德國亞馬遜網路書店★★★★★讀者好評
《明鏡週刊》列選「經濟類暢銷書」
「賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈正如我所期盼，是將大腦研究相關資料以如此方式呈現及應用的第一人，其成就至今無人能及。」——葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）博士∕神經生物學教授
◆由全體員工共同擬定公司策略，業績成長百分之七十！
◆員工可發揮所長的職場環境，營收與利潤增長二倍！
◆讓員工專注於分內工作，營業額從十億成長至十五億！
◆企業領導者放手讓員工自行規劃工作，將累積信任感，同時增強本身的抗壓性。
◆員工圓滿達成任務，可增加解決問題能力的信心，並提升個人應變能力。
以上這些企業成就，都和「腦科學」研究有緊密連結！
關於企業的營運與管理，坊間多以組織變動、財務調整或員工教育訓練為出發點；本書作者普爾波斯－帕提戈的關注角度剛好相反。他把「企業運作」比擬為「人腦發展」，將腦科學研究帶入經營管理層面。
普爾波斯－帕提戈是德國知名的企管顧問，根據他對腦發展的理解，每個人終生都有自發性學習與改變的能力；將企業視為「人」一般的主體，同樣也能產生積極變革。
作者在本書中，結合神經生物學教授葛拉德‧胥特博士的研究理論，從多年累積的客戶群挑出各行各業代表，描述它們東山再起的經驗及過程，使讀者更加瞭解企業與大腦之間，究竟有什麼微妙的作用。
將腦科學研究應用於領導策略，能使企業成功再造：
◆「宜家效應」顯示，人一旦投入創造心力，就會覺得自己做的事更有價值。
→企業花五分鐘為交辦的任務賦予意義，能提高百分之一百四十二的工作意願、增加百分之一百七十一的工作績效。
◆「夜猴實驗」證明，成人的大腦可以形成新連結，甚至長出新的神經細胞。
→只要給予適當刺激，員工的思考方式和行為模式是可以調整的。
◆「猴子和狂吠的狗」實驗發現，歸屬感是深層的腦神經生物學基本需求。
→員工對團隊產生歸屬感，可提高百分之五十成就動機和百分之十二的績效。團隊成員感到筋疲力盡的比例甚至能減少百分之三十三。
◆腦波圖研究發現，「正念減壓」可活化大腦左前額葉皮質，抑制掌管負面情緒的杏仁核。
→美國安泰人壽保險公司估計，參加靜心課程的四萬八千名員工，有一萬三千人的生產效率提高，帶來每人每年三千美元的利潤。
企業不是機器，「人」才是最重要的組成成分
人與人之間會產生蝴蝶效應般的影響；有時只是個人小小的覺悟，就會擴及整個企業、造成改變。本書集結一百五十個來自「大腦研究」、「心理學」與「行為經濟學」的最新實務經驗對談，以科學數據證明：企業成功的祕訣無他，而是完全與員工的大腦相關；經由人性化的領導方式，就能全然釋放蘊藏在企業中的能量。企業領導者可根據神經科學證實的七個要素：「改變的決心」、「歸屬感」、「參與感」、「信任感」、「經驗形塑」、「意義性」、「覺察靜心」，喚醒員工潛能，為企業帶來長遠成就。
【本書特色】
1. 第一本將「大腦科學」運用於企業經營管理的商業書籍！
2. 每個章節的重點分明，述說現存企業的實際經驗，並以大腦研究的實驗與理論加強佐證。結尾附有重點整理，讀者在閱讀完企業故事後，能夠再次梳理章節精華，有助於更深入理解。
3. 全書文字流暢自然易懂，即使是對一般人較陌生的大腦研究專有名詞，經作者以實際例子解釋過後，讀來毫不艱澀。
4. 書中所舉例子不限於大企業，也包括中小企業，而且行業別多元，適合大眾閱讀。
5. 「以人為本」來看待企業問題，讀起來更有共鳴。書中所提案例均為作者親自訪談、集結整理，臨場感十足。
6. 部分章節附影片連結，可掃描QR Code觀看（皆為德語發音）；影片記錄了受訪企業的活動過程，並讓該企業員工與企業主現身說法，分享心得。
【專業推薦】
洪世章╱國立清華大學科技管理研究所講座教授
謝伯讓╱腦科學家，《大腦簡史》作者
【國外好評】
「賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈所著的《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》一書，是近年來最重要的企業領導相關書籍之一：他以科學研究證明及眾多實例讓讀者明瞭，為何成功的管理必須以員工為著眼點。這是一本企業領導者必讀的書——尤其強烈推薦給那些對管理書籍慣常嗤之以鼻的『業界老手』。」——「企業管理書籍」網站（managementbuch.de）
「大腦相關研究近年來備受矚目。但以企業為例，將腦神經相關知識作有系統應用並加以說明的科普書籍，仍然非常稀少。企業組織顧問賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈寫了這本書，正好補足了這個缺口。」英格瑪・赫曼（Ingmar Höhmann）╱《哈佛經理人》雜誌（Harvard Business Manager）
「領導者必讀的巧妙之書。」——英格・維特（Inge Witt）╱「職場指南」網站（Die Ratgeber）
「成功的企業領導是以心與腦來進行，其成果便展現在符合人性的企業文化之上。本書能激起讀者朝此方向前進的熱情。書中的科學相關知識說明簡明易懂，讓人讀後生出想要身體力行的動力。」——「社會經濟學」網站（socialnet.de）
「這本書由著名神經生物學家葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）作序，科學與經濟知識在此相輔相成，是本內容精彩又豐富的書。」——人力資源管理雜誌（Personalführung）
「本書將乍看生硬的題材，做了簡明易解的詮釋。作者賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈在書中列舉諸多企業實例，例如艾克斯・格朗尼（Eckes-Granini）與薇莉達（Weleda）等，讓讀者藉機瞭解這些公司以員工為出發點的管理風格，以及其如何在企業營業績效上發揮了正面影響。」——魯佩爾特・法畢克（Rupert Fabig）╱《哥廷根日報》（Göttinger Tageblatt）
「賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈的著作《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》榮登經濟類書暢銷排行榜第一名。這位全方位作家在書中闡明所見，述說他所建議的企業老闆角色。尤其值得一提的是，普爾波斯－帕提戈認為，老闆這個職位，其實應從為人服務的角度來理解。」——《漢諾威彙報》（Hannoversche Allgemeine Zeitung）
「一種科學與經濟的共有現象。〔……〕其核心重點是信任、熱情、同心協力與專注，全體為提高個人與企業的潛能而共同努力——並且拋棄下指令、控管及給予績效壓力這種方式。」卡麗娜・康提歐（Carina Kontio）∕《德國商報》（Handelsblatt)
「《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》一書敘事風格平實易解。書中所述企業各種規模皆有，其個別經驗有助讀者深入探討，並思考造就員工與企業主雙贏的企業文化究竟是何模樣。」——《石＋土》雜誌（Steine＋Erden）
「本書最特別的地方是，作者把腦神經科學元素與其對企業績效的影響，用一目瞭然又詳實的方式傳達了出來。」——羅蘭・耶各（Roland Jäger）╱「經理人研討會」入口網站（ManagerSeminare）
「普爾波斯–帕提戈在書中提供實例，讓讀者一窺公司經理人如何改變自身與企業，並與大腦研究觀點相呼應的過程。」——諾貝特・柯沛（Norbert Copray）╱《公眾論壇》雜誌（Publik-Forum）
