亞馬遜評價4.5顆星
《華盛頓郵報》12本必讀領導書籍之一
《彭博商業週刊》華爾街必讀書籍之一
生活中所有你想要的事物都可以達成，你只須將它分解成幾個基本的規則。
不只是兩位商業專家，許多重量級人物都如此認為。
複雜多變的問題，一定要用複雜的方式才能解決嗎？
美國聯邦準備理事會如何調整利率？
巴黎最出色的廚師如何保護自己的招牌菜？
蟋蟀如何決定何時該停止尋覓、選定配偶？
簡單準則提供實用的工具，幫助達成最迫切的個人和職場目標，譬如瘦身或解決失眠問題，
或者是成為更優秀的管理者或更睿智的投資人。
◎簡單準則是指人們和組織
用來「做決定」並「迅速有效地採取行動」的經驗法則
就是指無論你處在任何情況下，都能藉由集中注意力、簡化資訊處理的方式，省下時間和精力的簡便策略；尤其在資訊有限、時間緊迫時，成效特別顯著。
◎六種簡單準則，你都能應用在不同領域
世界複雜多變，但複雜不是必然的結果。兩位重量級作者——全球知名變動市場策略專家以及史丹佛科技創業計畫領導人提示我們，「可以簡單，何須複雜？」，生活中，你都可以從這六種準則找到捷徑，還能針對特殊情況和使用者量身打造，進展演化、改變重寫。包括 :
界限準則：法官裁定是否交保、竊賊挑選哪間房子下手……
排序準則：醫療現場的檢傷分類、古羅馬人調整繁雜又互相牴觸的法律和法規解釋令……
中止準則：創投投資人考慮是否該停止投資新創公司、攀登聖母峰何時該折返……
做法準則：播報運動賽事要注意的方針、消防員如何安全地撲滅森林大火……
協調準則：群鳥集體飛行現象、綿延好幾公里的蝗蟲大軍……
時程準則：舒緩失眠狀況、皮克斯何時發行電影……
◎把握四種特質，就能優化你的簡單準則
可以說，簡單準則早已運用在古往今來數不盡事件中，只是我們極少發現，書中引據了數十則精彩實例可以進一步說明，從醫學、昆蟲、運動、約會、戲劇，乃至於單人脫口秀等各種領域，都曾運用簡單準則發揮意想不到的效果。如今，你只須找出它並好好運用，便能從中獲得益處；前提是把握這四項特質：（一）準則的數量只須少數幾條；（二）不管是組織或個人，都為其量身打造；（三）必須用在清楚明確的活動或決策；（四）除了擬出具體方針，也保留自行斟酌的彈性空間。
◎三步驟，人人都可以制訂簡單準則
★ 在職場上：
一、找出促使兩根針（收益和成本）移動的因子：可以拉開兩者間的距離，就是能使利潤增加且持續賺錢的關鍵機會。
二、挑出瓶頸：找出阻礙公司改善獲利力的任何決策或活動。
三、制訂準則：領導人持個人偏見，將忽略與他們見解不符的資料；最好召集四到八人團隊（納入能每天運用準則的人）來擬訂簡單準則。
這套流程已在各種領域創造出非常驚人的成果（不少公司提升了二至五成獲利），有時甚至在短短數月之內便見成效。
★ 在個人生活：
一、判定哪些因子會驅動你個人的兩根針（讓你快樂、讓你煩惱→影響個人價值）。
二、找出妨礙你創造個人價值的瓶頸。
三、設計最適合你的簡單準則。
簡單準則可以幫助解決個人所面對的挑戰，像是幫小孩做數學作業、夫妻為錢起爭執時如何處理、如何分攤家事、是否要跟某個對象來個第二次約會等等，達成個人最迫切的目標。
