透徹了解稻盛和夫的「阿米巴經營」，
以人為本、翻轉企業獲利的經營模式。
一九八九年，本書作者森田直行在京瓷開始著手進行協助其他企業引進以往不對外公開的「阿米巴經營」的事業。阿米巴經營是京瓷創辦人──稻盛和夫名譽董事長，根據自己的經驗所研究出來的經營手法，也是讓京瓷從地方小公司一躍成全球企業的原動力。
至今為止，森田已協助多種企業引進阿米巴經營，與經營者共同致力於公司的改革與改善，甚至也曾親自前往企業重生的現場。原本已陷入低迷不振，只能苟延殘喘的企業，最後猶如不死鳥般地浴火重生，蛻變成一間擁有卓越獲利力的企業。
二○一○年一月，實際上已破產的日本航空（JAL，以下簡稱日航）依法申請公司重整。在日本政府與企業再生支援機構的強烈請託下，稻盛先生就任日航的董事長，森田則擔任董事長助理兼破產管理人代理，負責解決該公司的難題。森田的的主要任務有二：一是輔佐擔任經營重整總指揮的稻盛先生；二是協助日航引進阿米巴經營。
本書所介紹的阿米巴經營，是得以無限激發出人的力量的經營手法，也是以人為本的經營模式，除了有必須達成目標的嚴苛一面外，同時也擁有讓全體員工能夠實現身心幸福，也具備大家庭般的溫暖。這世上的經營手法有百百種，但阿米巴經營跟這些經營手法之所以不同，乃是在於引進阿米巴經營之後，不止改變了企業的決策體系、組織、事業的結構，更改變了眼睛所看不見的企業文化和員工們的人生觀、價值觀。森田將以有引進阿米巴經營的企業，如日航等為例，簡單說明何謂阿米巴經營、該如何引進和運用、引進後公司有何改變等相關項目。
阿米巴經營的最大特徵，是將公司組織細分成名為「變形蟲」的小組組織，並由各變形蟲小組的領導人自行負責經營。營業年度開始前，由於做為全公司年度經營目標的主計畫，是採取由下而上的方式來制訂，因此，各變形蟲組織的目標自然也有了著落。為了達成主計畫，領導人每個月都得自行安排預定計畫，集結組織成員的智慧，共同完成目標。支持這套機制的正是可以精準且即時掌握經營數字的部門別損益管理。構成每個變形蟲組織的領導人和成員，一面看著經營數字，一面反覆進行PDCA（plan-do-check-act）循環程序，為了達成目標而共同腦力激盪。
自己所付出的努力，將立即以數字呈現──這也可說是阿米巴經營的關鍵所在。正因為「目標值」和「現值」可由數字明確表示，所以才去思考該如何縮小、進而消除二者間的「差異」。「差異」一旦明確，人就會開始努力。這或許是人與生俱來的習性，在看到與自己有關的數字時，便會下意識地想做出更好的結果，進而開始思考改善的方法。
本書作者森田直行自二○一○年開始擔任日本航空（JAL，以下簡稱日航）的破產管理人代理暨副總經理，兩年間，與稻盛和夫一同致力於經營工作。若問他進入日航後的感想，他認為他們擁有許多既忠誠又優秀的員工。不過，既然擁有這麼多優秀的員工，為何還會搞到這般地步呢？
二○○九年十二月上旬，稻盛和夫接到來自政府與企業再生支援機構「協助日航重建」的請託。再生支援機構認為能夠勝任這項重建任務的人選，必須滿足身分為與運輸業無關的其他業種的經營者、國內外知名度高並具有創業經驗，以及曾有過經營大企業的經驗等三項條件，而這三項條件都兼備的人物，除了稻盛和夫以外別無他人。
面對日航的這般情況，沒有半點航空運輸業經驗的稻盛和夫，只帶著兩名京瓷集團的董事、自己所編寫的經營哲學及經營系統「阿米巴經營」就闖進日航重建計畫之中。本書作者森田直行主要的任務是想辦法將各部門獨立損益計算制度引進日航，而另一位董事大田嘉仁，負責透過哲學教育，執行日航的意識改革。就近幾年的業績來看，日航自營業額達最高峰的二○○七年起，由於以飯店為首的事業進行重組，營業額雖減少了一兆一千億日圓，但營業收益卻大幅增加，成長為高收益的頂尖企業。
在這之後，日航的業績有了如戲劇般的復甦，甚至連身為當事者的森田也詫異不已。重建第二年的二○一一年，發生東日本大地震，即便景氣因而蒙上陰影，日航自依法申請企業重整以來，仍以短短兩年八個月的時間，於二○一三年九月，在東京證劵交易所重新上市。
