亞馬遜網路書店四顆星評價
美國【商業理財類】、中國【心理類】新書暢銷榜
麥肯錫公司和美國心理學會讚譽決策思考思想學派大師
融彙120案例，精闢闡釋
破除組織集體盲點，所有領導人必讀之作
為什麼有些人就是能理解別人無法理解的事情？從而看出契機或危機，進而揭發一個騙局，或改變歷史，或讓個人生涯邁向成功？原因在於，洞察力。
★洞察力小測驗
Q：兩個受困在車陣中的警察，看到前方有一部又新又炫的BMW，駕駛深深吸了一口菸，然後，把菸灰彈到坐墊上。你看出來了嗎？哪裡不對勁？
A：BMW是贓車。
為什麼？誰會在全新的車子裡彈菸灰？不是車主，也不是跟別人借車開的朋友，那麼，最有可能的答案就是剛偷到這部車的竊賊。
★如何看出弦外之音？洞察力的知名案例
◎是什麼樣的洞見讓哈利‧馬科波洛斯（Harry Markopolos）得以指控伯納‧馬多夫（Bernie Madoff）玩詐術，揪出世紀金融大騙局：龐式騙局？
◎麥可‧高特利柏（Michael Gottlieb）是如何找出不同病患之間的關聯，進而發表第一份愛滋病聲明？
◎山本五十六在一九四○年英國攻擊義大利艦隊事件中看到什麼（美國人沒看到的事情），而能謀劃偷襲珍珠港的策略？
◎一名「空降森林消防員」是從何得知自己另外縱一場火就能救他一命，而不具這種洞察力的同僚只能葬身火海？
◎馬汀‧查爾菲（Martin Chalfie）是如何就一種天然螢光提出那個價值百萬美元（並贏得諾貝爾獎）的構想，讓後繼研究人員得以見到有機生命體的體內，觀察進行中的生物過程？
本書作者蓋瑞˙克萊恩博士是認知心理學家，也是敏銳的觀察家，擅長觀察人們做決定的方式。他從一百二十個案例中，歸納整理出五種不同洞見獲取策略：連結、巧合、好奇、矛盾和創造性的絕境。
★洞見如何觸發？五種獲取洞見的策略
◎連結
達爾文搭乘小獵犬號的旅途中，納悶究竟什麼原因造成他所看到的物種差異，透過連結馬爾薩斯的資源競爭觀點，達爾文建構出物競天擇的《進化論》。
◎巧合
二十世紀最偉大的天文發現，來自於巧合。愛爾蘭天體物理學家伯奈爾的洞見從發現一個巧合開始，進而發現脈衝星，改寫了天文史。
◎好奇
亞歷山大˙弗萊明就是偶然發現實驗室的一只培養皿異常，他因好奇，進一步探究，進而發現世界上最成功的藥物盤尼西林神奇的治療能力，因此拯救了幾百萬條人命，並獲得諾貝爾獎。
◎矛盾
惠特尼是華爾街出了名最多疑的研究分析師之一，她老早就指出次級房貸問題日益嚴重，在一片看好聲中，她勇於與大眾的信念背道而馳，進而獲得他人無法捕捉到的洞見，揭露出問題。
◎創造性的絕境
當初還只是初階軍官的拿破崙是如何以寡敵眾，打贏一場看似絕無勝算的戰爭，一躍成為善於運用戰術的頂尖軍事指揮官，靠的就是創造性絕境。
★組織妨礙洞見的經典案例
◎美國九一一攻擊事件發生前兩個月，早有FBI的特務發現可疑跡象，寫信給FBI總部示警，但卻遭到漠視，無法及時阻止攻擊事件。
◎在德國柏林圍牆倒塌前，有分析師發現阻擋兩德統一的障礙正在消退，可惜他和同事為CIA擬的一篇報告中，自我審查，主要洞見遭到壓抑。
◎CIA低階情報分析官推測某國高官計畫發動政變，但其主管不願意將不尋常的洞見納入每日總統簡報，導致白官對政變措手不及。
★為什麼企業組織老愛阻撓洞見，將心力花在防堵錯誤上？
◎因為身為高階經理人，重視可預期性、害怕意外、怕犯錯與便於管理，所以我們看到企業發展六標準差計畫，致力除錯，卻沒想到，這個計畫餿掉了。
◎二○○六年，《財星》雜誌報導，有九十一％採用六標準差的大公司已經跟不上S&P500指數。意外嗎？因為六標準差阻礙了創新，花費太多心力在減少錯誤。3M最知名的產品：便利貼發明人就說：如果當年已經實施六標準差，他的作品永遠不可能問世。
★沒有組織不歡迎創新，那麼組織如何培育洞見？
透過洞察力三路徑，組織可以增添洞見。