簡單準則並非一成不變。你可以隨著新證據的出現、目標對象轉換及環境條件變遷而發展進化改良。許多獲利企業與成功人士，都有屬於自己的簡單準則。
【本書特色】
‧實例多，不一定和商業有關，也包括醫學、昆蟲、運動、約會、園藝、戲劇等等各領域，而且解說詳盡清楚。
‧從國家到組織、企業，從管理到決策，從工作到生活，加以活用，都可以帶來意想不到的效果。
‧許多易讀的科普書籍，其內容可能嫌稍簡略，本書不但易讀，而且內容深入有趣。
目錄：
前言
最好的範例：戰場上如何快速檢傷分類╱簡單準則擁有強大的力量╱簡單準則可以解決複雜的問題╱複雜世界裡的簡單準則是什麼？╱簡單準則VS複雜方案╱複雜不是不可違的天命
第一章：簡單準則為什麼有效？
它能抓住機會╱非常吸引「心靈企業家」╱可以產生更好的決策╱可以用來決定修哪門課╱節食，簡單的行動容易堅持下去╱不可思議的蜜蜂集體行為和精密活動╱廚師可以用在保護自家食譜╱之所以有效，在於做好三件事
第二章：可以做出更好的決策
界限準則：最基本的，可以有效提升決策品質╱可以快速診斷出是中風？還是病毒感染╱美國總統如何判定發動無人機攻擊行動？╱排序準則：機會多到已達界限準則的門檻，但又資源有限時╱決定優先投資順序╱中止準則：機會相繼出現，什麼時候應該停止尋找並做出決定時╱該留？還是該走？╱打消做蠢事的念頭╱該攻頂？還是折返？
第三章：能夠把事情做得更好
打攏重型機車騎士╱做法準則：是執行任務的基本依歸╱鍛鍊出藝術方面的創造力╱在混沌邊緣蓬勃發展的Google╱協調準則：有多名參與者共同合作完成任務時╱即興喜劇演員的表演╱拿破崙的作戰命令╱時程準則：在顧及步調、時限這類因素下，要完成任務時╱蜻蜓的遷徙╱皮克斯的電影發行計畫╱保持不同調
第四章：簡單準則從何而來呢？
準則是歷經演化，才得以形成的╱不可剽竊笑話╱能從組織個人經驗而來╱可以從借重他人經驗而來╱多頭絨泡黏菌╱從淬取科學證據而來╱以協商的方式來產生╱殺人鯨的賞鯨守則
第五章：簡單準則要如何制訂呢？
以行動研究瞭解簡單準則╱找出促使兩根針移動的因子╱徹底改造混凝土╱找出瓶頸╱機械製造公司從檢傷分類得到靈感╱制訂自己的簡單準則╱公司該怎麼賺錢？╱如何成功讓牙醫師買單？
第六章：要如何運用於個人呢？
找出驅動你兩根針的因子╱找出切中要害的瓶頸╱打造適合你用的簡單準則╱深夜吃零食準則╱製造有魅力的簡單準則╱先點到為止，然後再作文╱只追求那位今晚很想見到面的女性╱避開有危險信號的照片╱打造準則制伏憂鬱症╱CBT╱贏得友誼與影響他人的準則
第七章：改良準則
打造更理想的簡單準則╱只要把握飲食三大準則╱簡單準則要如何改良呢？╱採用「快思法」╱用獨特的方式改良╱類似成為橋牌高手、專業物理學家、打火專家╱有系統的檢討經驗是很重要的一環╱做別件事讓你學得更快╱運用各不相同但卻相關的經驗╱圍棋的棋藝，也玩黑白棋的人進步最快╱以多管齊下的學習方式改良╱例行性的週二晚餐╱去紐約吧！
第八章：打破規則
用全面革新的準則，來實現重新塑造過的新願景╱深入了解地中海型氣候╱改變憧憬、改變準則╱兩極化╱不要被舊規則羈絆住╱史考特的失敗╱改變瓶頸、重寫規則╱開發出具有獨特人格特質的角色╱看劇時能馬上融入劇情╱連續劇模式的《紙牌屋》╱你一定會愛上《紙牌屋》
