行銷學教父菲利普‧科特勒
教你掌握趨勢、布局東協、行銷未來！
海外市場的機會，永遠為準備充分的人而存在！
東協日益擴展，現代化商業活躍，促使各大企業持續精進其行銷策略。然而，要建立永續經營的強大企業和品牌，並非一次性的流程，而是一連串的改革。而刺激此種改革的，是持續的創新，以及深入了解該地區的消費者。
《新東協‧新思路》從東協趨勢切入，融合最新行銷理論與企業實務，分析布局東協市場的策略，勾勒出橫跨數十種產業，包含Apple、Samaung、紀伊國屋書店、寶僑、Honda、網購平臺Zalora等近50家企業的成功模式。
關於企業在東協經商時應該如何思考其行銷策略，行銷學教父菲利普‧科特勒提供了最新的觀點，必能做為當前或潛在企業開發東協市場之參考。
中華經濟研究院 董事長 胡勝正
中華民國對外貿易發展協會 祕書長 黃文榮
專文推薦
元大投信 總經理 劉宗聖 推薦
【目錄】
推薦序
新東協、新南向╱中華經濟研究院 董事長 胡勝正
以最新視野探索AEC 的發展潛力和商機╱中華民國對外貿易發展協會祕書長 黃文榮
譯者序
瞄準新東協，開展新思路╱臺灣大學管理學院全球品牌與行銷研究中心主任 任立中
放眼繽紛的臨國╱中正大學企管系暨行銷管理碩士班副教授、中正大學圖書館館長 曾光華
序
摘要
第1部 新東協商業情況
第1章 資通訊科技對東協的影響
第2章 全球化對東協的衝擊
第3章 東協的未來市場
第4章 爭取東協顧客
第2部 在新東協致勝之道
第5章 本地冠軍
第6章 前進東協的本地冠軍
第7章 聚焦於東協的跨國企業
第3部 東協行銷實務
第8章 東協願景，在地行動
第9章 全球價值，東協戰略，在地戰術
【內文摘錄】
別管全世界，放眼新東協
過去三十年，全球化一直是各國領袖、政策制定者、企業領導人，以及生活和工作中最熱門的話題，而且不論如何，所有人都受此現象影響。但全球化並不是新概念。約三千年前，當航海的腓尼基商人在地中海地區四周建立貿易站時，最早的全球化形式就開始了。他們的商業活動促成偉大的埃及和巴比倫文明，並因此創造當時腓尼基人繁榮強盛的年代。
經過幾個世紀，各國之間的商品及勞務交易隨著新發現及新經歷而大幅演變。不管是輪胎、蒸汽機或電腦的發明，科技在追求和達成改善生活條件、財富、權力及知識上，都扮演了關鍵角色。顯然，科技是主要動力，而全球化是在農業、工業和數位革命中加速經濟成長的關鍵推手。
不管你喜不喜歡，全球化都是不可避免和無法逆轉地在全球經濟、政治、社會及科技體系中提供關鍵性的演化過程。全球化的贏家並不僅限於富裕的已開發國家，還包括那些採取開放市場政策，整合運用全球流通的資金和技術，以具競爭力的方式進行跨國貿易的國家。
近年來，印度和中國因為受益於全球化而快速成長和減少貧窮。另一方面，率先提倡全球化的國家卻經歷日益嚴重的失業問題，因為工作機會轉移到成本較低的國家。
不過，全球化並非單一過程或「一體適用」的解決方案。世界貿易組織（WTO）一直想透過多邊貿易制度，確保會員國擁有平順的全球商務環境。在這個環境中，貿易以自由和可預期的方式流動。1999年，這項提議在美國西雅圖舉行的世界貿易組織第三次部長級會議中面臨挑戰。大規模的示威抗議受到舉世矚目，結果會談以失敗告終。示威抗議的核心，在於示威者感受到的挫折。這些人擔心，多邊貿易制度下的貿易協定偏袒富裕國家與跨國公司，可能使他們這些弱勢者遭到邊緣化。各方開始尋求更務實和較不需要妥協折衷的方案，以藉由區域化及區域貿易協定來進行全球整合。
在一個全球架構內解決問題，以維持全球化之際，參與國家對於區域化的立場分成兩派。其中一股力量來自較大的貿易國在推動著更進一步的區域化。而區域化的另一股動力是，小國往往缺乏協商權限和讓步空間，因而必須做出重大取捨和損失一些好處。對東協國家來說，區域化還有一個更令人信服的理由，那就是，由於區域周邊的新興高成長經濟體崛起，保持獨立、追求競爭力和互補能力是必要的。