「書中列舉的眾多具體實例，讓那些看似難以理解的概念活了起來。」托爾斯頓・吉爾希（Thorsten Giersch)╱《德國商報》（Handelsblatt)
目錄：
推薦序╱葛拉德‧胥特 Gerald Hüther
前言╱一種科學與經濟學上的共有現象
第一章
你，就是那個開啟變革的人
我們想跟子孫說些什麼故事？
我們終其一生都能有所改變
但為何不是每次的調整都那麼順利？
就從內在圖像開始吧！
為什麼典範很重要？
果汁店也得動一動！
第一章精華整理
第二章
歸屬感：我們喜歡與人有所連結
充滿危機的那些年
為什麼每個人都需要同伴？
浴火重生的鳳凰
失去歸屬感，比坐牢還嚴重
老牌服飾公司重返光榮
重新找回品牌精神
精神激勵很重要
尋求更多連結感的捷徑
第二章精華整理
第三章
展現與創造：大家都喜歡參與
歐洲果汁企業霸主的C.I.A.策略
從C.I.A.至OMD策略
為什麼我們都愛宜家家具？
來自同仁間的一股動力
創造與發揮：增加抗壓性的三條途徑
企業中的企業
創造與發揮：領導者要好好保養大腦
第三章精華整理
第四章
信任：每個人都需要相信自己的人
嫩咖也能出頭天
潛能發揮交互影響圓形圖：我們如何自發性成長？
堅強的內在圖像有助於潛能發揮
以人為本的企業文化
領導者的態度很重要
信任與大腦杏仁核的關係
第四章精華整理
第五章
經驗：有挑戰就會成長
在工作中學習
勇於冒險的企業文化
潛能發揮交互影響圓形圖：經驗塑造內在圖像
經驗形塑年輕的大腦
三級跳的成長
成人大腦中的神經可塑性
並非每種經驗都會引發神經可塑性作用
我們需要可以掌握的壓力經驗
第五章精華整理
第六章
意義：我們從中獲取內在資源
以手足情誼烘焙麵包
工作具有意義，績效變得更好
共同的夢想
可創造性與意義性
讓一切變得有意義沒那麼難
第六章精華整理
第七章
靜心：找回自己
到處遊蕩的思緒
有關靜心的大腦研究
靜心練習
瞬間的靈感：緩慢地思考
靜心之年
當你的心靜了下來
第七章精華整理
後語╱你現在可以怎麼做？
致謝
資料來源說明
推薦序：
這幾乎算是老生常談了：天生我才必有用，每個人終其一生都在累積特定的經驗、不斷在某些領域裡吸收新知。所有這些點點滴滴，造就了今日這個人。而且，隨時隨地，我們都還能學習新事物，增加新能力，接受新的經驗。也就是說，我們一輩子都有機會繼續發展與成長。而這個潛能，是老早就設定在我們大腦結構中的。雖說，理論上並沒有人能完全發揮自己的潛能，但是—無論年紀多大—，每個人都還是有可能善用機會去獲得新知與開發新能力。只是，這誰也不能強迫誰，唯有透過循循善誘、鼓勵與激發，才能啟動這個意願。
然而，這就正是許多領導者的問題所在。無論在中小學、學徒制培訓課程或是大學裡，甚至在一般企業與組織中，狀況都相同。而也就是因為領導者的這個問題，才會有那麼多學生、學徒或員工的學習認知發展——以及從而展現的能力——遠低於其所能發揮的程度。
不過，學校老師、企業裡的學徒培訓師以及大學教授，顯然對此習以為常，並且認為如此才不會危及他們所在機構的存續。但公司與企業的運作是完全不同的。若員工對於成長發展興趣缺缺，這公司恐怕就會難以生存，甚至被淘汰出局。因為光碰運氣是不夠的。不能痴痴等待不知何時才會出現的英才，還期待此人願意一肩扛起責任，認真為公司規劃與思考。現代的企業，尤其身處德式文化的企業，需要的是有興趣積極參與，樂於嘗試各種可能性，並願意盡力做好一切的員工。
而基本上，企業與組織的運作方式跟大腦並沒有什麼不同。企業組織與大腦一樣潛力無窮，其所能發展的空間遠比實際呈現的績效大得多。而且——絕不是用更多的業績壓力或加強監控就能達到的。若強制推行，短期內或許可以看到成效，但長期下來，壓力與監控會扼殺員工的參與感及發揮能力的意願。然後，變成一個只做份內事來坐領薪水的人。而這樣的員工，對於想要永續經營的企業來說是不夠的。