結語
克服簡化會遇到的障礙有哪些？╱準則所釋放的自由
內容試閱：
■簡單準則能夠促成集體的行為
全世界有兩萬種的蜜蜂，其中絕大多數都離群索居，在地下挖天然巢室住在裡面，也獨自死去。有些種類的蜜蜂，例如義大利蜂（俗稱西方蜜蜂或歐洲蜜蜂），則已演化成能在數萬隻成員所形成的複雜社會中生活的蜜蜂。以個體而言，蜂群當中每一個成員的表現都是差不多的，沒有哪一隻特別突出。然而，從集體的角度來看，一整群蜜蜂卻可以建立複雜的蜂巢來儲存食物及保護幼蜂、維持蜂巢一整年都在恆溫狀態，以及指引其他蜜蜂前往可能有大量食物的地方。日本蜂碰到大黃蜂的攻擊時，會成群結隊包圍攻擊者，快速震動牠們的翅膀，製造熱氣，讓大黃蜂熱得知難而退，以此捍衛牠們的蜂巢，這種防禦戰術有時又稱為「熱包圍」。
人在觀察蜂巢這類的精密結構時，通常會以為那是精心策劃下的產物。也就是說，看到某樣設計，就推斷一定有設計師。然而，蜂后可不是什麼高瞻遠矚的君主，牠既沒有規劃能力，也不會指揮大規模的建案，牠只不過是個產卵機器。這一切其實出自於蜂群的行為，而這種行為是因為每隻蜜蜂遵守簡單準則，使彼此行動一致而產生的精密活動。對西方蜜蜂來說，挑選新巢是一件攸關蜂群生死的大事，我們可以從這個例子清楚看到簡單準則如何促成集體行為。春末或夏初，老蜂后會帶領數千隻蜜蜂集結而成的蜂群，會離開老巢來到附近的樹枝上，蜂群會圍成一大圈繞著老蜂后飛。濃密的蜂群會逗留好幾天，集體評估適合築巢的地點，並決定要落腳何處。假如蜂群做錯決定，就無法採集到足夠的蜂蜜過冬，屆時整個蜂群都會死去。
湯瑪士．西里（Thomas Seeley）教授寫了一本非常有趣的著作《蜜蜂民主》（Honeybee Democracy），書中描述了蜜蜂如何選擇新巢。首先，蜂群中會有幾百隻偵察蜂往各個方向飛出去，尋找適合的築巢地點。牠們通常會找樹上的凹洞，洞要大到足以容納過冬用的蜂蜜，且離地面夠遠，才能避開陸地上的掠食者。這些偵察蜂共同辨識多達數十個可能的築巢地點。假如某隻偵察蜂發現合適的地點，牠會飛回蜂群，在蜜蜂姊妹面前用八字型舞蹈（又稱為搖擺舞），報告牠的發現。牠把跟築巢地點有關的重要資訊，編入了舞蹈當中。牠跳搖擺舞時的方位所在，便是指新巢地點的方向，跳舞的速度與圈數多寡則顯示該地點的優劣。
其他在舞池轉來轉去的偵察蜂會根據牠們看到的第一場舞蹈，飛出去各自評估築巢地點，再回到蜂群跳自己的搖擺舞表示意見。如果發現的地點更理想，蜜蜂會跳得更久，藉此吸引更多偵察蜂，幫牠喜歡的築巢地點打廣告。蜂群有可能因為某隻一頭熱的偵察蜂所做的推薦有瑕疵，而選擇不適當的築巢地點，但是由眾多偵察蜂各自進行評估，便可將發生這種誤選的機率降到最低。返回蜂群的偵察蜂也會用頭去撞幫其他地點宣傳的偵察蜂，說服牠們別再跳了。最終會有一個新巢地點吸引一大票支持者，通常是一百隻蜜蜂左右，接著整個蜂群會動員起來，出發前往新家。吸引更多同伴到最大有可為的新巢地點，並透過撞擊其他蜜蜂來消除其他選擇，可確保蜜蜂因為兩個選項相互競爭而陷入僵局。雖然蜜蜂成群結隊行動，但畢竟是暴露在掠食者當中，所以不但必須協調好彼此的行動，還要動作快。