亞洲各國之間的關係一直是以社會、政治及經濟為導向。最能解釋經濟推動力的是「雁行理論」（flying geese），這個詞彙由日本學者赤松要（Kaname Akamatsu）在1930年代率先提出，並在其1961年出版的《世界經濟失衡成長理論》（A Theory of Unbalanced Growth in the World Economy）中再次出現。「雁行理論」利用雁群依照倒V字形飛行，來說明國家發展時，競爭力一開始會提升，經過一段時間後會下降。產業會被迫從較先進（成本昂貴）的國家轉移到成本較低的開發中國家。「雁行理論」模式證明，經濟動力從做為領頭雁的日本擴展到新興工業國（NIE），再進一步擴展到東南亞、中國和南亞。
可惜的是，1980年代締造亞洲奇蹟的國家一再遭受危機打擊。首先是1990年代初期日本銀行危機，緊接而來是1997 年的亞洲金融風暴。這使得雁行理論之發展模式就此結束。但近年來亞洲的地緣政治情況已大幅改變，主要是受中國和印度這兩個新興經濟強國的影響。新的區域主義在亞洲形成，商場上的雁行隊伍初具規模。日本、中國及南韓各自擁有經濟、金融及技術力量進行全球整合。在印度，由八國組成的「南亞區域合作協會」（SAARC）於1985年成立。這個由印度和巴基斯坦領軍的組織，目的是針對區域內的14億人口進行社會和經濟合作。在東南亞，由十國組成的東協則早於1967年成立，也迅速成為活躍的區域貿易聯盟。
在東協成立近五十年間，國際和區域方面都發生了許多重大改變，2008年美國金融危機和2010年歐盟經濟衰退，促使企業主將目標鎖定更穩定的市場。北美和歐洲經濟萎縮時，亞洲某些國家正設法達到相當大幅的經濟成長。中國和印度是眾所矚目的國家中倍受檢視的兩個。它們除了經濟規模龐大，經濟成長率也相當高。2008年，印度達到8%至9%的成長率，與中國差不多。美國和歐洲經濟逐漸復甦之後，又開始成長，但那時中國的經濟成長已將高出將近三倍。
這意味著中國將崛起為新的世界超級強國嗎？即使情況確實如此，這條路也不會是一片坦途。一些經濟學家預測，中國的個人平均所得（2014 年時只有11,000 美元，即使將購買力平價向上調整）要趕上美國的水準（55,000美元），將需要數十年。與此同時，在企業層次，美國企業主已經開始展現較好的績效。2009年，全球十大企業中，有四家來自中國，只有五家來自美國。但是到2013年，全球十大企業中，有九家來自美國，而中國只有中國石油集團（PetroChina）一家進榜。全球經濟將會繼續充滿活力地前進，因此企業家需要脫離舒適地帶。
在東南亞區域層次，我們看到1997年經濟衰退所造成的衝擊已經降低。美國和歐洲的經濟危機多少影響到外國對該地區的直接投資流量。此外，一些擁有隱藏潛力市場的東協國家開始開放（例如緬甸和越南），各國企業家爭相要成為第一個進入該市場的業者。
多年來，東協的議程一直以政治和安全為主。印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡和泰國等創始國在工業化和全球化方面所作的努力，已使東協轉向更多經濟目標，朝單一共同體、市場和生產基地的方向發展。因此，我們所謂的「別管全世界，放眼東協，在地行動」，意思是要將注意力拉回這個區域，重新聚焦於你可能有最大相對優勢的區域，以便在全球進行整合。
別誤以為全球化的第一步是在全世界設立辦公室。全球化的重點不是在全球各地設立實體據點，而是如何吸引投資和技術以便與全球經濟整合，並進而使用這些資本和技術，生產最具價格競爭力的商品和服務，同時提供最大價值給在地、區域和全球顧客。有了開放的經濟體，在全球進行整合的最佳方式，是利用在地和區域資源來接觸世界。先在國內市場和這個地區建立據點，利用區域貿易協定和集體規模來發展堅固的網絡，了解區域顧客的需求，然後建立使自家公司脫穎而出的優質產品和服務。
本書是為企業人士和行銷人員而寫，協助他們了解變動背後的推動力，以及全球化和區域化對未來市場的衝擊。本書強調了目前東協地區的商機，並分享已在此地區成功立足、極具魄力和創新精神的企業模式。
別管全世界，現在就放眼新東協吧！
本田汽車的布局策略
過去幾年，本田（Honda）擴展為全球最大的機車製造商和最大的汽車製造商之一。它不只是汽車業界的翹楚，目前也是割草機、發電機和其他工具與設備產業產品的主要製造商之一。至2013年初為止，本田擁有369家子公司和86家附屬公司。這個廣泛的網絡致力於持續增進該公司的全球聲譽。