所以現在的問題就是，該怎麼去面對與處理這些種種狀況，才能讓企業經營更上一層樓。這也是過去多年來我與賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈（Sebastian Purps-Pardigo）共同努力的方向。我們著重的是實務操作，並非理論研究。而我們的做法則是，先設定目標，與某些已呈現出一定成效的企業接觸，這些公司的領導者多已成功地激勵員工展現比過往更多的潛力與長才。他們的員工多半已重新找回自行思考的樂趣，體驗了共同去建構公司的喜悅，並從而為公司帶來與過去截然不同的績效與成長。是的：自發的成長。
不過我們倆也在各種演講與工作坊中深深體會到，要把這種蛻變過程所衍生的新認知傳述給大家聽，真是非常的困難。畢竟再精闢的理論要有說服力，還是得有實際例子來佐證，甚至能去親身經歷與效仿更好。因此，多年來我們尋尋覓覓，就是想找到一些企業或組織，以它們成功翻轉內部文化的過程來作為例子。而且，我們還有意排除已接受我們輔導的企業個案，以避免流於主觀或老王賣瓜的尷尬。因為只有這麼做，我們才能保持敏銳，才能對適合觀察的對象做較細膩的研究。賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈也花了很多時間待在這些企業中，如此才有機會與其管理者、領導階層與員工進行對話。
我們在網站www.kulturwandel.org中提供一些實例供大家參考，此外也讓我非常高興並感謝的是，賽巴斯提安願意把他過去幾年中的所知所見集結在這本書中，讓各位親愛的讀者參考。他在此細說了這些企業與組織成功翻轉領導風格，並改變同仁關係文化的秘訣。
而即使這些企業所走的路及所採用的策略是那麼的不同—它們卻有個共同且明確的成果，亦即：這些企業的員工都不想讓自己只成為一個被評估、被安排、被規定的對象，或只為了老闆的利益被差遣。他們更想成為一個多少被尊重，甚至能對他們有所期待的主體。而要做到這樣，並沒有什麼特殊的方法或技巧。說起來，那其實是一種特別的態度，一種能讓領導者誘發員工綻放潛力於無形的妙方。
而或許，這就是他們的成功祕訣所在：無法依樣畫葫蘆，只能不斷親身嘗試，從錯誤中修正，才能找到比之前更好的方式。如此一來，調整過程中所有參與者得到的才是一手經驗。並且，一個企業一旦產生相互珍惜與關注的氛圍後，公司上下成員就會攜手為共同的目標努力，而這些努力，遲早都會在公司的業績成果上展現出來。專家們稱之為「自動優化活性系統」。基本上，我們對此現象的理解是：在一個活性系統中，每個參與其中的個別系統(於企業就是員工)，彼此互動時所需消耗的系統能量便會降至極低。但當今許多企業所呈現的卻剛好相反，他們所展現的是其負面效應：由於管理階層與員工之間的關係不佳，或是整體工作人員內部的溝通一團糟，所以這間公司得耗費很多力氣去處理由此橫生的問題。而一家公司若處於這種狀態中，眼前看起來或許還可以—但若要放眼未來，恐怕就不是長遠之計了。
多年來，許多經濟學者一直在尋找一種能重振經濟發展榮景的策略方案。他們忙於定義何為下一個基礎創新，那個能帶起下波景氣繁榮、那種石破天驚的新發明，也就是能決定接下來幾十年經濟發展主軸的東西。而這種想法，認為創新技術與全球經濟發展之間有個長波循環的思維，則來自於蘇聯經濟學家尼古拉・康德拉傑夫（Nikolai Kondrarjew）的學說。他將十八世紀晚期以來的基礎科技革新劃分為五個階段，每回新科技的出現都讓經濟發展延續一段為期頗長的時間，這就是所謂的康德拉傑夫長波理論（Kondratjew-Zyklen）。第一個循環，就是從蒸汽機的發明開始，第二個循環則是鋼鐵工業與火車的發明。電氣工程與化學開創了第三個循環，第四波則由汽車與石化工業揭開序幕。上個世紀的五〇年代起，資訊工程為第五個循環添加了薪火，經濟成長自此隨著資訊領域的發展扶搖直上。而本世紀初的全球經濟衰退，則為這波循環畫下句點。
