【內容簡介】
國內第一套Thinkers50正式授權版本
談領導，談創新，談管理，談策略
深入淺出，一次讀懂大師智慧
雙語版本，同步學習原文精華
關於《當代最具影響力12位大師談策略》
一本經理人都應閱讀的當代策略經典
「Strategy」（策略）一字源於希臘文「strategia」，意思是「帶兵之術」，為軍事統帥的戰略方針。儘管人類文明演進得如此快速，這個迷人的學問卻從來沒有在學術或實務領域寂寞過。從C.K.普哈拉與哈默爾的「核心競爭力理論」到金偉燦與莫伯尼的「藍海策略」，這些風靡一時的策略理論，都曾幫助無數企業成為產業中的領先者。然而因為「價值鏈」及「五力分析架構」而贏得策略大師封號的麥可‧波特，最後竟然無法阻止自己公司破產，更一舉成了經理人最津津樂道的經典話題。可惜的是，對大多數人來說，策略依然還是只聞其名、不解其意的高深學問。
此書將循著當代12位頂尖策略大師的思維脈絡，逐步帶領讀者探查這些偉大策略的進展過程，並一窺大師們對彼此理論觀點的優缺利弊做出的獨到見解。書內涵括的議題包含：
．了解競爭優勢 ─ 哥倫比亞大學商學研究所教授莉塔‧麥奎斯
．直取核心 ─ 核心競爭力理論創始人C.K.普哈拉與蓋瑞‧哈默爾、貝恩管理顧問公司全球策略業務負責人克利斯‧祖克
．超優勢競爭 ─ 達特茅斯塔克商學院策略管理學教授理察‧達凡尼
．探討藍海 ─ 歐洲工商管理學院教授金偉燦、蘭妮‧莫伯尼
．策略行動 ─麥基爾大學管理學教授亨利‧明茲伯格、多倫多大學羅特曼管理學院院長羅傑‧馬丁
．策略與社會相會 ─ 西班牙IE商學院非市場策略中心主任大衛‧巴克
．當策略接觸現實世界 ─ 西班牙IESE商學院全球策略講座教授潘卡‧葛馬萬、《好策略‧壞策略》作者理查 ‧魯梅特
關於「50大商業思想家」（Thinkers50）
創辦於2001年，是兩年一度的國際性評選，被譽為「商業思想界的奧斯卡」，曾經獲獎人物包括破壞性創新大師克里斯汀生、《藍海策略》作者金偉燦與莫伯尼、《從A到A+》作者柯林斯、管理大師大前研一、聯想集團創辦人柳傳志等，每屆評選活動都受到國外頂尖財經媒體爭相報導。這些大師除在其專業領域享有盛譽，並著作等身。本系列書籍是國內第一套Thinkers50正式授權版本。
【推薦人】
前中山大學EMBA執行長 方至民
中山大學管理學院教授 蔡敦浩
政治大學講座教授 司徒達賢
【目錄】
前 言 策略，領導組織脫困的核心要件
第1章 策略學的由來
第2章 了解競爭優勢
第3章 直取核心
第4章 超優勢競爭
第5章 探討藍海
第6章 策略行動
第7章 策略與社會相會
第8章 當策略接觸現實世界
【內文試閱】
第四章 超優勢競爭
╱達特茅斯塔克商學院策略管理學教授 理察‧達凡尼
波特的策略定位與哈默爾及普哈拉的資源基礎理論，為策略世界帶來不同省思。但這兩派理論儘管論點不同，卻都有一項直到1990年代、大體上沒有遭到質疑的共同假定：策略管理的最後目標，是取得持續競爭優勢，也因此，持續競爭優勢不僅是人人喜愛的好東西，也是可以實現的。
但到1990年代中期，有人開始質疑這項理念。競爭優勢不都是短暫的嗎？持續競爭優勢只是策略人憑空想像、創造出的一種管理煉金術吧？達特茅斯塔克商學院的達凡尼正是這麼想的。他認為，商界已經進入一個他所謂「超優勢競爭」的時代。達凡尼說，隨著競爭不斷加速與加劇，世上已經沒有持續競爭優勢這回事。他認為，今日的企業必須在短暫的基礎上競爭，必須不斷改變競爭優勢，想辦法讓對手動盪不安。
達凡尼開始向當時的正統策略思考提出挑戰，而且樂之不疲，他喜歡扮演這種角色。有人稱他為「企業策略的亨利‧季辛吉」（Henry Kissinger（註） of corporate strategy），他欣然接受這個稱呼：「真是太好了。我愛季辛吉，也曾花許多時間讀他的書。」
註：美國政治學者，曾任國務卿，得過諾貝爾和平獎，是20世紀著名的權謀大師。
當時，像IBM與通用汽車這類美國大企業正逢低谷。但根據傳統策略理論，憑藉巨大的規模經濟、雄厚的資源、強大的定價力、技巧純熟的供應鏈以及走在科技尖端的研發實力，這些公司應該可以輕鬆在市場上建立進入障礙，取得長期競爭優勢。這套邏輯很耳熟吧？