全球策略
本田在全世界許多地方的市場都已經從全球經濟危機中逐漸復甦。美國市場已經出現改善，從勞工市場、購買力，以及在各個產業部門的投資進展上，可以明顯看出來。雖然歐洲市場仍然停滯不前，經濟卻已不再惡化。另一方面，亞洲市場成為本田2014 年正向成長的來源之一，主要仰賴泰國和印尼。在泰國，本田的業務經歷重大成長，因為近幾次洪水使得需求增加。在印尼，雖然政府管制已導致機車貸款緊縮，但市場仍然維持相當高的成長率。
為了促進未來的業務發展，本田需要進一步加強它在開發中國家的活動。它也需要開發一些針對區域需求的產品。為了增進與消費者的接觸，本田必須充分運用網路媒體，並進一步擴大生產，同時維持價格的合理性。
為了加速決策流程，並且更直接因應個別區域中變動不定的市場趨勢，本田對分公司主管賦予更大的主要產品線決策權。與此同時，本田也在購買和生產領域進行改革，並提高本身的創新能力，以滿足每個地區的消費者需求。
在亞洲和東協的策略
本田在世界上不同的國家看到不同的趨勢。例如，印度許多郊區居民騎機車上班，這顯示，在那個特定的地理市場區隔中，對機車的需求持續增加。
本田採取進一步行動，於2012年在印度推出「夢想優雅」（Dream Yuga）機車。這個車款是針對住在郊區的消費者，它配備100cc引擎，既可保持低價位，又不會犧牲效能。藉由這個機型，本田確立了自己做為印度通勤族市場最大機車供應商的地位。
此外，本田在印度設立一個技術中心，從2013年1月起全面運作。這個設施讓本田能夠進一步從事研發，並且在生產和品管方面加強創新。
本田已經開始在其他國家開拓市場，它在孟加拉成立分公司，因為這個市場在不久的將來可望成長，它的產品已開始在緬甸銷售。雖然一般預料在東協的發展可能會緩慢和充滿風險，但本田對這個市場仍然感到樂觀，特別是對印尼、越南和泰國。
印尼
在印尼，阿斯特拉本田機車（Astra Honda Motor）是本地機車產業的先驅。該公司在1971年6月11日成立，原先只想組裝從日本進口的全拆散式（CKD）零組件。
它領導印尼市場多年，2013年達到4,000萬輛的產量──是東協地區第一家做到這點的機車業者。
本田在印尼市場的龍頭地位，幾乎被緊跟在後的勁敵山葉（Yamaha）趕上。2009年，本田的市占率與山葉只相差0.9%。在阿斯特拉本田機車的執行副總裁約翰．羅曼（Johannes Loman）的指揮下，該公司找出問題癥結：本田沒有進入輕型機車市場。根據紀錄資料，輕型機車市場出現大幅成長。騎機車已不再是男人的專利；女人也很流行騎輕型機車。
本田了解自己落後的原因，便推出Honda Beat。這款輕型機車鎖定包括女性在內的年輕人，現在已成為阿斯特拉本田機車公司的主要產品之一。本田也增加它的工廠產能，以避免因為無法滿足需求而失去銷售量。本田的行銷策略還包括運用年輕藝術家，並針對廣告宣傳活動，發行動聽好記的曲子。針對銷售策略，該公司會審慎考慮銷售輕型機車與重型機車之間的差異。
為了重新掌握市場優勢，本田也透過「一心」（One Heart）宣傳活動，加強它在印尼的業務。這個標語背後的意義相當簡單──使所有的本田顧客團結起來。為了使這個廣告標語流行，本田將它配上朗朗上口的廣告歌曲。此外，本田在全球最大的機車比賽活動「世界摩托車錦標賽」（MotoGP）展示這個標語。宣傳活動非常成功，從它與主要勁敵之間出現大幅的銷售淨利差距，就可以看出成果。「一心」成為各家外國媒體的熱門話題。
越南
在越南，越南本田有限公司（Honda Vietnam Co., Ltd.）於1998 年透過本田技研工業株式社（日本）、亞洲本田汽車公司（Asian Honda Motor Company，泰國）和越南動力機械暨農業機械公司（Vietnam Engine and Agricultural Machinery Corporation）的一項合資事業成立。本田有兩家每年可製造150萬輛機車的工廠。本田機車在越南的發展相當快速，使本田在2012年能夠賣出230萬輛機車，並取得61%的市占率，毛利遠遠超越競爭對手。