注：尼古拉・康德拉傑夫（Nikolai Kondrarjew），一八九二年至一九三八年，蘇聯
《明鏡週刊》列選「經濟類暢銷書」
「賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈正如我所期盼，是將大腦研究相關資料以如此方式呈現及應用的第一人，其成就至今無人能及。」——葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）博士∕神經生物學教授
◆由全體員工共同擬定公司策略，業績成長百分之七十！
◆員工可發揮所長的職場環境，營收與利潤增長二倍！
◆讓員工專注於分內工作，營業額從十億成長至十五億！
◆企業領導者放手讓員工自行規劃工作，將累積信任感，同時增強本身的抗壓性。
◆員工圓滿達成任務，可增加解決問題能力的信心，並提升個人應變能力。
以上這些企業成就，都和「腦科學」研究有緊密連結！
關於企業的營運與管理，坊間多以組織變動、財務調整或員工教育訓練為出發點；本書作者普爾波斯－帕提戈的關注角度剛好相反。他把「企業運作」比擬為「人腦發展」，將腦科學研究帶入經營管理層面。
普爾波斯－帕提戈是德國知名的企管顧問，根據他對腦發展的理解，每個人終生都有自發性學習與改變的能力；將企業視為「人」一般的主體，同樣也能產生積極變革。
作者在本書中，結合神經生物學教授葛拉德‧胥特博士的研究理論，從多年累積的客戶群挑出各行各業代表，描述它們東山再起的經驗及過程，使讀者更加瞭解企業與大腦之間，究竟有什麼微妙的作用。
將腦科學研究應用於領導策略，能使企業成功再造：
◆「宜家效應」顯示，人一旦投入創造心力，就會覺得自己做的事更有價值。
→企業花五分鐘為交辦的任務賦予意義，能提高百分之一百四十二的工作意願、增加百分之一百七十一的工作績效。
◆「夜猴實驗」證明，成人的大腦可以形成新連結，甚至長出新的神經細胞。
→只要給予適當刺激，員工的思考方式和行為模式是可以調整的。
◆「猴子和狂吠的狗」實驗發現，歸屬感是深層的腦神經生物學基本需求。
→員工對團隊產生歸屬感，可提高百分之五十成就動機和百分之十二的績效。團隊成員感到筋疲力盡的比例甚至能減少百分之三十三。
◆腦波圖研究發現，「正念減壓」可活化大腦左前額葉皮質，抑制掌管負面情緒的杏仁核。
→美國安泰人壽保險公司估計，參加靜心課程的四萬八千名員工，有一萬三千人的生產效率提高，帶來每人每年三千美元的利潤。
企業不是機器，「人」才是最重要的組成成分
人與人之間會產生蝴蝶效應般的影響；有時只是個人小小的覺悟，就會擴及整個企業、造成改變。本書集結一百五十個來自「大腦研究」、「心理學」與「行為經濟學」的最新實務經驗對談，以科學數據證明：企業成功的祕訣無他，而是完全與員工的大腦相關；經由人性化的領導方式，就能全然釋放蘊藏在企業中的能量。企業領導者可根據神經科學證實的七個要素：「改變的決心」、「歸屬感」、「參與感」、「信任感」、「經驗形塑」、「意義性」、「覺察靜心」，喚醒員工潛能，為企業帶來長遠成就。
【本書特色】
1. 第一本將「大腦科學」運用於企業經營管理的商業書籍！
2. 每個章節的重點分明，述說現存企業的實際經驗，並以大腦研究的實驗與理論加強佐證。結尾附有重點整理，讀者在閱讀完企業故事後，能夠再次梳理章節精華，有助於更深入理解。
3. 全書文字流暢自然易懂，即使是對一般人較陌生的大腦研究專有名詞，經作者以實際例子解釋過後，讀來毫不艱澀。
4. 書中所舉例子不限於大企業，也包括中小企業，而且行業別多元，適合大眾閱讀。
5. 「以人為本」來看待企業問題，讀起來更有共鳴。書中所提案例均為作者親自訪談、集結整理，臨場感十足。
6. 部分章節附影片連結，可掃描QR Code觀看（皆為德語發音）；影片記錄了受訪企業的活動過程，並讓該企業員工與企業主現身說法，分享心得。
【專業推薦】
洪世章╱國立清華大學科技管理研究所講座教授
謝伯讓╱腦科學家，《大腦簡史》作者