蜜蜂挑選新巢的過程令人大開眼界，牠們會鑑定很多個可能的地點，進行個別的品質評估，再對各個地點進行公開辯論，然後逐步對最佳地點取得共識，並避免陷入僵局。蜜蜂靠著「理想的地點就跳久一點」、「跟著跳第一支舞的蜜蜂行動」和「撞那些推銷別處的偵察蜂」這類簡單準則，才有辦法完成令人嘆為觀止的協調合作行動。這些準則提供每隻偵察蜂行動方針，同時又給予牠們探索未知機會的自由。協調一致的行動是從數百隻個別蜜蜂的單獨活動所形成的。不會有單一蜜蜂去造訪所有地點直接進行比較，蜂后也不會出面衡量這些可能的選項並做最後裁決，而是所有蜜蜂集體遵守準則，讓牠們能夠收集不同資訊，並用團體模式處理資訊，然後評估各種選項，再做出決定。蜜蜂集體遵守簡單準則所做出的決策，比單一蜜蜂的自行決定更加理想。
■簡單準則中的做法準則
特別適用於時間緊迫、壓力又很大的狀況
以美國蒙大拿州曼恩峽谷悲劇事件為例，這是美國史上最知名的森林大火。一九四九年八月五日，美國林務局十五名年輕的空降消防員，從一架道格拉斯雙螺旋槳運輸機空降到蒙大拿州聖海倫國家公園（Helena National Forest）外圍地帶，準備與一場看似尋常的野火奮戰。為了安全起見，消防員降落在峽谷北邊，而山坡的另一邊，火勢正猛烈地延燒。他們降落後沒多久，一陣強風吹來，煽動了火勢，使大火越過了山谷。火勢很快就變成一道三十公尺高的火牆，以攝氏兩百五十度以上的高溫延燒，並以將近二十公里的時速前進。
這些消防員大多還很年輕，經驗相對不足，在驚慌失措下四處奔逃，試圖遠離火焰。經驗老道的隊長韋格．道奇（R. Wagner Dodge）立刻停下來，點火將周圍燒出防火巷，讓正在接近的火勢沒有助燃空間，並指示其他隊員跟著他一起躺在已經燒光的草地上。凶猛的火牆迅速接近他們，缺乏經驗的隊員依舊漫無目的拚命跑，但是他們跑不過火勢，大火吸光空氣中的氧氣，把那些隊員的肺都烤乾了。除了道格和另外兩名隊員之外，其他空降消防員全都當場死亡或身受重傷。最後，總共動用了四百五十位消防人員花了五天的時間，才把曼恩峽谷的大火完全熄滅，這是史上死傷最慘重的森林大火之一。
曼恩峽谷大火發生當時，美國林務局早已針對如何處理失控的火災制訂了四條簡單的準則：
一、可能的話，在火勢前進的路徑上開闢防火巷。
二、前往易燃物較少的地方。
三、面對火災，設法突圍。
四、別讓火勢蔓延到會傷害你的地方。
道奇隊長在面對火牆時，完全照著上述準則來行動。他先跑到雜草較少的高處，燒出一片防火巷，然後躺在燒過的灰燼上。後來的事故調查結果，主要將這起不幸歸因於隊員不熟悉空降消防隊員處理危險火災的準則所致。年紀輕輕的隊員，大多只有十幾歲或二十出頭，打火只是他們的暑期工作而已。沒時間思考該怎麼做，再加上疏忽打火準則，結果害他們喪失了寶貴的性命。
■制訂自己的簡單準則