本田擁有各種可以接觸所有消費客群的產品，而且以遠低於競爭對手的合理價格銷售。例如，在2002年，越南本田銷售一款名為Alpha Wave的產品，定價比競爭對手同類型車款的價格低了40%。越南本田運用本地製造的零件，以降低生產成本，進而壓低售價。
在建立企業形象方面，越南本田將焦點集中在顧客的生活型態需求上，以「屬於越南的本田」（The Honda of Vietnam）來行銷產品。當越南政府提出強制配戴安全帽，做為安全標準的一部分時，本田在它的安全帽和海報上加註「我愛越南」（Toi Yeu Vietnam）的標語。「我愛越南」標語旨在宣導「安全、環境和社會活動」，本田也利用這個口號，透過電視和廣播，主動參與道路安全教育宣傳活動。藉由這項計畫，本田鼓勵越南的機車車主使用低廢氣排放產品，並參與社會計畫，以便兼顧騎車安全和環境保護。
越南本田主辦的社會計畫之一， 是「共創明日」（Together for Tomorrow），這項人道社會計畫的目標是自然保育、社會協助和教育獎學金。「本田YES 獎」（Honda YES Award）獎學金是本田為表彰學生表現卓越，所給予的一種讚賞。藉由這些打造品牌計畫，越南本田能夠在消費者心中確立自己的品牌形象：不僅銷售高品質的產品，也是「熱愛」越南的品牌。
泰國
本田在1964年進入泰國機車市場。為增進亞洲本田汽車公司（Asian Honda Motor Co., Ltd.）旗下機車配銷的行銷效能，本田在1986年設立了A.P.本田汽車公司（A.P. Honda Co., Ltd.）。泰國的機車市場不像印尼和越南那麼大，然而泰國本田在機車市場特別是生產和研發上，扮演了重要角色。
二十五年來，泰國本田一直是機車產業的市場龍頭，總銷售量達到2,000萬輛。這使得泰國成為本田的全球第四大市場，僅次於日本、印度和印尼。會有這種情況，是因為顧客對本田產品有信心，也非常滿意它的售後服務。
本田擁有許多成功的行銷策略，其中一項是「探索你的趣味」（Discover Your Fun），這項宣傳活動在2010年推出，透過「本田大球迷大趣味」（Honda Big Fan Big Fun）計畫吸引年輕人。這是與英國曼徹斯特聯足球俱樂部（Manchester United）和利物浦（Liverpool）足球俱樂部合辦的活動。幸運的顧客將獲贈球賽門票，觀賞他們最喜愛的球隊比賽。這項計畫相當成功，所以2011年本田又舉辦一次（Honda Big Fan Big Fun #2）。透過電視廣告，泰國本田試著以「本田羽翼中心」（Honda Wing Centers）來建立其經銷服務中心的形象，這些單位不只是經銷商的服務中心，也是顧客服務中心。本田也設立「巨翼」（Big Wing）展示中心，做為本田授權經銷處以及本田機車企業車主的保養廠。
為了對社會有所貢獻，A.P.本田獨立開發了各種交通安全教育計畫，並透過本田經銷商提供這些計畫。此外，本田開發了教育軟體，並且以各種教育計畫對政府提供支持與建議，進而推動交通安全與教育設計設施。例如1994年，在泰國政府批准下，本田和泰國災害防治署（Department of Disaster Prevention and Mitigation）共同成立三隆安全駕駛中心（Samrong Safety Riding Center）。本田在這個教育訓練中心主辦了研討會和訓練課程，並且核發駕照給新上路的機車騎士。除了針對成人之外，本田也為兒童和青少年提供交通安全教育。
在兒童教育計畫方面，本田的人員拜訪學校，教導他們如何安全騎乘單車，並教育他們道路安全規則。至於青少年，本田推出「一家經銷商，一所學校」（1 Dealer 1 School）計畫。根據該計畫，每一家本田經銷商會對職校提供全面的支援，包括訓練、舉辦研討會、鼓勵安全駕駛，並且在「本田節能競技大賽」（Eco Mileage Challenge）中幫助職校學生。該項競賽的焦點在於環境，參賽者必須結合創意、想像力和科技，製造出既有效率又環保的車子。
本田也與有關當局合辦一項宣導安全駕車的活動，宣導重點包括酒後不開車、戴安全帽或是開車要繫安全帶等。這項活動是透過平面和電視媒體大規模地進行。本田所作的貢獻，讓它成為同時受到消費者和泰國政府信賴的品牌，並強化它二十五年來在泰國機車市場的地位。