【國外好評】
「賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈所著的《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》一書，是近年來最重要的企業領導相關書籍之一：他以科學研究證明及眾多實例讓讀者明瞭，為何成功的管理必須以員工為著眼點。這是一本企業領導者必讀的書——尤其強烈推薦給那些對管理書籍慣常嗤之以鼻的『業界老手』。」——「企業管理書籍」網站（managementbuch.de）
「大腦相關研究近年來備受矚目。但以企業為例，將腦神經相關知識作有系統應用並加以說明的科普書籍，仍然非常稀少。企業組織顧問賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈寫了這本書，正好補足了這個缺口。」英格瑪・赫曼（Ingmar Höhmann）╱《哈佛經理人》雜誌（Harvard Business Manager）
「領導者必讀的巧妙之書。」——英格・維特（Inge Witt）╱「職場指南」網站（Die Ratgeber）
「成功的企業領導是以心與腦來進行，其成果便展現在符合人性的企業文化之上。本書能激起讀者朝此方向前進的熱情。書中的科學相關知識說明簡明易懂，讓人讀後生出想要身體力行的動力。」——「社會經濟學」網站（socialnet.de）
「這本書由著名神經生物學家葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）作序，科學與經濟知識在此相輔相成，是本內容精彩又豐富的書。」——人力資源管理雜誌（Personalführung）
「本書將乍看生硬的題材，做了簡明易解的詮釋。作者賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈在書中列舉諸多企業實例，例如艾克斯・格朗尼（Eckes-Granini）與薇莉達（Weleda）等，讓讀者藉機瞭解這些公司以員工為出發點的管理風格，以及其如何在企業營業績效上發揮了正面影響。」——魯佩爾特・法畢克（Rupert Fabig）╱《哥廷根日報》（Göttinger Tageblatt）
「賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈的著作《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》榮登經濟類書暢銷排行榜第一名。這位全方位作家在書中闡明所見，述說他所建議的企業老闆角色。尤其值得一提的是，普爾波斯－帕提戈認為，老闆這個職位，其實應從為人服務的角度來理解。」——《漢諾威彙報》（Hannoversche Allgemeine Zeitung）
「一種科學與經濟的共有現象。〔……〕其核心重點是信任、熱情、同心協力與專注，全體為提高個人與企業的潛能而共同努力——並且拋棄下指令、控管及給予績效壓力這種方式。」卡麗娜・康提歐（Carina Kontio）∕《德國商報》（Handelsblatt)
「《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》一書敘事風格平實易解。書中所述企業各種規模皆有，其個別經驗有助讀者深入探討，並思考造就員工與企業主雙贏的企業文化究竟是何模樣。」——《石＋土》雜誌（Steine＋Erden）
「本書最特別的地方是，作者把腦神經科學元素與其對企業績效的影響，用一目瞭然又詳實的方式傳達了出來。」——羅蘭・耶各（Roland Jäger）╱「經理人研討會」入口網站（ManagerSeminare）
「普爾波斯–帕提戈在書中提供實例，讓讀者一窺公司經理人如何改變自身與企業，並與大腦研究觀點相呼應的過程。」——諾貝特・柯沛（Norbert Copray）╱《公眾論壇》雜誌（Publik-Forum）
