有「思考力」，任何環境下都是常勝軍。
豐田獨步業界的最強方法「解決問題的八大步驟」大公開！
為何豐田有革新力？因為豐田有化革新為可能的「思考力」
為何豐田有「思考力」？因為全體員工都學會了發現問題和課題，並加以解決的思考方式。
為何豐田的員工能解決問題？因為解決問題的步驟明確。
沒錯，答案就在現場日日實踐的問題解決流程當中。全體員工都沿著「八大步驟」解決問題。
這種「思考結構」正是豐田真正厲害之處。
1. 明確問題 2. 掌握現狀 3. 設定目標 4. 徹底思考找出真因
5. 制訂對策計畫 6. 實施對策 7. 確認效果 8. 落實成果
本書將針對解決問題的這「八大步驟」進行詳細解說，一步步改善堆積如山的未解決事項。
讀完本書，您將能掌握TOYOTA解決問題的角度與重點，將其應用於工廠、辦公室等各個實務層面，是一本全方位的商業管理書籍。
目錄
序言 6
本書出現的豐田用語解說 11
工作的成果改變 豐田的問題解決 12
「沒問題」是最大問題 12
問題就是「應有姿態」和「現狀」的落差 14
問題解決的基本為「發生型」和「設定型」 16
「願景指向型」誘發創新 19
「願景指向型」必須有「構想」 22
問題解決的「八大步驟」 23
問題解決的八大步驟 24
明確問題 24
「問題有了」、「對策有了」還不夠 24
選擇「應處理」而不是「想處理」的問題 26
發現問題的七大視點 28
「髒污」之處必有問題 30
聚焦問題的三大視點 33
問題用「數據」呈現 35
剛開始「偶然想到」也無妨 37
掌握現狀 38
分解問題 39
找出數據的「偏差」 41
以「三現主義」特定問題點 43
處理問題不能貪心 45
設定目標 48
「應有姿態」和「目標」不同 48
目標用數值表示 50
徹底思考找出真因 52
「為什麼」重複五次 52
用「特性要因圖」找出真因 54
確認「是否為真因」的三要點 58
逼近真正的「真因」 59
「真因」不能推給他人 62
制訂和實行對策 64
盡可能大量列出對策 64
決定對策的優先順序 66
速度！速度！速度！ 68
百行不如一果 70
確認效果要嚴守期限 71
除了結果之外也要回顧「流程」 73
落實成果 73
執行「永久對策」 73
共有工作的「流程」 75
問題解決沒有終點 77
結語 78
內文
Step 0 思考
LECTURE 01
「沒問題」才是最大的問題
POINT
即使乍看之下好像很順利，但任何職場勢必都會有問題。具備找出該問題的技能，可讓工作進化。
沒有比不傷腦筋的人更傷腦筋的人
世界上有許多解決問題的手法。
近年來，麥肯錫和波士頓等外資系諮詢公司解決問題的手法，在日本企業人之間也受到矚目。
然而TOYOTA從創業初期開始，就利用解決問題來進行改善，現在已經成熟到可供海外企業仿效的水準。
要說解決問題是支撐TOYOTA的文化也不為過。TOYOTA的前副社長，也就是改善狂大野耐一曾說過這麼一句話：
「沒有比不傷腦筋的人更傷腦筋的人。」
換句話說，就是「沒問題才是最大的問題」。
這句話當中，可以說也包含了：「反覆解決問題、進行改善，能夠培育人才和強化公司」的訊息。
在TOYOTA，發現問題並解決問題是每一名員工必備的基礎技能。不過，有許多公司「即使有問題，卻視而未見」，不予理會。
指導師大鹿辰己如是說：
「我們到指導公司去的第一件工作，就是讓對方把問題當作問題。例如到一間無法達成營業業績的公司時，我問：『請問你們有掌握業務員的行動嗎？』經理很有自信地回答我：『我們都有寫日報，沒問題的。』不過當我深入一問，發現其實有一些業務員沒有寫日報。利用日報共有資訊，可掌握業務員的行動，但這間公司明明沒做到，卻不把它當作問題。我們可以這麼想：『這些沒注意到的問題糾結在一起，才會導致公司無法達成營業業績』。」