世界變了。多年來為人奉為圭臬的策略信條已經不再管用。在這個新世界中，改變的速度有增無已，新科技以令人眼花撩亂的速度不斷出現，競爭對手在全球各地崛起，既有市場垮了，新市場在讓人意想不到的地方突然冒了出來。
根據當時既有的概念，公司應該集中力量，採取創造優勢的策略。但達凡尼認為，破壞競爭對手的優勢也同樣重要。許多採取5年策略的公司發現，等到資產到位、策略展開的時候，市場環境已經改變，世界已經向前，把他們拋在後面。
根據達凡尼的世界觀，企業的生存之道，與一連串「充滿動能的策略互動」息息相關。企業在採取策略行動之後，會遭到競爭對手反制，之後，企業會改採另一行動，謀取不同優勢，但又會遭到再次反制，如此循環不息。這就是「超優勢競爭」世界，在這個世界，優勢迅速創造，之後消逝。
達凡尼在《超優勢競爭：新時代的動態競爭理論與應用》（Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering）中指出：「競爭對手一旦能複製或超越你的優勢，則優勢不再存在。保護優勢已經愈來愈難，一旦遭到複製或克服，優勢不再成為優勢。它現在只是一種做生意的成本。到最後，創新業者只能在競爭對手發動反制行動前的一段有限期間，利用它的優勢，一旦反制發動，這項原始優勢也開始消逝，公司需要另創新優勢才行。」
達凡尼說，在超優勢競爭世界，組織的策略目標是「創造一連串暫時的優勢以掌控主導權」。組織以跳蛙式做法，不斷從一個暫時性優勢躍向另一個暫時性優勢，不斷創造新優勢，並削弱競爭對手保有的優勢。
在超優勢競爭環境中，充滿動能的策略互動在4個競爭場上展開：成本與品質、時機與知識競爭、據點的創造與破壞，以及以雄厚資本為根基建立資本更雄厚之聯盟的競爭。
達凡尼同時提出一套在超優勢競爭世界運作的原則。為在超優勢競爭世界中勝出，他改寫管理顧問業者麥肯錫所創的一項著名架構。麥肯錫原創的「7個S」架構包括7項特定內在因素，這7項因素必須調配在一起，才能創造競爭優勢：結構（structure）、策略（strategy）、系統（system）、風格（style）、技巧（skill）、人員（staff）與最高目標（superordinate goals）。但達凡尼說，所謂調配談的是維持一種特定狀態，而不是一連串優勢的演進。這是一種沒有彈性的做法，不適合超優勢競爭。
達凡尼於是提出他自己的7S架構。他認為，企業必須具備3樣東西才能顛覆市場：能夠撼動與顛覆市場的遠見，打破現狀所需的某些能力，以及準備在超優勢競爭情勢與顛覆過程中運用的正確戰術。
要在這些領域勝出，企業應該運用達凡尼新7S架構的以下7項要件：第一，利害關係人聚焦（stakeholder focus）；第二，策略預估（strategic soothsaying，屬於遠見），把焦點擺在顧客與員工這類關鍵性利害關係人身上，預測他們今後會有什麼需求。第三與第四是速度（speed）與驚奇（surprise）（屬於能力），以迅速的行動搶占機會優勢，以始料未及的方式擊潰競爭對手的反撲。達凡尼指出，IBM一開始似乎無敵，但戴爾（Dell）卻以直銷與配銷模式異軍突起，讓IBM措手不及。
之後，還有3項與戰術有關的要件。第五項要件是改變規則（shifting the rule），公司要採取一些行動改變市場動能，以及市場運作的方式。第六是訊號（signal），這是公司用策略意圖宣示主控市場的所在。第七是同步或相繼進擊（simultaneous or sequential thrust），這是一種多波段攻擊，目的在運用一連串產品上市等手段，矇騙或困擾對手。
超級對話
與達凡尼面對面會談，會發現他有美國小說家達蒙‧魯農（Damon Runyan）筆下人物那種風采：意見精闢、切中要害，善於應付大觀念。
與我們談一談《超優勢競爭》這本書的創作。