1.並透過獲取洞見五策略中的發現矛盾、連結、巧合、好奇、創造性絕境，正式誘發洞察力的因素。
2.行動：重建故事，增添新的想法。
3.改變我們的理解方式。
本書以豐富的故事與案例娓娓道來如何獲得洞見，破除常見的思考盲點，輔以實例讓你檢視自己思考的方式，培養出尋找洞見的心智習慣，開啟你的洞見之路。
國內名人推薦
【學術界】
別蓮蒂 政治大學企業管理學系特聘教授、商學院副院長╱智榮基金會龍吟研論華人生活趨勢研究顧問
季延平 政治大學商學院EMBA前執行長
溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
簡禎富 國立清華大學清華講座教授暨清華台積電卓越製造中心主持人
【產業界】
林之晨 AppWorks 之初創投合夥人
戴勝益 王品集團董事長
【媒體界】
趙少康 中國廣播公司董事長
齊立文 《經理人月刊》執行副總編輯
羅際夫 正聲電台「財經早知道」主持人
（依姓氏筆畫排列）
目錄：
台灣版作者序
推薦序1 簡禎富 國立清華大學清華講座教授暨清華台積電卓越製造中心主持人
推薦序2 齊立文 經理人月刊 執行副總編輯
推薦序3 溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
推薦序4 季延平 政治大學商學院EMBA前執行長
Part1 進入洞見之門：洞見是如何觸發的？
Chapter1：獵尋洞見：是什麼引發了洞見？
洞見案例1 用自然螢光檢視生命體
洞見案例2 揪出《龐氏騙局》大騙子
洞見案例3 巧遇瘟疫：發現愛滋病
洞見案例4 日常生活小洞見，修車記
Chapter2 靈光一閃：洞見怎麼來的？
瓦拉思怎麼看洞察力？
意外轉進更好的故事
自然主義的研究
考古學的壕溝
Chapter3 獲取洞見策略1 連結
1 塔蘭托戰役，竟然引起珍珠港事變
2 青花菜和小魚餅乾
3 是什麼觸發了達爾文的進化論？
4 領先的候選人
Chapter 4：獲取洞見策略2 巧合與好奇
1 二十世紀最偉大的天文發現
2 看出重複模式，揪出阻擋進攻防守後衛
3 好奇促成驚人的發現
4 巧合的危險
5 自己得潰瘍吧
6 黃熱病成因真的和髒亂的環境有關嗎？
Chapter5：獲取洞見策略3 矛盾
1 就是不對勁，察覺次貸風暴
2 挑戰主流觀念，霍亂不是沼氣造成的
3 愛因斯坦狹義相對論的啟發
Chapter6：獲取洞見策略4 創造性的絕境：為假想所困
1 反直覺洞察力，逃離緊追森林大火
2 破除錯誤假設的殺傷力
3 改變框架，雪莉兒的「吻」
4 拿破崙拋棄成見一戰成名
Chapter 7：換種角度看洞察力
檢視洞見產生的盲點
幸運的一擊？真的嗎？
查閱科學文獻
閱讀故事中，找出決策模式
Chapter8 發現的邏輯
認真看待異常，獲得洞見
通往洞察力的三路徑
拋棄既有成見，通往洞見之門
Part2 關門：什麼會妨礙洞見？
Chapter9 小心錯誤的洞見
1 從一場球賽看，為何你對洞見視而不見
2 錯誤的連結導致悲慘結果
Chapter10 對比雙胞胎的研究：擁有必要資訊，仍無法獲得洞見的原因
錯失洞見原因1 有瑕疵的信念
錯失洞見原因2 欠缺經驗
錯失洞見原因3 被動的態度
錯失洞見原因4 具體的推理模式
科學菜鳥竟能搶先科學界解開生命遺傳之謎
Chapter11 決策者的兩難：仰賴秩序與組織的設計原則與洞察力
1 破解綁架案，援救潔米瑪
2 更強的設計＝更弱的洞見
Chapter12 組織如何阻礙洞見
1 什麼樣的動機阻撓洞見？
2 組織使出哪些方法來阻撓洞見？
3 科學家沒有比較高明
Chapter13 僵局典範：怎麼做，可以不找到洞見
幾個洞察力研究
Part3 開門：我們可以如何培育洞見？