教你掌握趨勢、布局東協、行銷未來！
海外市場的機會，永遠為準備充分的人而存在！
東協日益擴展，現代化商業活躍，促使各大企業持續精進其行銷策略。然而，要建立永續經營的強大企業和品牌，並非一次性的流程，而是一連串的改革。而刺激此種改革的，是持續的創新，以及深入了解該地區的消費者。
《新東協‧新思路》從東協趨勢切入，融合最新行銷理論與企業實務，分析布局東協市場的策略，勾勒出橫跨數十種產業，包含Apple、Samaung、紀伊國屋書店、寶僑、Honda、網購平臺Zalora等近50家企業的成功模式。
關於企業在東協經商時應該如何思考其行銷策略，行銷學教父菲利普‧科特勒提供了最新的觀點，必能做為當前或潛在企業開發東協市場之參考。
中華經濟研究院 董事長 胡勝正
中華民國對外貿易發展協會 祕書長 黃文榮
專文推薦
元大投信 總經理 劉宗聖 推薦
【目錄】
推薦序
新東協、新南向╱中華經濟研究院 董事長 胡勝正
以最新視野探索AEC 的發展潛力和商機╱中華民國對外貿易發展協會祕書長 黃文榮
譯者序
瞄準新東協，開展新思路╱臺灣大學管理學院全球品牌與行銷研究中心主任 任立中
放眼繽紛的臨國╱中正大學企管系暨行銷管理碩士班副教授、中正大學圖書館館長 曾光華
序
摘要
第1部 新東協商業情況
第1章 資通訊科技對東協的影響
第2章 全球化對東協的衝擊
第3章 東協的未來市場
第4章 爭取東協顧客
第2部 在新東協致勝之道
第5章 本地冠軍
第6章 前進東協的本地冠軍
第7章 聚焦於東協的跨國企業
第3部 東協行銷實務
第8章 東協願景，在地行動
第9章 全球價值，東協戰略，在地戰術
【內文摘錄】
別管全世界，放眼新東協
過去三十年，全球化一直是各國領袖、政策制定者、企業領導人，以及生活和工作中最熱門的話題，而且不論如何，所有人都受此現象影響。但全球化並不是新概念。約三千年前，當航海的腓尼基商人在地中海地區四周建立貿易站時，最早的全球化形式就開始了。他們的商業活動促成偉大的埃及和巴比倫文明，並因此創造當時腓尼基人繁榮強盛的年代。
經過幾個世紀，各國之間的商品及勞務交易隨著新發現及新經歷而大幅演變。不管是輪胎、蒸汽機或電腦的發明，科技在追求和達成改善生活條件、財富、權力及知識上，都扮演了關鍵角色。顯然，科技是主要動力，而全球化是在農業、工業和數位革命中加速經濟成長的關鍵推手。
不管你喜不喜歡，全球化都是不可避免和無法逆轉地在全球經濟、政治、社會及科技體系中提供關鍵性的演化過程。全球化的贏家並不僅限於富裕的已開發國家，還包括那些採取開放市場政策，整合運用全球流通的資金和技術，以具競爭力的方式進行跨國貿易的國家。
近年來，印度和中國因為受益於全球化而快速成長和減少貧窮。另一方面，率先提倡全球化的國家卻經歷日益嚴重的失業問題，因為工作機會轉移到成本較低的國家。
不過，全球化並非單一過程或「一體適用」的解決方案。世界貿易組織（WTO）一直想透過多邊貿易制度，確保會員國擁有平順的全球商務環境。在這個環境中，貿易以自由和可預期的方式流動。1999年，這項提議在美國西雅圖舉行的世界貿易組織第三次部長級會議中面臨挑戰。大規模的示威抗議受到舉世矚目，結果會談以失敗告終。示威抗議的核心，在於示威者感受到的挫折。這些人擔心，多邊貿易制度下的貿易協定偏袒富裕國家與跨國公司，可能使他們這些弱勢者遭到邊緣化。各方開始尋求更務實和較不需要妥協折衷的方案，以藉由區域化及區域貿易協定來進行全球整合。
在一個全球架構內解決問題，以維持全球化之際，參與國家對於區域化的立場分成兩派。其中一股力量來自較大的貿易國在推動著更進一步的區域化。而區域化的另一股動力是，小國往往缺乏協商權限和讓步空間，因而必須做出重大取捨和損失一些好處。對東協國家來說，區域化還有一個更令人信服的理由，那就是，由於區域周邊的新興高成長經濟體崛起，保持獨立、追求競爭力和互補能力是必要的。