寫這本書的靈感，來自一件很奇特的事。有一次我在麻省鱈魚角（Cape Cod）度假，正好碰上鮑伯颶風（Hurricane Bob）來襲，停電停了約4天。電力恢復的時候，美國有線電視新聞網（CNN）正在報導蘇聯的崩潰。我沒想到這樣的大事竟能在短短幾天內出現。蘇聯解體是我們這一代最重要的經濟與政治變化之一。
我沉思了一陣，對自己說，我教了那麼多學生，談的都是長期規劃與前後一貫的策略。但像這樣驚天動地的事能在一夜之間出現的世界，又怎能真正做到什麼長期規劃？甚至就連擁有一切資源的中央情報局（Central Intelligence Agency）都不知道事情即將發生，你又怎能訂定什麼一貫策略？我心想，不能再自欺欺人了。於是我決定坐下來寫一本書，拋開傳統策略觀，討論在一個無法預測的世界中，沒有所謂持續優勢。
Tell us about the genesis of Hypercompetition.
The book came about because of a very strange event. I went to Cape Cod in Massachusetts for a vacation, and a hurricane came along called Hurricane Bob. While I was there it knocked out all the electricity for about four days. When the electricity came back on, CNN was running a program on the fall of the Soviet Union. I had no idea that something like that could happen in a few days. It was one of the most important
economic and political changes of our generation.
So I stepped back and said to myself, I’m teaching all of these students about long-term plans and consistent strategies. How do you really do that in a world where significant earth-shattering changes appear overnight? How do you do that when even if you had all the resources of the Central Intelligence Agency, you still couldn’t figure out that it was going to happen? I thought to myself, I must be a fraud, and decided to sit down and write a book that was about unsustainable advantages in an unpredictable world rather than the traditional view of strategy.
你說的是我們現在生活的這個世界嗎？
是的，沒錯。只不過我認為自1994年以來，這個世界變得更瘋狂了；今天的世界稱得上是吃了類固醇的超優勢競爭。今天的世界比我第一次有這個構想的時候，更「超優勢競爭化」了。超優勢競爭的核心理念是，由於全球化與科技突破，優勢愈來愈無法持續。由於中國與印度崛起，以及無數其他國家進入壁壘的瓦解，全球化正在加速。當然，科技腳步也沒有緩下來，而且還在不斷擴展。一度為人視為革命性科技的網際網路，現在已經成為世界各地的生活常態，它仍然在許多許多市場引起激進效應。只不過它已經成為每一個市場無所不在的科技，我們不再談它罷了。
So you described the world we’re now in?