「書中列舉的眾多具體實例，讓那些看似難以理解的概念活了起來。」托爾斯頓・吉爾希（Thorsten Giersch)╱《德國商報》（Handelsblatt)
目錄：
推薦序╱葛拉德‧胥特 Gerald Hüther
前言╱一種科學與經濟學上的共有現象
第一章
你，就是那個開啟變革的人
我們想跟子孫說些什麼故事？
我們終其一生都能有所改變
但為何不是每次的調整都那麼順利？
就從內在圖像開始吧！
為什麼典範很重要？
果汁店也得動一動！
第一章精華整理
第二章
歸屬感：我們喜歡與人有所連結
充滿危機的那些年
為什麼每個人都需要同伴？
浴火重生的鳳凰
失去歸屬感，比坐牢還嚴重
老牌服飾公司重返光榮
重新找回品牌精神
精神激勵很重要
尋求更多連結感的捷徑
第二章精華整理
第三章
展現與創造：大家都喜歡參與
歐洲果汁企業霸主的C.I.A.策略
從C.I.A.至OMD策略
為什麼我們都愛宜家家具？
來自同仁間的一股動力
創造與發揮：增加抗壓性的三條途徑
企業中的企業
創造與發揮：領導者要好好保養大腦
第三章精華整理
第四章
信任：每個人都需要相信自己的人
嫩咖也能出頭天
潛能發揮交互影響圓形圖：我們如何自發性成長？
堅強的內在圖像有助於潛能發揮
以人為本的企業文化
領導者的態度很重要
信任與大腦杏仁核的關係
第四章精華整理
第五章
經驗：有挑戰就會成長
在工作中學習
勇於冒險的企業文化
潛能發揮交互影響圓形圖：經驗塑造內在圖像
經驗形塑年輕的大腦
三級跳的成長
成人大腦中的神經可塑性
並非每種經驗都會引發神經可塑性作用
我們需要可以掌握的壓力經驗
第五章精華整理
第六章
意義：我們從中獲取內在資源
以手足情誼烘焙麵包
工作具有意義，績效變得更好
共同的夢想
可創造性與意義性
讓一切變得有意義沒那麼難
第六章精華整理
第七章
靜心：找回自己
到處遊蕩的思緒
有關靜心的大腦研究
靜心練習
瞬間的靈感：緩慢地思考
靜心之年
當你的心靜了下來
第七章精華整理
後語╱你現在可以怎麼做？
致謝
資料來源說明
推薦序：
這幾乎算是老生常談了：天生我才必有用，每個人終其一生都在累積特定的經驗、不斷在某些領域裡吸收新知。所有這些點點滴滴，造就了今日這個人。而且，隨時隨地，我們都還能學習新事物，增加新能力，接受新的經驗。也就是說，我們一輩子都有機會繼續發展與成長。而這個潛能，是老早就設定在我們大腦結構中的。雖說，理論上並沒有人能完全發揮自己的潛能，但是—無論年紀多大—，每個人都還是有可能善用機會去獲得新知與開發新能力。只是，這誰也不能強迫誰，唯有透過循循善誘、鼓勵與激發，才能啟動這個意願。
然而，這就正是許多領導者的問題所在。無論在中小學、學徒制培訓課程或是大學裡，甚至在一般企業與組織中，狀況都相同。而也就是因為領導者的這個問題，才會有那麼多學生、學徒或員工的學習認知發展——以及從而展現的能力——遠低於其所能發揮的程度。
不過，學校老師、企業裡的學徒培訓師以及大學教授，顯然對此習以為常，並且認為如此才不會危及他們所在機構的存續。但公司與企業的運作是完全不同的。若員工對於成長發展興趣缺缺，這公司恐怕就會難以生存，甚至被淘汰出局。因為光碰運氣是不夠的。不能痴痴等待不知何時才會出現的英才，還期待此人願意一肩扛起責任，認真為公司規劃與思考。現代的企業，尤其身處德式文化的企業，需要的是有興趣積極參與，樂於嘗試各種可能性，並願意盡力做好一切的員工。
而基本上，企業與組織的運作方式跟大腦並沒有什麼不同。企業組織與大腦一樣潛力無窮，其所能發展的空間遠比實際呈現的績效大得多。而且——絕不是用更多的業績壓力或加強監控就能達到的。若強制推行，短期內或許可以看到成效，但長期下來，壓力與監控會扼殺員工的參與感及發揮能力的意願。然後，變成一個只做份內事來坐領薪水的人。而這樣的員工，對於想要永續經營的企業來說是不夠的。
