驗，在新生代員工面前不得不歸零了。」
想用傳統人力資源管理模式去規範、約束和改造新生代員工，的確很難。如何根據新生代員工的特點與需求尋求適當的管理模式，已經成為企業人力資源開發的重要課題。
「知己知彼，百戰百勝」，企業與員工雖不是戰爭的雙方，卻站在利益共同體的兩端。企業要想管理好新生代員工，瞭解是基礎。只有瞭解自己的管理物件，洞察新生代員工的特點，清楚他們的各種特質，才能找到適合他們價值認知、心理發育、個人及群體世界觀的管理之道。當你對新生代員工的個性特點瞭若指掌的時候，管理新生代員工將不再是問題。
精彩內容II：新生代員工更注重發展機會
全球最大的綜合性管理諮詢機構「德勤諮詢」發佈的最新調查報告顯示，比起物質及安全感，新生代員工更注重發展機會。
德勤中國區最新調查報告顯示，雖然69% 的受訪者對目前僱主「滿意」或「非常滿意」，但仍有47.9% 的受訪者表示「可能在未來6 個月至2 年時間內離開現任工作，尋求更好的發展機會」，超過七成的受訪者回答「可能在4 年內離開」。
其實，在我們身邊就有這樣一群年輕人，辭掉收入較高的工作跳槽至收入相對較低的企業工作。正如美國密西根大學工商管理學院教授戴夫‧沃爾克所說：「員工在一段時間內會關注薪水，但如果僱員對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。」
要想從根本上解決新生代員工與企業共同發展的問題，只有使用更安全、合理、科學、有效的方法。
想想看，有什麼東西可以讓一個人不計較利益得失而拼搏不息？也許我們該溫習一下馬斯洛的「需求層次理論」。在5 個層面上，生存這樣的基本需求實在不足以激發出一個人所有的熱情和創造力。作為社會人，人們總在尋找歸屬感、認同感和成就感，而工作就是提供他們實現這些願望的重要途徑。當員工把工作當做自己的事業時，無論企業提出怎樣高的目標和要求，他們都會努力奮鬥以達到目標。
不要只記得你與員工之間是聘僱和被聘僱的關係，這樣你的員工就永遠是「機器」，企業不可能真正興旺發達，員工自身的潛能也得不到應有的開發。
如果企業能夠將二者的關係看做是互信互利的結合體，情況就大大不同：企業為員工發展提供的是操作平臺，這裡的一切都有賴員工施展自己的才能，當他從這裡成功時也就是替企業帶來最大效益的時候。