日航成功再生的故事，除了日本外，也深受世界各地的企業經營者和商務人士的矚目。同時，針對做為經營重建依據的阿米巴經營，也有不少人紛紛表示想學習的意願。
達成日航重建任務的稻盛先生，於二○一三年三月辭去日航董事一職。在這期間，日航總經理植木義晴很常被問到這樣的問題：「名譽董事長過來幫忙的這三年間，公司與員工們的最大改變是什麼？」他表示：「一言以蔽之，那就是『獲利意識提高』。不過，我個人倒覺得員工的心變美才是最大的改變，因為這會為所有的一切帶來好的影響。」
一到日航就任，稻盛和夫與兩名京瓷集團董事便立即展開徹底的傾聽，甚至連飛機維修廠及機場也都去走了一遭，努力傾聽員工們的聲音。在總公司，也跟近百間子公司的總經理一個個面談，詢問各子公司的狀況，學習有關日航這間公司及航空業界的種種。因為是航空業界的門外漢，所以，他們必須設法掌握這員工多達五萬人的巨大企業組織的運作方式。
透過傾聽，讓他們發現日航的企業經營基本想法似乎有所錯誤，就此進行重整與改革，以「阿米巴經營」系統，達成日航重建計畫。
推薦人
唐松章 崇友實業榮譽董事長、台灣盛和塾召集人
楊頭雄 味丹企業集團總裁
李仁芳 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授、東方廣告董事長
韓志翔 政治大學企業管理學系教授
周玲臺 政治大學會計系教授
許書揚 經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理
詹文男 資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長
馮仁厚 台灣盛和塾幹事兼塾長理念研討導引人、群仁管理顧問公司總經理
薛明玲 財金智慧教育推廣協會理事長
蘇麗華 味蘇旺股份有限公司董事長
以人為本、翻轉企業獲利的經營模式。
一九八九年，本書作者森田直行在京瓷開始著手進行協助其他企業引進以往不對外公開的「阿米巴經營」的事業。阿米巴經營是京瓷創辦人──稻盛和夫名譽董事長，根據自己的經驗所研究出來的經營手法，也是讓京瓷從地方小公司一躍成全球企業的原動力。
至今為止，森田已協助多種企業引進阿米巴經營，與經營者共同致力於公司的改革與改善，甚至也曾親自前往企業重生的現場。原本已陷入低迷不振，只能苟延殘喘的企業，最後猶如不死鳥般地浴火重生，蛻變成一間擁有卓越獲利力的企業。
二○一○年一月，實際上已破產的日本航空（JAL，以下簡稱日航）依法申請公司重整。在日本政府與企業再生支援機構的強烈請託下，稻盛先生就任日航的董事長，森田則擔任董事長助理兼破產管理人代理，負責解決該公司的難題。森田的的主要任務有二：一是輔佐擔任經營重整總指揮的稻盛先生；二是協助日航引進阿米巴經營。
本書所介紹的阿米巴經營，是得以無限激發出人的力量的經營手法，也是以人為本的經營模式，除了有必須達成目標的嚴苛一面外，同時也擁有讓全體員工能夠實現身心幸福，也具備大家庭般的溫暖。這世上的經營手法有百百種，但阿米巴經營跟這些經營手法之所以不同，乃是在於引進阿米巴經營之後，不止改變了企業的決策體系、組織、事業的結構，更改變了眼睛所看不見的企業文化和員工們的人生觀、價值觀。森田將以有引進阿米巴經營的企業，如日航等為例，簡單說明何謂阿米巴經營、該如何引進和運用、引進後公司有何改變等相關項目。
阿米巴經營的最大特徵，是將公司組織細分成名為「變形蟲」的小組組織，並由各變形蟲小組的領導人自行負責經營。營業年度開始前，由於做為全公司年度經營目標的主計畫，是採取由下而上的方式來制訂，因此，各變形蟲組織的目標自然也有了著落。為了達成主計畫，領導人每個月都得自行安排預定計畫，集結組織成員的智慧，共同完成目標。支持這套機制的正是可以精準且即時掌握經營數字的部門別損益管理。構成每個變形蟲組織的領導人和成員，一面看著經營數字，一面反覆進行PDCA（plan-do-check-act）循環程序，為了達成目標而共同腦力激盪。