Chapter14 幫助自己：人人都能獲得洞見的方法
善用矛盾的力量
增加渦流激盪點子
批判性思考
提神醒腦的停頓
Chapter15 只協助就好：幫助他人自行思考發覺問題
診斷1 協助他人洞察真相
診斷2 診斷加行動
診斷3 用矛盾來修補有瑕疵信念的力量
診斷4 摸索
Chapter16 不要只挑錯：幫助組織獲取洞見
強化向上的箭頭
鬆開濾器，減少洞見受阻機會
如果組織不願依洞見行事……
求助於權威
Chapter17 成為洞見獵人的訣竅
反達爾文進化論的零代蜥蜴
尊重你的調查對象
剩一分鐘可活
卡卡的鑰匙
Chapter18 洞見的魔法
再看看洞見的三路徑模式
幫助他人獲取洞見
組織為什麼常扼殺洞見？
洞見形成新故事
造就洞見的心智習慣
謝辭
內文試閱
Chapter3 獲取洞見策略1 連結
連結策略不單是把點連起來而已。它還包含改變我們的思考模式。
馬汀‧查爾菲是「把點連起來」、透過接觸更多概念來解決問題的完美例證。很多人都有這種經驗，一如查爾菲，我們會取得一些新資訊來結合其他既有的資訊，然後，一眨眼，我們有了新發現。讓我們藉由觀察下面三個例子採取的路徑，來看看連結是如何產生：察覺珍珠港易於攻擊的將領們、一名在嬰兒同理心方面有重大發現的傑出兒童心理學家，以及闡述進化論的達爾文（Charles Darwin）。
1 塔蘭托戰役，竟然引起珍珠港事變
沒什麼人聽過發生於一九四○年十一月十一、十二日的塔蘭托戰役（Battle of Taranto），儘管它永遠改變了軍事領導人對海戰的看法。這場戰役證明：戰艦難以抵禦從航空母艦起飛的飛機。
這場戰鬥發生在二次世界大戰初期、美國參戰之前。法國已經在一九四○年六月二十五日投降，留下大英帝國獨自抵抗德國、義大利和日本。在地中海，義大利軍艦讓英國難以補給埃及的英軍。英國策劃了「審判行動」（Operation Judgement）攻擊義大利海軍的第一艦隊──那正舒舒服服地躲在義大利東南鞋跟內側的塔蘭托灣裡。為保密起見，執行這項任務的計畫沒有任何書面紀錄，這也是它如此乏人關注的原因。
英國動用了一艘全新的航空母艦「卓越號」（HMS Illustrious）完成史上首次全憑航空母艦的空襲行動。第一批飛機在十一月十一日晚間九點起飛，十點五十八分抵達目的地。在不到一小時的時間裡，英國軍機發射魚雷，讓半數義大利軍艦半年出不了任務。
英國執行偷襲任務的是二十四架老式的雙翼型不列顛劍魚轟炸機（British Swordfish）。在那之前，專家一致認為魚雷攻擊唯有在水深至少三十公尺（九十八呎）的條件下才能成功，因為重型魚雷在空投之後，會沉沒三十公尺深。塔蘭托灣只有四十呎深。義大利人相信他們的艦隊停泊在那裡很安全，不會受到空投魚雷的威脅。
但英國人已經發明了運用電線拉升魚雷彈頭的方法，讓魚雷能以腹部著水，不會俯衝而降。英國人還在魚雷上加裝木造的鰭，使之不會潛得那麼深。
當英國人在塔蘭托告捷的消息傳出，日本海軍上將山本五十六看出了那次攻擊的弦外之音。他洞察「安全」停泊在珍珠港的美國海軍艦隊可能也易於攻擊。山本在一九四一年元月寫下他的想法，再不斷改良，終於成為日本在同年十二月七日偷襲珍珠港的藍圖。
多少有點反諷的是，山本並不支持日本向美國宣戰的決定，因為他非常肯定，與美交戰，日本必敗無疑。他所寫的一封信就透露了這樣的顧慮：「一旦日本和美國開戰，我方占領關島和菲律賓，甚至夏威夷和舊金山仍然不夠。要確保勝利，我們必須進軍華盛頓，在白宮宣讀和平條約。我懷疑我們的政治人物（他們對美日戰爭輕描淡寫）有信心完成最後的戰果，也準備好做必要的犧牲。」
山本曾留學哈佛大學數年，英語流利。他反對日本侵略中國東北、進犯中國，以及與納粹德國締約結盟，亦反對其準備對美宣戰。反對上述軍事行動，使他成為日本軍國主義者暗殺的目標。為保護山本的性命，海軍大臣任命他擔任聯合艦隊司令長，把他送到對他最安全的海上。