在製造現場的話，一有狀況不良或失誤，就會反應在現物（不良品）上，所以很容易發現問題。不過，若是辦公室的工作或營業的場合，則很難讓問題明確地顯現在眼前。
例如，事務性工作的生產力和效率很難以數字化來表現。此外，在營業和服務業的現場，若沒有客訴或營收下滑等明確的現象，就不會被視為問題。因為多數的顧客會直接離開，而不會明確表達不滿。
在這類職場工作的人，就更需要「把問題確實地當作問題來處理」的技能。
畫個圓站好！
任何工作中，從大事到小事都一定會有問題存在。
TOYOTA會在現場徹底鍛鍊發現問題的能力。
前輩有時會指示後進「畫個圓站好」。因為站在一個地方不動，仔細觀察現場的話，就能看見誰有浪費的動作或浪費的部分。
雖然資淺的員工很難發現何處有浪費，但前輩會教導他們著眼點或給他們提示，鍛鍊他們發現問題和浪費的眼力。
指導師大鹿說：「重點在於必須時常抱持疑問，懷疑現在的工作方式並不是最好的方法。」
「不能更輕鬆嗎？不能更減少物料嗎？不能更省錢嗎？不能更減少浪費嗎？──像這樣，在工作上把『更⋯⋯』當作口頭禪，就會比較容易發現問題。」
如果長時間用同樣的方式做同樣的工作，就算有問題也會把它視為理所當然。「凡是工作必有問題」的觀念，正是提升問題解決力的第一步。
（圖）
把「更⋯⋯」當作口頭禪，時常抱持疑問
現在的工作方式
不能「更」輕鬆嗎？
不能「更」減少物料嗎？
不能「更」省錢嗎？
不能「更」減少浪費嗎？
不能「更」快嗎？
不能讓顧客「更」滿意嗎？
Step 0 思考
LECTURE 02
所謂問題就是「應有姿態」和「現狀」之間的落差
POINT
想認識問題，就必須讓問題浮現。其第一步，就是明確認識理想狀態和現狀之間的差距。
TOYOTA認為的「問題」是什麼？
TOYOTA對問題做了以下定義：
「應有姿態」和「現狀」之間的落差。
「應有姿態」具體來說指的是目標、基準和標準。
例如，假設目標是成品不良率3％，現狀則是5％。這3％和5％之間的差距，很明顯就是必須填補的落差。
TOYOTA內部常用「標準」一詞。
「標準」指的是現階段最好的方法和條件，作業員必須依照標準熟練工作。具體地說，如作業要領書、作業指導書、品質檢查要領書等，每個職場都訂立了各種「標準」。這只是「現階段最好」的方式，今後有可能會變更，難以數值化爲其特徵。
正因為有這些「標準」，作業和品質才能維持一定的水準。或許其他地方不會用「標準」這個詞，但任何一個職場和工作，理當都會有「這麼做就能正確完成」、「能有效率完成」、「能達成目標」的常規。
沒達成「標準」或出現落差時，就必須把它當作是問題。
不知道「應有姿態」就看不見問題
意識到目標、基準和標準，就是解決問題的第一步。
那麼，如果沒有上述三樣東西，會變成什麼樣呢？
假設，你是一個業務員。
你每個月都有三百萬日幣以上的業績，覺得自己「很能幹」，但上司的評價卻很糟。為什麼呢？因為其他業務員每個月的業績，都有五百萬日幣以上。
(圖)
問題為「應有姿態」和「現狀」之間的落差
應有姿態＝目標、基準、標準
落差＝問題
現狀
例
要讓50％的來店顧客知道本公司的商品＝目標
只有10％的來店顧客知道本公司的商品
40％的落差＝問題
此時，如果你不知道基準（目標）是五百萬日幣以上，就會自我滿足，覺得自己很能幹，而不會意識到自身業績太低是個問題。
換句話說，如果沒意識到目標、基準或標準等「應有姿態」，就不會發現問題。因此，設定「應有姿態」，是解決問題重要的流程。
老闆和員工的「應有姿態」不同
不過，「應有姿態」會隨著立場而改變。