許多領導人在決定要制訂簡單準則之後，本能就想閉關把構想都寫下來，然後再帶著新準則露面，就像摩西帶著刻有十誡的石碑下山一樣。對於白手起家、一手創辦公司的企業家來說，想制訂準則的念頭尤其強烈。在我們所合作過的YPO會員當中，有些人認為公司瓶頸的「正確」解答就是那些顯而易見的問題，事先也都能預料到，所以根本不需要浪費時間組一個團隊來制訂簡單準則。這些人的想法錯了。在開發簡單準則之前，我們先請YPO會員將他們想像中的終極準則寫下來。結果，實際上所制訂出來的準則與他們所想像的幾乎完全不符。
自上而下開發準則，會鑄下大錯。領導階層若憑自己的直覺行事，通常會過分執著於最近所發生的事件，並以個人偏見為重，忽略了那些與他們見解不符的資料。因此，比較理想的做法是召集一組人數通常在四到八人的團隊，以有系統的流程來制衡組員間的不同見解與觀點。選派理想的小組人員來開發簡單準則時，必須納入一些能每天運用準則的人。以eToro為例，尤尼挑選了幾位負責培養超夯投資高手的客戶經理來協助開發準則，而威馬機械製造的馬汀則請銷售業務代表幫忙開發篩選客戶申請案的準則。
由使用準則的人參與制訂事宜，可產生幾個好處。第一，使用人最瞭解實際狀況，而且其立場最適合將經驗歸納成實用的準則。由於他們會根據準則做決定，因此可以在方針與自行判斷之間找到折衷點，避免使用太過於含糊或限制重重的準則。實際使用準則的人，也可以用讓他們感同身受的詞彙來制訂準則，不會用到商業界的行話。另外，準則使用人因為積極參與了制訂過程，會更認同最後產生的準則，在實務中運用準則的機率會更高。親身體驗制訂簡單準則，讓他們更容易向那些未實際參與制訂過程的同事，解說這些準則的作用及由來。
仔細分析赫基蒙企業（Herkimer Corporation）的案例，便可清楚瞭解公司行號如何打造簡單準則。二〇一一年，維克多‧貝蒙多（Victor Belmondo）接手赫基蒙於中東和非洲的業務，這家石油產業專用產品國際供應商，員工超過一萬名，收益二十億美金。維克多負責包含八十一個國家在內的公司營運與財務績效。四千名以上的員工直接向他報告，而且他還必須負責協調，讓他的團隊與不需直接對他負責的公司各部門同事（例如財務與法務部門）相互合作。
「當初我加入這家公司時，大家談了不少有關策略的問題，」維克多回憶：「但沒有人可以告訴我公司該怎麼賺錢。我們試圖把自己變成萬能，滿足所有人，但行不通。」維克多與其管理團隊一起努力，將赫基蒙的客戶依照營運所在國家分成三大類。第一類是重點區，有七個國家被標示在內，這是是赫基蒙必須全力經營的焦點區域。第二類是觀察區，有三個國家被列入名單，未來有機會升級。至於剩下的七十一個國家則劃為第三類──伺機而動區，若有非常優渥的條件才會進行銷售。團隊也找出赫基蒙的高價值產品，並將這些產品標示為公司的「最佳焦點產品」。釐清目標客戶與主力產品之後，維克多及其管理團隊把是否投標專案的決策定調為公司瓶頸。籌備提案必須進行大量前置作業與法令遵循作業，通常需要到偏遠地點進行現場勘查，花費好幾萬美金的成本。提案小組負荷不了這種沉重的工作量，提案的勝率也不到一成。
投標與否這種決策，牽涉到五個部門，因此維克多從這五個部門找人組成開發簡單準則小組。資深主管在設計簡單準則時，並非從上位直接下達指令，而是必須取得小組中每位成員的同意，維持大家的參與熱忱，並使整個過程順利前進。維克多精心挑選了小組成員，並一一與他們面談，預先向他們解說整個流程並回答任何疑問。倫敦商學院的講師史帝法諾．特康尼（Stefano Turconi）也在簡單準則討論會召開之前，先與每位組員面談，請他們提出一些在決定是否投標某個專案時，