與山本五十六截然相反，日本陸軍領導人深信日本將所向披靡，因而亟欲推開美國，遂行稱霸東南亞的計畫。這些領導人政治勢力太強大，無法攔阻。山本明白美日難逃一戰，而日軍不耐久戰，但若能以一舉摧毀美國海軍的重擊開戰，日本或許還有機會一搏。
山本五十六以奇襲珍珠港揮出那記重拳，從六艘航空母艦派出三百五十三架戰機，痛擊珍珠港八艘主力艦，擊沉四艘，重創四艘。日軍亦擊沉或毀損其他許多船艦，包括三艘巡洋艦和三艘驅逐艦，並破壞一百八十八架美國軍機，造成二四○二名美國人喪命。
無法將洞見化為行動的代價
其實美國海軍作戰總司令哈洛德‧史塔克（Admiral Harold Stark）比山本五十六更早看出塔蘭托戰役的意涵。該戰役過後不到兩個星期（確切日期為一九四○年十一月二十二日），史塔克就簽署一份備忘錄，指出：「敵軍在夏威夷海域最有利可圖的偷襲目標，就是以該地區為基地的艦隊單位。」備忘錄論及，「在港內布置魚雷網」或許是明智之舉。之後，一九四一年元月二十四日，史塔克上書給他的長官海軍部長法蘭克‧諾克斯（Frank Knox），指出：「如果終將與日本開戰，我們認為戰爭很可能會從日軍偷襲珍珠港的艦隊或海軍基地開始。」
這兩位分屬敵對雙方的海軍上將皆迅速掌握英軍攻擊行動的要義。他們擁有同樣的洞見。日軍將此洞見化為發動奇襲的作戰計畫。美國人則沒把海軍首長史塔克上將的警告聽進去。
史塔克為什麼不繼續警示美國艦隊受到的威脅？他試了。他提出警告了。他建議設置魚雷網。但警覺心很難持久。日復一日的緊急情況反而不斷致使注意力分散。另外，全心投入防衛會妨礙訓練，而且魚雷網會阻礙船隻進出港口。而史塔克警告的威脅可信度有多高？珍珠港水很淺，負責防禦的上將不認為日軍可能採取空投魚雷的方式攻擊美國船艦。魚雷會受困淺灘。顯然，知道日本已研發出淺水魚雷的海軍官員，並未主動將此訊息傳遞給珍珠港的指揮官。因此，珍珠港始終沒有布下魚雷網。
如果我們無法將洞見化為行動，洞見的價值將大打折扣，雖然史塔克貴為海軍作戰總司令，但他的部屬批評又忽視他的洞見。一九四二年三月，小羅斯福總統將史塔克去職，調往倫敦，形同非正式地要他為此風波負責。
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為什麼有些人就是能理解別人無法理解的事情？從而看出契機或危機，進而揭發一個騙局，或改變歷史，或讓個人生涯邁向成功？原因在於，洞察力。
★洞察力小測驗
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A：BMW是贓車。
為什麼？誰會在全新的車子裡彈菸灰？不是車主，也不是跟別人借車開的朋友，那麼，最有可能的答案就是剛偷到這部車的竊賊。
★如何看出弦外之音？洞察力的知名案例
◎是什麼樣的洞見讓哈利‧馬科波洛斯（Harry Markopolos）得以指控伯納‧馬多夫（Bernie Madoff）玩詐術，揪出世紀金融大騙局：龐式騙局？
◎麥可‧高特利柏（Michael Gottlieb）是如何找出不同病患之間的關聯，進而發表第一份愛滋病聲明？
◎山本五十六在一九四○年英國攻擊義大利艦隊事件中看到什麼（美國人沒看到的事情），而能謀劃偷襲珍珠港的策略？
◎一名「空降森林消防員」是從何得知自己另外縱一場火就能救他一命，而不具這種洞察力的同僚只能葬身火海？
◎馬汀‧查爾菲（Martin Chalfie）是如何就一種天然螢光提出那個價值百萬美元（並贏得諾貝爾獎）的構想，讓後繼研究人員得以見到有機生命體的體內，觀察進行中的生物過程？
本書作者蓋瑞˙克萊恩博士是認知心理學家，也是敏銳的觀察家，擅長觀察人們做決定的方式。他從一百二十個案例中，歸納整理出五種不同洞見獲取策略：連結、巧合、好奇、矛盾和創造性的絕境。