例如老闆和新員工的「應有姿態」不一樣，老闆和第一線業務員的「應有姿態」當然也不同。
曾指導過某公司業務部門的指導師大鹿辰己如是說：
「因為價值觀、經驗和立場因人而異，所以應有姿態沒有絕對的正確答案。某公司的老闆認為『提高公司知名度』是應有姿態；但對該公司的業務員來說，『跟負責的客戶建立良好關係，使其滿意』才是應有姿態。在這種狀態下，假如老闆強迫部屬接納自己的應有姿態，對身為部屬的業務員來說，就會覺得這個問題與自己無關。」
不讓解決問題的當事人理解和信服，解決問題很容易淪為空談。
「應有姿態」和「期望姿態」不同。「能變成這樣就好了」──如果是無法實現的願望，最後也不會付諸行動。至少對現場的作業員來說，「想要提高公司知名度」只是一種「期望姿態」。
「應有姿態」絕對不能是夢話。老闆等經營層喜歡談大目標，要小心別把問題的「應有姿態」強加在部屬身上。
立場、部門和經驗不同，造成「應有姿態」不同時，原則上應該從個人或團隊的能力來思考「應有姿態」，並在其能力範圍內解決問題。超乎自己能力的題目，只會被擱置在一旁。
指導師山口悅次說：「描繪應有姿態時，必須結合部門的任務和成員個人的想法。」
「把部門的應有姿態強加於人，只會變成單純的理想論，無法解決問題。假如部門的應有姿態是『削減成本』時，可結合成員個人「希望公司不加班」的想法。沒有加班，從結果來看能削減人事成本。」
像這樣改變「應有姿態」，使其更貼近成員的表現時，所有成員就能朝向部門的「應有姿態」一同努力。
不過，解決問題必須和公司的願景結合，這才是本來的原則。管理層的人，應該選擇和公司願景有關的問題當作解決對象。
但對於一般員工或不習慣解決問題的人，可以暫時不必受限於公司方針，先請他們解決自身的工作或部門範圍的問題，即便是「遵守提交文件的期限」、「學習商品知識」、「減少部門的加班時間」也無妨。
豐田獨步業界的最強方法「解決問題的八大步驟」大公開！
為何豐田有革新力？因為豐田有化革新為可能的「思考力」
為何豐田有「思考力」？因為全體員工都學會了發現問題和課題，並加以解決的思考方式。
為何豐田的員工能解決問題？因為解決問題的步驟明確。
沒錯，答案就在現場日日實踐的問題解決流程當中。全體員工都沿著「八大步驟」解決問題。
這種「思考結構」正是豐田真正厲害之處。
1. 明確問題 2. 掌握現狀 3. 設定目標 4. 徹底思考找出真因
5. 制訂對策計畫 6. 實施對策 7. 確認效果 8. 落實成果
本書將針對解決問題的這「八大步驟」進行詳細解說，一步步改善堆積如山的未解決事項。
讀完本書，您將能掌握TOYOTA解決問題的角度與重點，將其應用於工廠、辦公室等各個實務層面，是一本全方位的商業管理書籍。
目錄
序言 6
本書出現的豐田用語解說 11
工作的成果改變 豐田的問題解決 12
「沒問題」是最大問題 12
問題就是「應有姿態」和「現狀」的落差 14
問題解決的基本為「發生型」和「設定型」 16
「願景指向型」誘發創新 19
「願景指向型」必須有「構想」 22
問題解決的「八大步驟」 23
問題解決的八大步驟 24
明確問題 24
「問題有了」、「對策有了」還不夠 24
選擇「應處理」而不是「想處理」的問題 26
發現問題的七大視點 28
「髒污」之處必有問題 30
聚焦問題的三大視點 33
問題用「數據」呈現 35
剛開始「偶然想到」也無妨 37
掌握現狀 38
分解問題 39
找出數據的「偏差」 41
以「三現主義」特定問題點 43
處理問題不能貪心 45
設定目標 48
「應有姿態」和「目標」不同 48
目標用數值表示 50
徹底思考找出真因 52
「為什麼」重複五次 52