《華盛頓郵報》12本必讀領導書籍之一
《彭博商業週刊》華爾街必讀書籍之一
生活中所有你想要的事物都可以達成，你只須將它分解成幾個基本的規則。
不只是兩位商業專家，許多重量級人物都如此認為。
複雜多變的問題，一定要用複雜的方式才能解決嗎？
美國聯邦準備理事會如何調整利率？
巴黎最出色的廚師如何保護自己的招牌菜？
蟋蟀如何決定何時該停止尋覓、選定配偶？
簡單準則提供實用的工具，幫助達成最迫切的個人和職場目標，譬如瘦身或解決失眠問題，
或者是成為更優秀的管理者或更睿智的投資人。
◎簡單準則是指人們和組織
用來「做決定」並「迅速有效地採取行動」的經驗法則
就是指無論你處在任何情況下，都能藉由集中注意力、簡化資訊處理的方式，省下時間和精力的簡便策略；尤其在資訊有限、時間緊迫時，成效特別顯著。
◎六種簡單準則，你都能應用在不同領域
世界複雜多變，但複雜不是必然的結果。兩位重量級作者——全球知名變動市場策略專家以及史丹佛科技創業計畫領導人提示我們，「可以簡單，何須複雜？」，生活中，你都可以從這六種準則找到捷徑，還能針對特殊情況和使用者量身打造，進展演化、改變重寫。包括 :
界限準則：法官裁定是否交保、竊賊挑選哪間房子下手……
排序準則：醫療現場的檢傷分類、古羅馬人調整繁雜又互相牴觸的法律和法規解釋令……
中止準則：創投投資人考慮是否該停止投資新創公司、攀登聖母峰何時該折返……
做法準則：播報運動賽事要注意的方針、消防員如何安全地撲滅森林大火……
協調準則：群鳥集體飛行現象、綿延好幾公里的蝗蟲大軍……
時程準則：舒緩失眠狀況、皮克斯何時發行電影……
◎把握四種特質，就能優化你的簡單準則
可以說，簡單準則早已運用在古往今來數不盡事件中，只是我們極少發現，書中引據了數十則精彩實例可以進一步說明，從醫學、昆蟲、運動、約會、戲劇，乃至於單人脫口秀等各種領域，都曾運用簡單準則發揮意想不到的效果。如今，你只須找出它並好好運用，便能從中獲得益處；前提是把握這四項特質：（一）準則的數量只須少數幾條；（二）不管是組織或個人，都為其量身打造；（三）必須用在清楚明確的活動或決策；（四）除了擬出具體方針，也保留自行斟酌的彈性空間。
◎三步驟，人人都可以制訂簡單準則
★ 在職場上：
一、找出促使兩根針（收益和成本）移動的因子：可以拉開兩者間的距離，就是能使利潤增加且持續賺錢的關鍵機會。
二、挑出瓶頸：找出阻礙公司改善獲利力的任何決策或活動。
三、制訂準則：領導人持個人偏見，將忽略與他們見解不符的資料；最好召集四到八人團隊（納入能每天運用準則的人）來擬訂簡單準則。
這套流程已在各種領域創造出非常驚人的成果（不少公司提升了二至五成獲利），有時甚至在短短數月之內便見成效。
★ 在個人生活：
一、判定哪些因子會驅動你個人的兩根針（讓你快樂、讓你煩惱→影響個人價值）。
二、找出妨礙你創造個人價值的瓶頸。
三、設計最適合你的簡單準則。