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◎連結
達爾文搭乘小獵犬號的旅途中，納悶究竟什麼原因造成他所看到的物種差異，透過連結馬爾薩斯的資源競爭觀點，達爾文建構出物競天擇的《進化論》。
◎巧合
二十世紀最偉大的天文發現，來自於巧合。愛爾蘭天體物理學家伯奈爾的洞見從發現一個巧合開始，進而發現脈衝星，改寫了天文史。
◎好奇
亞歷山大˙弗萊明就是偶然發現實驗室的一只培養皿異常，他因好奇，進一步探究，進而發現世界上最成功的藥物盤尼西林神奇的治療能力，因此拯救了幾百萬條人命，並獲得諾貝爾獎。
◎矛盾
惠特尼是華爾街出了名最多疑的研究分析師之一，她老早就指出次級房貸問題日益嚴重，在一片看好聲中，她勇於與大眾的信念背道而馳，進而獲得他人無法捕捉到的洞見，揭露出問題。
◎創造性的絕境
當初還只是初階軍官的拿破崙是如何以寡敵眾，打贏一場看似絕無勝算的戰爭，一躍成為善於運用戰術的頂尖軍事指揮官，靠的就是創造性絕境。
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◎在德國柏林圍牆倒塌前，有分析師發現阻擋兩德統一的障礙正在消退，可惜他和同事為CIA擬的一篇報告中，自我審查，主要洞見遭到壓抑。
◎CIA低階情報分析官推測某國高官計畫發動政變，但其主管不願意將不尋常的洞見納入每日總統簡報，導致白官對政變措手不及。
★為什麼企業組織老愛阻撓洞見，將心力花在防堵錯誤上？
◎因為身為高階經理人，重視可預期性、害怕意外、怕犯錯與便於管理，所以我們看到企業發展六標準差計畫，致力除錯，卻沒想到，這個計畫餿掉了。
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★沒有組織不歡迎創新，那麼組織如何培育洞見？
透過洞察力三路徑，組織可以增添洞見。
1.並透過獲取洞見五策略中的發現矛盾、連結、巧合、好奇、創造性絕境，正式誘發洞察力的因素。
2.行動：重建故事，增添新的想法。
3.改變我們的理解方式。
本書以豐富的故事與案例娓娓道來如何獲得洞見，破除常見的思考盲點，輔以實例讓你檢視自己思考的方式，培養出尋找洞見的心智習慣，開啟你的洞見之路。
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洞見案例3 巧遇瘟疫：發現愛滋病
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Chapter2 靈光一閃：洞見怎麼來的？
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Chapter3 獲取洞見策略1 連結
1 塔蘭托戰役，竟然引起珍珠港事變
2 青花菜和小魚餅乾
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4 領先的候選人
Chapter 4：獲取洞見策略2 巧合與好奇
1 二十世紀最偉大的天文發現
2 看出重複模式，揪出阻擋進攻防守後衛
3 好奇促成驚人的發現
4 巧合的危險
5 自己得潰瘍吧
6 黃熱病成因真的和髒亂的環境有關嗎？
Chapter5：獲取洞見策略3 矛盾
1 就是不對勁，察覺次貸風暴
2 挑戰主流觀念，霍亂不是沼氣造成的
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Chapter6：獲取洞見策略4 創造性的絕境：為假想所困
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2 破除錯誤假設的殺傷力