亞洲各國之間的關係一直是以社會、政治及經濟為導向。最能解釋經濟推動力的是「雁行理論」（flying geese），這個詞彙由日本學者赤松要（Kaname Akamatsu）在1930年代率先提出，並在其1961年出版的《世界經濟失衡成長理論》（A Theory of Unbalanced Growth in the World Economy）中再次出現。「雁行理論」利用雁群依照倒V字形飛行，來說明國家發展時，競爭力一開始會提升，經過一段時間後會下降。產業會被迫從較先進（成本昂貴）的國家轉移到成本較低的開發中國家。「雁行理論」模式證明，經濟動力從做為領頭雁的日本擴展到新興工業國（NIE），再進一步擴展到東南亞、中國和南亞。
可惜的是，1980年代締造亞洲奇蹟的國家一再遭受危機打擊。首先是1990年代初期日本銀行危機，緊接而來是1997 年的亞洲金融風暴。這使得雁行理論之發展模式就此結束。但近年來亞洲的地緣政治情況已大幅改變，主要是受中國和印度這兩個新興經濟強國的影響。新的區域主義在亞洲形成，商場上的雁行隊伍初具規模。日本、中國及南韓各自擁有經濟、金融及技術力量進行全球整合。在印度，由八國組成的「南亞區域合作協會」（SAARC）於1985年成立。這個由印度和巴基斯坦領軍的組織，目的是針對區域內的14億人口進行社會和經濟合作。在東南亞，由十國組成的東協則早於1967年成立，也迅速成為活躍的區域貿易聯盟。
在東協成立近五十年間，國際和區域方面都發生了許多重大改變，2008年美國金融危機和2010年歐盟經濟衰退，促使企業主將目標鎖定更穩定的市場。北美和歐洲經濟萎縮時，亞洲某些國家正設法達到相當大幅的經濟成長。中國和印度是眾所矚目的國家中倍受檢視的兩個。它們除了經濟規模龐大，經濟成長率也相當高。2008年，印度達到8%至9%的成長率，與中國差不多。美國和歐洲經濟逐漸復甦之後，又開始成長，但那時中國的經濟成長已將高出將近三倍。
這意味著中國將崛起為新的世界超級強國嗎？即使情況確實如此，這條路也不會是一片坦途。一些經濟學家預測，中國的個人平均所得（2014 年時只有11,000 美元，即使將購買力平價向上調整）要趕上美國的水準（55,000美元），將需要數十年。與此同時，在企業層次，美國企業主已經開始展現較好的績效。2009年，全球十大企業中，有四家來自中國，只有五家來自美國。但是到2013年，全球十大企業中，有九家來自美國，而中國只有中國石油集團（PetroChina）一家進榜。全球經濟將會繼續充滿活力地前進，因此企業家需要脫離舒適地帶。
在東南亞區域層次，我們看到1997年經濟衰退所造成的衝擊已經降低。美國和歐洲的經濟危機多少影響到外國對該地區的直接投資流量。此外，一些擁有隱藏潛力市場的東協國家開始開放（例如緬甸和越南），各國企業家爭相要成為第一個進入該市場的業者。
多年來，東協的議程一直以政治和安全為主。印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡和泰國等創始國在工業化和全球化方面所作的努力，已使東協轉向更多經濟目標，朝單一共同體、市場和生產基地的方向發展。因此，我們所謂的「別管全世界，放眼東協，在地行動」，意思是要將注意力拉回這個區域，重新聚焦於你可能有最大相對優勢的區域，以便在全球進行整合。
別誤以為全球化的第一步是在全世界設立辦公室。全球化的重點不是在全球各地設立實體據點，而是如何吸引投資和技術以便與全球經濟整合，並進而使用這些資本和技術，生產最具價格競爭力的商品和服務，同時提供最大價值給在地、區域和全球顧客。有了開放的經濟體，在全球進行整合的最佳方式，是利用在地和區域資源來接觸世界。先在國內市場和這個地區建立據點，利用區域貿易協定和集體規模來發展堅固的網絡，了解區域顧客的需求，然後建立使自家公司脫穎而出的優質產品和服務。
本書是為企業人士和行銷人員而寫，協助他們了解變動背後的推動力，以及全球化和區域化對未來市場的衝擊。本書強調了目前東協地區的商機，並分享已在此地區成功立足、極具魄力和創新精神的企業模式。
別管全世界，現在就放眼新東協吧！
本田汽車的布局策略
過去幾年，本田（Honda）擴展為全球最大的機車製造商和最大的汽車製造商之一。它不只是汽車業界的翹楚，目前也是割草機、發電機和其他工具與設備產業產品的主要製造商之一。至2013年初為止，本田擁有369家子公司和86家附屬公司。這個廣泛的網絡致力於持續增進該公司的全球聲譽。