所以現在的問題就是，該怎麼去面對與處理這些種種狀況，才能讓企業經營更上一層樓。這也是過去多年來我與賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈（Sebastian Purps-Pardigo）共同努力的方向。我們著重的是實務操作，並非理論研究。而我們的做法則是，先設定目標，與某些已呈現出一定成效的企業接觸，這些公司的領導者多已成功地激勵員工展現比過往更多的潛力與長才。他們的員工多半已重新找回自行思考的樂趣，體驗了共同去建構公司的喜悅，並從而為公司帶來與過去截然不同的績效與成長。是的：自發的成長。
不過我們倆也在各種演講與工作坊中深深體會到，要把這種蛻變過程所衍生的新認知傳述給大家聽，真是非常的困難。畢竟再精闢的理論要有說服力，還是得有實際例子來佐證，甚至能去親身經歷與效仿更好。因此，多年來我們尋尋覓覓，就是想找到一些企業或組織，以它們成功翻轉內部文化的過程來作為例子。而且，我們還有意排除已接受我們輔導的企業個案，以避免流於主觀或老王賣瓜的尷尬。因為只有這麼做，我們才能保持敏銳，才能對適合觀察的對象做較細膩的研究。賽巴斯提安・普爾波斯－帕提戈也花了很多時間待在這些企業中，如此才有機會與其管理者、領導階層與員工進行對話。
我們在網站www.kulturwandel.org中提供一些實例供大家參考，此外也讓我非常高興並感謝的是，賽巴斯提安願意把他過去幾年中的所知所見集結在這本書中，讓各位親愛的讀者參考。他在此細說了這些企業與組織成功翻轉領導風格，並改變同仁關係文化的秘訣。
而即使這些企業所走的路及所採用的策略是那麼的不同—它們卻有個共同且明確的成果，亦即：這些企業的員工都不想讓自己只成為一個被評估、被安排、被規定的對象，或只為了老闆的利益被差遣。他們更想成為一個多少被尊重，甚至能對他們有所期待的主體。而要做到這樣，並沒有什麼特殊的方法或技巧。說起來，那其實是一種特別的態度，一種能讓領導者誘發員工綻放潛力於無形的妙方。
而或許，這就是他們的成功祕訣所在：無法依樣畫葫蘆，只能不斷親身嘗試，從錯誤中修正，才能找到比之前更好的方式。如此一來，調整過程中所有參與者得到的才是一手經驗。並且，一個企業一旦產生相互珍惜與關注的氛圍後，公司上下成員就會攜手為共同的目標努力，而這些努力，遲早都會在公司的業績成果上展現出來。專家們稱之為「自動優化活性系統」。基本上，我們對此現象的理解是：在一個活性系統中，每個參與其中的個別系統(於企業就是員工)，彼此互動時所需消耗的系統能量便會降至極低。但當今許多企業所呈現的卻剛好相反，他們所展現的是其負面效應：由於管理階層與員工之間的關係不佳，或是整體工作人員內部的溝通一團糟，所以這間公司得耗費很多力氣去處理由此橫生的問題。而一家公司若處於這種狀態中，眼前看起來或許還可以—但若要放眼未來，恐怕就不是長遠之計了。
多年來，許多經濟學者一直在尋找一種能重振經濟發展榮景的策略方案。他們忙於定義何為下一個基礎創新，那個能帶起下波景氣繁榮、那種石破天驚的新發明，也就是能決定接下來幾十年經濟發展主軸的東西。而這種想法，認為創新技術與全球經濟發展之間有個長波循環的思維，則來自於蘇聯經濟學家尼古拉・康德拉傑夫（Nikolai Kondrarjew）的學說。他將十八世紀晚期以來的基礎科技革新劃分為五個階段，每回新科技的出現都讓經濟發展延續一段為期頗長的時間，這就是所謂的康德拉傑夫長波理論（Kondratjew-Zyklen）。第一個循環，就是從蒸汽機的發明開始，第二個循環則是鋼鐵工業與火車的發明。電氣工程與化學開創了第三個循環，第四波則由汽車與石化工業揭開序幕。上個世紀的五〇年代起，資訊工程為第五個循環添加了薪火，經濟成長自此隨著資訊領域的發展扶搖直上。而本世紀初的全球經濟衰退，則為這波循環畫下句點。
注：尼古拉・康德拉傑夫（Nikolai Kondrarjew），一八九二年至一九三八年，蘇聯