用「特性要因圖」找出真因 54
確認「是否為真因」的三要點 58
逼近真正的「真因」 59
「真因」不能推給他人 62
制訂和實行對策 64
盡可能大量列出對策 64
決定對策的優先順序 66
速度！速度！速度！ 68
百行不如一果 70
確認效果要嚴守期限 71
除了結果之外也要回顧「流程」 73
落實成果 73
執行「永久對策」 73
共有工作的「流程」 75
問題解決沒有終點 77
結語 78
內文
Step 0 思考
LECTURE 01
「沒問題」才是最大的問題
POINT
即使乍看之下好像很順利，但任何職場勢必都會有問題。具備找出該問題的技能，可讓工作進化。
沒有比不傷腦筋的人更傷腦筋的人
世界上有許多解決問題的手法。
近年來，麥肯錫和波士頓等外資系諮詢公司解決問題的手法，在日本企業人之間也受到矚目。
然而TOYOTA從創業初期開始，就利用解決問題來進行改善，現在已經成熟到可供海外企業仿效的水準。
要說解決問題是支撐TOYOTA的文化也不為過。TOYOTA的前副社長，也就是改善狂大野耐一曾說過這麼一句話：
「沒有比不傷腦筋的人更傷腦筋的人。」
換句話說，就是「沒問題才是最大的問題」。
這句話當中，可以說也包含了：「反覆解決問題、進行改善，能夠培育人才和強化公司」的訊息。
在TOYOTA，發現問題並解決問題是每一名員工必備的基礎技能。不過，有許多公司「即使有問題，卻視而未見」，不予理會。
指導師大鹿辰己如是說：
「我們到指導公司去的第一件工作，就是讓對方把問題當作問題。例如到一間無法達成營業業績的公司時，我問：『請問你們有掌握業務員的行動嗎？』經理很有自信地回答我：『我們都有寫日報，沒問題的。』不過當我深入一問，發現其實有一些業務員沒有寫日報。利用日報共有資訊，可掌握業務員的行動，但這間公司明明沒做到，卻不把它當作問題。我們可以這麼想：『這些沒注意到的問題糾結在一起，才會導致公司無法達成營業業績』。」
在製造現場的話，一有狀況不良或失誤，就會反應在現物（不良品）上，所以很容易發現問題。不過，若是辦公室的工作或營業的場合，則很難讓問題明確地顯現在眼前。
例如，事務性工作的生產力和效率很難以數字化來表現。此外，在營業和服務業的現場，若沒有客訴或營收下滑等明確的現象，就不會被視為問題。因為多數的顧客會直接離開，而不會明確表達不滿。
在這類職場工作的人，就更需要「把問題確實地當作問題來處理」的技能。
畫個圓站好！
任何工作中，從大事到小事都一定會有問題存在。
TOYOTA會在現場徹底鍛鍊發現問題的能力。
前輩有時會指示後進「畫個圓站好」。因為站在一個地方不動，仔細觀察現場的話，就能看見誰有浪費的動作或浪費的部分。
雖然資淺的員工很難發現何處有浪費，但前輩會教導他們著眼點或給他們提示，鍛鍊他們發現問題和浪費的眼力。
指導師大鹿說：「重點在於必須時常抱持疑問，懷疑現在的工作方式並不是最好的方法。」
「不能更輕鬆嗎？不能更減少物料嗎？不能更省錢嗎？不能更減少浪費嗎？──像這樣，在工作上把『更⋯⋯』當作口頭禪，就會比較容易發現問題。」
如果長時間用同樣的方式做同樣的工作，就算有問題也會把它視為理所當然。「凡是工作必有問題」的觀念，正是提升問題解決力的第一步。
（圖）
把「更⋯⋯」當作口頭禪，時常抱持疑問
現在的工作方式
不能「更」輕鬆嗎？
不能「更」減少物料嗎？
不能「更」省錢嗎？
不能「更」減少浪費嗎？
不能「更」快嗎？
不能讓顧客「更」滿意嗎？
Step 0 思考
LECTURE 02
所謂問題就是「應有姿態」和「現狀」之間的落差
POINT
想認識問題，就必須讓問題浮現。其第一步，就是明確認識理想狀態和現狀之間的差距。