Yes, that’s right. Except I think the world has become even crazier since 1994; it’s really hypercompetition on steroids today. It’s even more relevant today than it was when I first bought it. The core idea was that advantages were becoming unsustainable because of globalization and technological disruption. Globalization is accelerating because of the rise of China and India and the falling entry barriers around numerous other countries. Of course, technology hasn’t slowed down at all; it’s expanding. The Internet, which was once considered revolutionary, is now par for the course everywhere, still having the
same radicalization effect on many, many markets. Just we don’t talk about it anymore, because it’s so endemic in every marketplace.
在這樣一個秩序蕩然、混亂不堪的世界，認為我們可以替未來進行規劃的策略思考，難道不是一種一廂情願嗎？
沒錯，這也正是超優勢競爭的全部要點。我的論點是，公司需要長期策略，但它講究的應該是定序（sequencing），你要取得許多短期優勢，然後像梅里韋瑟‧路易斯（Meriwether Lewis）與威廉‧克拉克（William Clark）發現進入太平洋的西北航道一樣，不斷摸索前進。你從一山前往另一山時，駐足觀望，只知道一個大方向。20年前，當一切還很穩定的時候，你可以事先從起點一路規劃到終點，但現在辦不到了。你不可能知道這個世界最後會變成什麼樣子，你必須習於這種不確定，你必須容忍這樣的世界。但同時你得有信心及勇氣，從一山前往另一山，而且不讓自己掉入知識陷阱，以為只要用1年前或5年前那套辦法就能成事，因為1年前或5年前的辦法如今已於事無補。
In such a disorderly, chaotic world, isn’t strategy wishful thinking to think we can plan the future in any detail?
Yes, that’s the whole point of hypercompetition. What I argued was that there was a need for longterm strategies, strategies about sequencing, lots of short-term advantages and exploring your way forward, the way Lewis and Clark found the Northwest Passage to the Pacific. You only know what direction you’re headed in when you go from hilltop to hilltop looking around for the next hilltop. You can’t chart the course all the way from beginning to end the way you might have been able to 20 years ago when things were stable. You can’t know where you’re going to end up in this kind of world, and you have to b
國內第一套Thinkers50正式授權版本