全球策略
本田在全世界許多地方的市場都已經從全球經濟危機中逐漸復甦。美國市場已經出現改善，從勞工市場、購買力，以及在各個產業部門的投資進展上，可以明顯看出來。雖然歐洲市場仍然停滯不前，經濟卻已不再惡化。另一方面，亞洲市場成為本田2014 年正向成長的來源之一，主要仰賴泰國和印尼。在泰國，本田的業務經歷重大成長，因為近幾次洪水使得需求增加。在印尼，雖然政府管制已導致機車貸款緊縮，但市場仍然維持相當高的成長率。
為了促進未來的業務發展，本田需要進一步加強它在開發中國家的活動。它也需要開發一些針對區域需求的產品。為了增進與消費者的接觸，本田必須充分運用網路媒體，並進一步擴大生產，同時維持價格的合理性。
為了加速決策流程，並且更直接因應個別區域中變動不定的市場趨勢，本田對分公司主管賦予更大的主要產品線決策權。與此同時，本田也在購買和生產領域進行改革，並提高本身的創新能力，以滿足每個地區的消費者需求。
在亞洲和東協的策略
本田在世界上不同的國家看到不同的趨勢。例如，印度許多郊區居民騎機車上班，這顯示，在那個特定的地理市場區隔中，對機車的需求持續增加。
本田採取進一步行動，於2012年在印度推出「夢想優雅」（Dream Yuga）機車。這個車款是針對住在郊區的消費者，它配備100cc引擎，既可保持低價位，又不會犧牲效能。藉由這個機型，本田確立了自己做為印度通勤族市場最大機車供應商的地位。
此外，本田在印度設立一個技術中心，從2013年1月起全面運作。這個設施讓本田能夠進一步從事研發，並且在生產和品管方面加強創新。
本田已經開始在其他國家開拓市場，它在孟加拉成立分公司，因為這個市場在不久的將來可望成長，它的產品已開始在緬甸銷售。雖然一般預料在東協的發展可能會緩慢和充滿風險，但本田對這個市場仍然感到樂觀，特別是對印尼、越南和泰國。
印尼
在印尼，阿斯特拉本田機車（Astra Honda Motor）是本地機車產業的先驅。該公司在1971年6月11日成立，原先只想組裝從日本進口的全拆散式（CKD）零組件。
它領導印尼市場多年，2013年達到4,000萬輛的產量──是東協地區第一家做到這點的機車業者。
本田在印尼市場的龍頭地位，幾乎被緊跟在後的勁敵山葉（Yamaha）趕上。2009年，本田的市占率與山葉只相差0.9%。在阿斯特拉本田機車的執行副總裁約翰．羅曼（Johannes Loman）的指揮下，該公司找出問題癥結：本田沒有進入輕型機車市場。根據紀錄資料，輕型機車市場出現大幅成長。騎機車已不再是男人的專利；女人也很流行騎輕型機車。
本田了解自己落後的原因，便推出Honda Beat。這款輕型機車鎖定包括女性在內的年輕人，現在已成為阿斯特拉本田機車公司的主要產品之一。本田也增加它的工廠產能，以避免因為無法滿足需求而失去銷售量。本田的行銷策略還包括運用年輕藝術家，並針對廣告宣傳活動，發行動聽好記的曲子。針對銷售策略，該公司會審慎考慮銷售輕型機車與重型機車之間的差異。
為了重新掌握市場優勢，本田也透過「一心」（One Heart）宣傳活動，加強它在印尼的業務。這個標語背後的意義相當簡單──使所有的本田顧客團結起來。為了使這個廣告標語流行，本田將它配上朗朗上口的廣告歌曲。此外，本田在全球最大的機車比賽活動「世界摩托車錦標賽」（MotoGP）展示這個標語。宣傳活動非常成功，從它與主要勁敵之間出現大幅的銷售淨利差距，就可以看出成果。「一心」成為各家外國媒體的熱門話題。
越南
在越南，越南本田有限公司（Honda Vietnam Co., Ltd.）於1998 年透過本田技研工業株式社（日本）、亞洲本田汽車公司（Asian Honda Motor Company，泰國）和越南動力機械暨農業機械公司（Vietnam Engine and Agricultural Machinery Corporation）的一項合資事業成立。本田有兩家每年可製造150萬輛機車的工廠。本田機車在越南的發展相當快速，使本田在2012年能夠賣出230萬輛機車，並取得61%的市占率，毛利遠遠超越競爭對手。