3 改變框架，雪莉兒的「吻」
4 拿破崙拋棄成見一戰成名
Chapter 7：換種角度看洞察力
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查閱科學文獻
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Chapter9 小心錯誤的洞見
1 從一場球賽看，為何你對洞見視而不見
2 錯誤的連結導致悲慘結果
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錯失洞見原因1 有瑕疵的信念
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錯失洞見原因4 具體的推理模式
科學菜鳥竟能搶先科學界解開生命遺傳之謎
Chapter11 決策者的兩難：仰賴秩序與組織的設計原則與洞察力
1 破解綁架案，援救潔米瑪
2 更強的設計＝更弱的洞見
Chapter12 組織如何阻礙洞見
1 什麼樣的動機阻撓洞見？
2 組織使出哪些方法來阻撓洞見？
3 科學家沒有比較高明
Chapter13 僵局典範：怎麼做，可以不找到洞見
幾個洞察力研究
Part3 開門：我們可以如何培育洞見？
Chapter14 幫助自己：人人都能獲得洞見的方法
善用矛盾的力量
增加渦流激盪點子
批判性思考
提神醒腦的停頓
Chapter15 只協助就好：幫助他人自行思考發覺問題
診斷1 協助他人洞察真相
診斷2 診斷加行動
診斷3 用矛盾來修補有瑕疵信念的力量
診斷4 摸索
Chapter16 不要只挑錯：幫助組織獲取洞見
強化向上的箭頭
鬆開濾器，減少洞見受阻機會
如果組織不願依洞見行事……
求助於權威
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卡卡的鑰匙
Chapter18 洞見的魔法
再看看洞見的三路徑模式
幫助他人獲取洞見
組織為什麼常扼殺洞見？
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謝辭
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Chapter3 獲取洞見策略1 連結
連結策略不單是把點連起來而已。它還包含改變我們的思考模式。
馬汀‧查爾菲是「把點連起來」、透過接觸更多概念來解決問題的完美例證。很多人都有這種經驗，一如查爾菲，我們會取得一些新資訊來結合其他既有的資訊，然後，一眨眼，我們有了新發現。讓我們藉由觀察下面三個例子採取的路徑，來看看連結是如何產生：察覺珍珠港易於攻擊的將領們、一名在嬰兒同理心方面有重大發現的傑出兒童心理學家，以及闡述進化論的達爾文（Charles Darwin）。
1 塔蘭托戰役，竟然引起珍珠港事變
沒什麼人聽過發生於一九四○年十一月十一、十二日的塔蘭托戰役（Battle of Taranto），儘管它永遠改變了軍事領導人對海戰的看法。這場戰役證明：戰艦難以抵禦從航空母艦起飛的飛機。
這場戰鬥發生在二次世界大戰初期、美國參戰之前。法國已經在一九四○年六月二十五日投降，留下大英帝國獨自抵抗德國、義大利和日本。在地中海，義大利軍艦讓英國難以補給埃及的英軍。英國策劃了「審判行動」（Operation Judgement）攻擊義大利海軍的第一艦隊──那正舒舒服服地躲在義大利東南鞋跟內側的塔蘭托灣裡。為保密起見，執行這項任務的計畫沒有任何書面紀錄，這也是它如此乏人關注的原因。
英國動用了一艘全新的航空母艦「卓越號」（HMS Illustrious）完成史上首次全憑航空母艦的空襲行動。第一批飛機在十一月十一日晚間九點起飛，十點五十八分抵達目的地。在不到一小時的時間裡，英國軍機發射魚雷，讓半數義大利軍艦半年出不了任務。