談領導，談創新，談管理，談策略
深入淺出，一次讀懂大師智慧
雙語版本，同步學習原文精華
關於《當代最具影響力12位大師談策略》
一本經理人都應閱讀的當代策略經典
「Strategy」（策略）一字源於希臘文「strategia」，意思是「帶兵之術」，為軍事統帥的戰略方針。儘管人類文明演進得如此快速，這個迷人的學問卻從來沒有在學術或實務領域寂寞過。從C.K.普哈拉與哈默爾的「核心競爭力理論」到金偉燦與莫伯尼的「藍海策略」，這些風靡一時的策略理論，都曾幫助無數企業成為產業中的領先者。然而因為「價值鏈」及「五力分析架構」而贏得策略大師封號的麥可‧波特，最後竟然無法阻止自己公司破產，更一舉成了經理人最津津樂道的經典話題。可惜的是，對大多數人來說，策略依然還是只聞其名、不解其意的高深學問。
此書將循著當代12位頂尖策略大師的思維脈絡，逐步帶領讀者探查這些偉大策略的進展過程，並一窺大師們對彼此理論觀點的優缺利弊做出的獨到見解。書內涵括的議題包含：
．了解競爭優勢 ─ 哥倫比亞大學商學研究所教授莉塔‧麥奎斯
．直取核心 ─ 核心競爭力理論創始人C.K.普哈拉與蓋瑞‧哈默爾、貝恩管理顧問公司全球策略業務負責人克利斯‧祖克
．超優勢競爭 ─ 達特茅斯塔克商學院策略管理學教授理察‧達凡尼
．探討藍海 ─ 歐洲工商管理學院教授金偉燦、蘭妮‧莫伯尼
．策略行動 ─麥基爾大學管理學教授亨利‧明茲伯格、多倫多大學羅特曼管理學院院長羅傑‧馬丁
．策略與社會相會 ─ 西班牙IE商學院非市場策略中心主任大衛‧巴克
．當策略接觸現實世界 ─ 西班牙IESE商學院全球策略講座教授潘卡‧葛馬萬、《好策略‧壞策略》作者理查 ‧魯梅特
關於「50大商業思想家」（Thinkers50）
創辦於2001年，是兩年一度的國際性評選，被譽為「商業思想界的奧斯卡」，曾經獲獎人物包括破壞性創新大師克里斯汀生、《藍海策略》作者金偉燦與莫伯尼、《從A到A+》作者柯林斯、管理大師大前研一、聯想集團創辦人柳傳志等，每屆評選活動都受到國外頂尖財經媒體爭相報導。這些大師除在其專業領域享有盛譽，並著作等身。本系列書籍是國內第一套Thinkers50正式授權版本。
【推薦人】
前中山大學EMBA執行長 方至民
中山大學管理學院教授 蔡敦浩
政治大學講座教授 司徒達賢
【目錄】
前 言 策略，領導組織脫困的核心要件
第1章 策略學的由來
第2章 了解競爭優勢
第3章 直取核心
第4章 超優勢競爭
第5章 探討藍海
第6章 策略行動
第7章 策略與社會相會
第8章 當策略接觸現實世界
【內文試閱】
第四章 超優勢競爭
╱達特茅斯塔克商學院策略管理學教授 理察‧達凡尼
波特的策略定位與哈默爾及普哈拉的資源基礎理論，為策略世界帶來不同省思。但這兩派理論儘管論點不同，卻都有一項直到1990年代、大體上沒有遭到質疑的共同假定：策略管理的最後目標，是取得持續競爭優勢，也因此，持續競爭優勢不僅是人人喜愛的好東西，也是可以實現的。
但到1990年代中期，有人開始質疑這項理念。競爭優勢不都是短暫的嗎？持續競爭優勢只是策略人憑空想像、創造出的一種管理煉金術吧？達特茅斯塔克商學院的達凡尼正是這麼想的。他認為，商界已經進入一個他所謂「超優勢競爭」的時代。達凡尼說，隨著競爭不斷加速與加劇，世上已經沒有持續競爭優勢這回事。他認為，今日的企業必須在短暫的基礎上競爭，必須不斷改變競爭優勢，想辦法讓對手動盪不安。
達凡尼開始向當時的正統策略思考提出挑戰，而且樂之不疲，他喜歡扮演這種角色。有人稱他為「企業策略的亨利‧季辛吉」（Henry Kissinger（註） of corporate strategy），他欣然接受這個稱呼：「真是太好了。我愛季辛吉，也曾花許多時間讀他的書。」
註：美國政治學者，曾任國務卿，得過諾貝爾和平獎，是20世紀著名的權謀大師。
當時，像IBM與通用汽車這類美國大企業正逢低谷。但根據傳統策略理論，憑藉巨大的規模經濟、雄厚的資源、強大的定價力、技巧純熟的供應鏈以及走在科技尖端的研發實力，這些公司應該可以輕鬆在市場上建立進入障礙，取得長期競爭優勢。這套邏輯很耳熟吧？
世界變了。多年來為人奉為圭臬的策略信條已經不再管用。在這個新世界中，改變的速度有增無已，新科技以令人眼花撩亂的速度不斷出現，競爭對手在全球各地崛起，既有市場垮了，新市場在讓人意想不到的地方突然冒了出來。