本田擁有各種可以接觸所有消費客群的產品，而且以遠低於競爭對手的合理價格銷售。例如，在2002年，越南本田銷售一款名為Alpha Wave的產品，定價比競爭對手同類型車款的價格低了40%。越南本田運用本地製造的零件，以降低生產成本，進而壓低售價。
在建立企業形象方面，越南本田將焦點集中在顧客的生活型態需求上，以「屬於越南的本田」（The Honda of Vietnam）來行銷產品。當越南政府提出強制配戴安全帽，做為安全標準的一部分時，本田在它的安全帽和海報上加註「我愛越南」（Toi Yeu Vietnam）的標語。「我愛越南」標語旨在宣導「安全、環境和社會活動」，本田也利用這個口號，透過電視和廣播，主動參與道路安全教育宣傳活動。藉由這項計畫，本田鼓勵越南的機車車主使用低廢氣排放產品，並參與社會計畫，以便兼顧騎車安全和環境保護。
越南本田主辦的社會計畫之一， 是「共創明日」（Together for Tomorrow），這項人道社會計畫的目標是自然保育、社會協助和教育獎學金。「本田YES 獎」（Honda YES Award）獎學金是本田為表彰學生表現卓越，所給予的一種讚賞。藉由這些打造品牌計畫，越南本田能夠在消費者心中確立自己的品牌形象：不僅銷售高品質的產品，也是「熱愛」越南的品牌。
泰國
本田在1964年進入泰國機車市場。為增進亞洲本田汽車公司（Asian Honda Motor Co., Ltd.）旗下機車配銷的行銷效能，本田在1986年設立了A.P.本田汽車公司（A.P. Honda Co., Ltd.）。泰國的機車市場不像印尼和越南那麼大，然而泰國本田在機車市場特別是生產和研發上，扮演了重要角色。
二十五年來，泰國本田一直是機車產業的市場龍頭，總銷售量達到2,000萬輛。這使得泰國成為本田的全球第四大市場，僅次於日本、印度和印尼。會有這種情況，是因為顧客對本田產品有信心，也非常滿意它的售後服務。
本田擁有許多成功的行銷策略，其中一項是「探索你的趣味」（Discover Your Fun），這項宣傳活動在2010年推出，透過「本田大球迷大趣味」（Honda Big Fan Big Fun）計畫吸引年輕人。這是與英國曼徹斯特聯足球俱樂部（Manchester United）和利物浦（Liverpool）足球俱樂部合辦的活動。幸運的顧客將獲贈球賽門票，觀賞他們最喜愛的球隊比賽。這項計畫相當成功，所以2011年本田又舉辦一次（Honda Big Fan Big Fun #2）。透過電視廣告，泰國本田試著以「本田羽翼中心」（Honda Wing Centers）來建立其經銷服務中心的形象，這些單位不只是經銷商的服務中心，也是顧客服務中心。本田也設立「巨翼」（Big Wing）展示中心，做為本田授權經銷處以及本田機車企業車主的保養廠。
為了對社會有所貢獻，A.P.本田獨立開發了各種交通安全教育計畫，並透過本田經銷商提供這些計畫。此外，本田開發了教育軟體，並且以各種教育計畫對政府提供支持與建議，進而推動交通安全與教育設計設施。例如1994年，在泰國政府批准下，本田和泰國災害防治署（Department of Disaster Prevention and Mitigation）共同成立三隆安全駕駛中心（Samrong Safety Riding Center）。本田在這個教育訓練中心主辦了研討會和訓練課程，並且核發駕照給新上路的機車騎士。除了針對成人之外，本田也為兒童和青少年提供交通安全教育。
在兒童教育計畫方面，本田的人員拜訪學校，教導他們如何安全騎乘單車，並教育他們道路安全規則。至於青少年，本田推出「一家經銷商，一所學校」（1 Dealer 1 School）計畫。根據該計畫，每一家本田經銷商會對職校提供全面的支援，包括訓練、舉辦研討會、鼓勵安全駕駛，並且在「本田節能競技大賽」（Eco Mileage Challenge）中幫助職校學生。該項競賽的焦點在於環境，參賽者必須結合創意、想像力和科技，製造出既有效率又環保的車子。
本田也與有關當局合辦一項宣導安全駕車的活動，宣導重點包括酒後不開車、戴安全帽或是開車要繫安全帶等。這項活動是透過平面和電視媒體大規模地進行。本田所作的貢獻，讓它成為同時受到消費者和泰國政府信賴的品牌，並強化它二十五年來在泰國機車市場的地位。