英國執行偷襲任務的是二十四架老式的雙翼型不列顛劍魚轟炸機（British Swordfish）。在那之前，專家一致認為魚雷攻擊唯有在水深至少三十公尺（九十八呎）的條件下才能成功，因為重型魚雷在空投之後，會沉沒三十公尺深。塔蘭托灣只有四十呎深。義大利人相信他們的艦隊停泊在那裡很安全，不會受到空投魚雷的威脅。
但英國人已經發明了運用電線拉升魚雷彈頭的方法，讓魚雷能以腹部著水，不會俯衝而降。英國人還在魚雷上加裝木造的鰭，使之不會潛得那麼深。
當英國人在塔蘭托告捷的消息傳出，日本海軍上將山本五十六看出了那次攻擊的弦外之音。他洞察「安全」停泊在珍珠港的美國海軍艦隊可能也易於攻擊。山本在一九四一年元月寫下他的想法，再不斷改良，終於成為日本在同年十二月七日偷襲珍珠港的藍圖。
多少有點反諷的是，山本並不支持日本向美國宣戰的決定，因為他非常肯定，與美交戰，日本必敗無疑。他所寫的一封信就透露了這樣的顧慮：「一旦日本和美國開戰，我方占領關島和菲律賓，甚至夏威夷和舊金山仍然不夠。要確保勝利，我們必須進軍華盛頓，在白宮宣讀和平條約。我懷疑我們的政治人物（他們對美日戰爭輕描淡寫）有信心完成最後的戰果，也準備好做必要的犧牲。」
山本曾留學哈佛大學數年，英語流利。他反對日本侵略中國東北、進犯中國，以及與納粹德國締約結盟，亦反對其準備對美宣戰。反對上述軍事行動，使他成為日本軍國主義者暗殺的目標。為保護山本的性命，海軍大臣任命他擔任聯合艦隊司令長，把他送到對他最安全的海上。
與山本五十六截然相反，日本陸軍領導人深信日本將所向披靡，因而亟欲推開美國，遂行稱霸東南亞的計畫。這些領導人政治勢力太強大，無法攔阻。山本明白美日難逃一戰，而日軍不耐久戰，但若能以一舉摧毀美國海軍的重擊開戰，日本或許還有機會一搏。
山本五十六以奇襲珍珠港揮出那記重拳，從六艘航空母艦派出三百五十三架戰機，痛擊珍珠港八艘主力艦，擊沉四艘，重創四艘。日軍亦擊沉或毀損其他許多船艦，包括三艘巡洋艦和三艘驅逐艦，並破壞一百八十八架美國軍機，造成二四○二名美國人喪命。
無法將洞見化為行動的代價
其實美國海軍作戰總司令哈洛德‧史塔克（Admiral Harold Stark）比山本五十六更早看出塔蘭托戰役的意涵。該戰役過後不到兩個星期（確切日期為一九四○年十一月二十二日），史塔克就簽署一份備忘錄，指出：「敵軍在夏威夷海域最有利可圖的偷襲目標，就是以該地區為基地的艦隊單位。」備忘錄論及，「在港內布置魚雷網」或許是明智之舉。之後，一九四一年元月二十四日，史塔克上書給他的長官海軍部長法蘭克‧諾克斯（Frank Knox），指出：「如果終將與日本開戰，我們認為戰爭很可能會從日軍偷襲珍珠港的艦隊或海軍基地開始。」
這兩位分屬敵對雙方的海軍上將皆迅速掌握英軍攻擊行動的要義。他們擁有同樣的洞見。日軍將此洞見化為發動奇襲的作戰計畫。美國人則沒把海軍首長史塔克上將的警告聽進去。
史塔克為什麼不繼續警示美國艦隊受到的威脅？他試了。他提出警告了。他建議設置魚雷網。但警覺心很難持久。日復一日的緊急情況反而不斷致使注意力分散。另外，全心投入防衛會妨礙訓練，而且魚雷網會阻礙船隻進出港口。而史塔克警告的威脅可信度有多高？珍珠港水很淺，負責防禦的上將不認為日軍可能採取空投魚雷的方式攻擊美國船艦。魚雷會受困淺灘。顯然，知道日本已研發出淺水魚雷的海軍官員，並未主動將此訊息傳遞給珍珠港的指揮官。因此，珍珠港始終沒有布下魚雷網。
如果我們無法將洞見化為行動，洞見的價值將大打折扣，雖然史塔克貴為海軍作戰總司令，但他的部屬批評又忽視他的洞見。一九四二年三月，小羅斯福總統將史塔克去職，調往倫敦，形同非正式地要他為此風波負責。