根據當時既有的概念，公司應該集中力量，採取創造優勢的策略。但達凡尼認為，破壞競爭對手的優勢也同樣重要。許多採取5年策略的公司發現，等到資產到位、策略展開的時候，市場環境已經改變，世界已經向前，把他們拋在後面。
根據達凡尼的世界觀，企業的生存之道，與一連串「充滿動能的策略互動」息息相關。企業在採取策略行動之後，會遭到競爭對手反制，之後，企業會改採另一行動，謀取不同優勢，但又會遭到再次反制，如此循環不息。這就是「超優勢競爭」世界，在這個世界，優勢迅速創造，之後消逝。
達凡尼在《超優勢競爭：新時代的動態競爭理論與應用》（Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering）中指出：「競爭對手一旦能複製或超越你的優勢，則優勢不再存在。保護優勢已經愈來愈難，一旦遭到複製或克服，優勢不再成為優勢。它現在只是一種做生意的成本。到最後，創新業者只能在競爭對手發動反制行動前的一段有限期間，利用它的優勢，一旦反制發動，這項原始優勢也開始消逝，公司需要另創新優勢才行。」
達凡尼說，在超優勢競爭世界，組織的策略目標是「創造一連串暫時的優勢以掌控主導權」。組織以跳蛙式做法，不斷從一個暫時性優勢躍向另一個暫時性優勢，不斷創造新優勢，並削弱競爭對手保有的優勢。
在超優勢競爭環境中，充滿動能的策略互動在4個競爭場上展開：成本與品質、時機與知識競爭、據點的創造與破壞，以及以雄厚資本為根基建立資本更雄厚之聯盟的競爭。
達凡尼同時提出一套在超優勢競爭世界運作的原則。為在超優勢競爭世界中勝出，他改寫管理顧問業者麥肯錫所創的一項著名架構。麥肯錫原創的「7個S」架構包括7項特定內在因素，這7項因素必須調配在一起，才能創造競爭優勢：結構（structure）、策略（strategy）、系統（system）、風格（style）、技巧（skill）、人員（staff）與最高目標（superordinate goals）。但達凡尼說，所謂調配談的是維持一種特定狀態，而不是一連串優勢的演進。這是一種沒有彈性的做法，不適合超優勢競爭。
達凡尼於是提出他自己的7S架構。他認為，企業必須具備3樣東西才能顛覆市場：能夠撼動與顛覆市場的遠見，打破現狀所需的某些能力，以及準備在超優勢競爭情勢與顛覆過程中運用的正確戰術。
要在這些領域勝出，企業應該運用達凡尼新7S架構的以下7項要件：第一，利害關係人聚焦（stakeholder focus）；第二，策略預估（strategic soothsaying，屬於遠見），把焦點擺在顧客與員工這類關鍵性利害關係人身上，預測他們今後會有什麼需求。第三與第四是速度（speed）與驚奇（surprise）（屬於能力），以迅速的行動搶占機會優勢，以始料未及的方式擊潰競爭對手的反撲。達凡尼指出，IBM一開始似乎無敵，但戴爾（Dell）卻以直銷與配銷模式異軍突起，讓IBM措手不及。
之後，還有3項與戰術有關的要件。第五項要件是改變規則（shifting the rule），公司要採取一些行動改變市場動能，以及市場運作的方式。第六是訊號（signal），這是公司用策略意圖宣示主控市場的所在。第七是同步或相繼進擊（simultaneous or sequential thrust），這是一種多波段攻擊，目的在運用一連串產品上市等手段，矇騙或困擾對手。
超級對話
與達凡尼面對面會談，會發現他有美國小說家達蒙‧魯農（Damon Runyan）筆下人物那種風采：意見精闢、切中要害，善於應付大觀念。
與我們談一談《超優勢競爭》這本書的創作。
寫這本書的靈感，來自一件很奇特的事。有一次我在麻省鱈魚角（Cape Cod）度假，正好碰上鮑伯颶風（Hurricane Bob）來襲，停電停了約4天。電力恢復的時候，美國有線電視新聞網（CNN）正在報導蘇聯的崩潰。我沒想到這樣的大事竟能在短短幾天內出現。蘇聯解體是我們這一代最重要的經濟與政治變化之一。
我沉思了一陣，對自己說，我教了那麼多學生，談的都是長期規劃與前後一貫的策略。但像這樣驚天動地的事能在一夜之間出現的世界，又怎能真正做到什麼長期規劃？甚至就連擁有一切資源的中央情報局（Central Intelligence Agency）都不知道事情即將發生，你又怎能訂定什麼一貫策略？我心想，不能再自欺欺人了。於是我決定坐下來寫一本書，拋開傳統策略觀，討論在一個無法預測的世界中，沒有所謂持續優勢。
Tell us about the genesis of Hypercompetition.