TOYOTA認為的「問題」是什麼？
TOYOTA對問題做了以下定義：
「應有姿態」和「現狀」之間的落差。
「應有姿態」具體來說指的是目標、基準和標準。
例如，假設目標是成品不良率3％，現狀則是5％。這3％和5％之間的差距，很明顯就是必須填補的落差。
TOYOTA內部常用「標準」一詞。
「標準」指的是現階段最好的方法和條件，作業員必須依照標準熟練工作。具體地說，如作業要領書、作業指導書、品質檢查要領書等，每個職場都訂立了各種「標準」。這只是「現階段最好」的方式，今後有可能會變更，難以數值化爲其特徵。
正因為有這些「標準」，作業和品質才能維持一定的水準。或許其他地方不會用「標準」這個詞，但任何一個職場和工作，理當都會有「這麼做就能正確完成」、「能有效率完成」、「能達成目標」的常規。
沒達成「標準」或出現落差時，就必須把它當作是問題。
不知道「應有姿態」就看不見問題
意識到目標、基準和標準，就是解決問題的第一步。
那麼，如果沒有上述三樣東西，會變成什麼樣呢？
假設，你是一個業務員。
你每個月都有三百萬日幣以上的業績，覺得自己「很能幹」，但上司的評價卻很糟。為什麼呢？因為其他業務員每個月的業績，都有五百萬日幣以上。
(圖)
問題為「應有姿態」和「現狀」之間的落差
應有姿態＝目標、基準、標準
落差＝問題
現狀
例
要讓50％的來店顧客知道本公司的商品＝目標
只有10％的來店顧客知道本公司的商品
40％的落差＝問題
此時，如果你不知道基準（目標）是五百萬日幣以上，就會自我滿足，覺得自己很能幹，而不會意識到自身業績太低是個問題。
換句話說，如果沒意識到目標、基準或標準等「應有姿態」，就不會發現問題。因此，設定「應有姿態」，是解決問題重要的流程。
老闆和員工的「應有姿態」不同
不過，「應有姿態」會隨著立場而改變。
例如老闆和新員工的「應有姿態」不一樣，老闆和第一線業務員的「應有姿態」當然也不同。
曾指導過某公司業務部門的指導師大鹿辰己如是說：
「因為價值觀、經驗和立場因人而異，所以應有姿態沒有絕對的正確答案。某公司的老闆認為『提高公司知名度』是應有姿態；但對該公司的業務員來說，『跟負責的客戶建立良好關係，使其滿意』才是應有姿態。在這種狀態下，假如老闆強迫部屬接納自己的應有姿態，對身為部屬的業務員來說，就會覺得這個問題與自己無關。」
不讓解決問題的當事人理解和信服，解決問題很容易淪為空談。
「應有姿態」和「期望姿態」不同。「能變成這樣就好了」──如果是無法實現的願望，最後也不會付諸行動。至少對現場的作業員來說，「想要提高公司知名度」只是一種「期望姿態」。
「應有姿態」絕對不能是夢話。老闆等經營層喜歡談大目標，要小心別把問題的「應有姿態」強加在部屬身上。
立場、部門和經驗不同，造成「應有姿態」不同時，原則上應該從個人或團隊的能力來思考「應有姿態」，並在其能力範圍內解決問題。超乎自己能力的題目，只會被擱置在一旁。
指導師山口悅次說：「描繪應有姿態時，必須結合部門的任務和成員個人的想法。」
「把部門的應有姿態強加於人，只會變成單純的理想論，無法解決問題。假如部門的應有姿態是『削減成本』時，可結合成員個人「希望公司不加班」的想法。沒有加班，從結果來看能削減人事成本。」
像這樣改變「應有姿態」，使其更貼近成員的表現時，所有成員就能朝向部門的「應有姿態」一同努力。
不過，解決問題必須和公司的願景結合，這才是本來的原則。管理層的人，應該選擇和公司願景有關的問題當作解決對象。
但對於一般員工或不習慣解決問題的人，可以暫時不必受限於公司方針，先請他們解決自身的工作或部門範圍的問題，即便是「遵守提交文件的期限」、「學習商品知識」、「減少部門的加班時間」也無妨。