自己所付出的努力，將立即以數字呈現──這也可說是阿米巴經營的關鍵所在。正因為「目標值」和「現值」可由數字明確表示，所以才去思考該如何縮小、進而消除二者間的「差異」。「差異」一旦明確，人就會開始努力。這或許是人與生俱來的習性，在看到與自己有關的數字時，便會下意識地想做出更好的結果，進而開始思考改善的方法。
本書作者森田直行自二○一○年開始擔任日本航空（JAL，以下簡稱日航）的破產管理人代理暨副總經理，兩年間，與稻盛和夫一同致力於經營工作。若問他進入日航後的感想，他認為他們擁有許多既忠誠又優秀的員工。不過，既然擁有這麼多優秀的員工，為何還會搞到這般地步呢？
二○○九年十二月上旬，稻盛和夫接到來自政府與企業再生支援機構「協助日航重建」的請託。再生支援機構認為能夠勝任這項重建任務的人選，必須滿足身分為與運輸業無關的其他業種的經營者、國內外知名度高並具有創業經驗，以及曾有過經營大企業的經驗等三項條件，而這三項條件都兼備的人物，除了稻盛和夫以外別無他人。
面對日航的這般情況，沒有半點航空運輸業經驗的稻盛和夫，只帶著兩名京瓷集團的董事、自己所編寫的經營哲學及經營系統「阿米巴經營」就闖進日航重建計畫之中。本書作者森田直行主要的任務是想辦法將各部門獨立損益計算制度引進日航，而另一位董事大田嘉仁，負責透過哲學教育，執行日航的意識改革。就近幾年的業績來看，日航自營業額達最高峰的二○○七年起，由於以飯店為首的事業進行重組，營業額雖減少了一兆一千億日圓，但營業收益卻大幅增加，成長為高收益的頂尖企業。
在這之後，日航的業績有了如戲劇般的復甦，甚至連身為當事者的森田也詫異不已。重建第二年的二○一一年，發生東日本大地震，即便景氣因而蒙上陰影，日航自依法申請企業重整以來，仍以短短兩年八個月的時間，於二○一三年九月，在東京證劵交易所重新上市。
日航成功再生的故事，除了日本外，也深受世界各地的企業經營者和商務人士的矚目。同時，針對做為經營重建依據的阿米巴經營，也有不少人紛紛表示想學習的意願。
達成日航重建任務的稻盛先生，於二○一三年三月辭去日航董事一職。在這期間，日航總經理植木義晴很常被問到這樣的問題：「名譽董事長過來幫忙的這三年間，公司與員工們的最大改變是什麼？」他表示：「一言以蔽之，那就是『獲利意識提高』。不過，我個人倒覺得員工的心變美才是最大的改變，因為這會為所有的一切帶來好的影響。」
一到日航就任，稻盛和夫與兩名京瓷集團董事便立即展開徹底的傾聽，甚至連飛機維修廠及機場也都去走了一遭，努力傾聽員工們的聲音。在總公司，也跟近百間子公司的總經理一個個面談，詢問各子公司的狀況，學習有關日航這間公司及航空業界的種種。因為是航空業界的門外漢，所以，他們必須設法掌握這員工多達五萬人的巨大企業組織的運作方式。
透過傾聽，讓他們發現日航的企業經營基本想法似乎有所錯誤，就此進行重整與改革，以「阿米巴經營」系統，達成日航重建計畫。
推薦人
唐松章 崇友實業榮譽董事長、台灣盛和塾召集人
楊頭雄 味丹企業集團總裁
李仁芳 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授、東方廣告董事長
韓志翔 政治大學企業管理學系教授
周玲臺 政治大學會計系教授
許書揚 經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理
詹文男 資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長
馮仁厚 台灣盛和塾幹事兼塾長理念研討導引人、群仁管理顧問公司總經理
薛明玲 財金智慧教育推廣協會理事長
蘇麗華 味蘇旺股份有限公司董事長