The book came about because of a very strange event. I went to Cape Cod in Massachusetts for a vacation, and a hurricane came along called Hurricane Bob. While I was there it knocked out all the electricity for about four days. When the electricity came back on, CNN was running a program on the fall of the Soviet Union. I had no idea that something like that could happen in a few days. It was one of the most important
economic and political changes of our generation.
So I stepped back and said to myself, I’m teaching all of these students about long-term plans and consistent strategies. How do you really do that in a world where significant earth-shattering changes appear overnight? How do you do that when even if you had all the resources of the Central Intelligence Agency, you still couldn’t figure out that it was going to happen? I thought to myself, I must be a fraud, and decided to sit down and write a book that was about unsustainable advantages in an unpredictable world rather than the traditional view of strategy.
你說的是我們現在生活的這個世界嗎？
是的，沒錯。只不過我認為自1994年以來，這個世界變得更瘋狂了；今天的世界稱得上是吃了類固醇的超優勢競爭。今天的世界比我第一次有這個構想的時候，更「超優勢競爭化」了。超優勢競爭的核心理念是，由於全球化與科技突破，優勢愈來愈無法持續。由於中國與印度崛起，以及無數其他國家進入壁壘的瓦解，全球化正在加速。當然，科技腳步也沒有緩下來，而且還在不斷擴展。一度為人視為革命性科技的網際網路，現在已經成為世界各地的生活常態，它仍然在許多許多市場引起激進效應。只不過它已經成為每一個市場無所不在的科技，我們不再談它罷了。
So you described the world we’re now in?
Yes, that’s right. Except I think the world has become even crazier since 1994; it’s really hypercompetition on steroids today. It’s even more relevant today than it was when I first bought it. The core idea was that advantages were becoming unsustainable because of globalization and technological disruption. Globalization is accelerating because of the rise of China and India and the falling entry barriers around numerous other countries. Of course, technology hasn’t slowed down at all; it’s expanding. The Internet, which was once considered revolutionary, is now par for the course everywhere, still having the
same radicalization effect on many, many markets. Just we don’t talk about it anymore, because it’s so endemic in every marketplace.
在這樣一個秩序蕩然、混亂不堪的世界，認為我們可以替未來進行規劃的策略思考，難道不是一種一廂情願嗎？
沒錯，這也正是超優勢競爭的全部要點。我的論點是，公司需要長期策略，但它講究的應該是定序（sequencing），你要取得許多短期優勢，然後像梅里韋瑟‧路易斯（Meriwether Lewis）與威廉‧克拉克（William Clark）發現進入太平洋的西北航道一樣，不斷摸索前進。你從一山前往另一山時，駐足觀望，只知道一個大方向。20年前，當一切還很穩定的時候，你可以事先從起點一路規劃到終點，但現在辦不到了。你不可能知道這個世界最後會變成什麼樣子，你必須習於這種不確定，你必須容忍這樣的世界。但同時你得有信心及勇氣，從一山前往另一山，而且不讓自己掉入知識陷阱，以為只要用1年前或5年前那套辦法就能成事，因為1年前或5年前的辦法如今已於事無補。
In such a disorderly, chaotic world, isn’t strategy wishful thinking to think we can plan the future in any detail?
Yes, that’s the whole point of hypercompetition. What I argued was that there was a need for longterm strategies, strategies about sequencing, lots of short-term advantages and exploring your way forward, the way Lewis and Clark found the Northwest Passage to the Pacific. You only know what direction you’re headed in when you go from hilltop to hilltop looking around for the next hilltop. You can’t chart the course all the way from beginning to end the way you might have been able to 20 years ago when things were stable. You can’t know where you’re going to end up in this kind of world, and you have to b