簡單準則可以幫助解決個人所面對的挑戰，像是幫小孩做數學作業、夫妻為錢起爭執時如何處理、如何分攤家事、是否要跟某個對象來個第二次約會等等，達成個人最迫切的目標。
簡單準則並非一成不變。你可以隨著新證據的出現、目標對象轉換及環境條件變遷而發展進化改良。許多獲利企業與成功人士，都有屬於自己的簡單準則。
【本書特色】
‧實例多，不一定和商業有關，也包括醫學、昆蟲、運動、約會、園藝、戲劇等等各領域，而且解說詳盡清楚。
‧從國家到組織、企業，從管理到決策，從工作到生活，加以活用，都可以帶來意想不到的效果。
‧許多易讀的科普書籍，其內容可能嫌稍簡略，本書不但易讀，而且內容深入有趣。
目錄：
前言
最好的範例：戰場上如何快速檢傷分類╱簡單準則擁有強大的力量╱簡單準則可以解決複雜的問題╱複雜世界裡的簡單準則是什麼？╱簡單準則VS複雜方案╱複雜不是不可違的天命
第一章：簡單準則為什麼有效？
它能抓住機會╱非常吸引「心靈企業家」╱可以產生更好的決策╱可以用來決定修哪門課╱節食，簡單的行動容易堅持下去╱不可思議的蜜蜂集體行為和精密活動╱廚師可以用在保護自家食譜╱之所以有效，在於做好三件事
第二章：可以做出更好的決策
界限準則：最基本的，可以有效提升決策品質╱可以快速診斷出是中風？還是病毒感染╱美國總統如何判定發動無人機攻擊行動？╱排序準則：機會多到已達界限準則的門檻，但又資源有限時╱決定優先投資順序╱中止準則：機會相繼出現，什麼時候應該停止尋找並做出決定時╱該留？還是該走？╱打消做蠢事的念頭╱該攻頂？還是折返？
第三章：能夠把事情做得更好
打攏重型機車騎士╱做法準則：是執行任務的基本依歸╱鍛鍊出藝術方面的創造力╱在混沌邊緣蓬勃發展的Google╱協調準則：有多名參與者共同合作完成任務時╱即興喜劇演員的表演╱拿破崙的作戰命令╱時程準則：在顧及步調、時限這類因素下，要完成任務時╱蜻蜓的遷徙╱皮克斯的電影發行計畫╱保持不同調
第四章：簡單準則從何而來呢？
準則是歷經演化，才得以形成的╱不可剽竊笑話╱能從組織個人經驗而來╱可以從借重他人經驗而來╱多頭絨泡黏菌╱從淬取科學證據而來╱以協商的方式來產生╱殺人鯨的賞鯨守則
第五章：簡單準則要如何制訂呢？
以行動研究瞭解簡單準則╱找出促使兩根針移動的因子╱徹底改造混凝土╱找出瓶頸╱機械製造公司從檢傷分類得到靈感╱制訂自己的簡單準則╱公司該怎麼賺錢？╱如何成功讓牙醫師買單？
第六章：要如何運用於個人呢？
找出驅動你兩根針的因子╱找出切中要害的瓶頸╱打造適合你用的簡單準則╱深夜吃零食準則╱製造有魅力的簡單準則╱先點到為止，然後再作文╱只追求那位今晚很想見到面的女性╱避開有危險信號的照片╱打造準則制伏憂鬱症╱CBT╱贏得友誼與影響他人的準則
第七章：改良準則
打造更理想的簡單準則╱只要把握飲食三大準則╱簡單準則要如何改良呢？╱採用「快思法」╱用獨特的方式改良╱類似成為橋牌高手、專業物理學家、打火專家╱有系統的檢討經驗是很重要的一環╱做別件事讓你學得更快╱運用各不相同但卻相關的經驗╱圍棋的棋藝，也玩黑白棋的人進步最快╱以多管齊下的學習方式改良╱例行性的週二晚餐╱去紐約吧！
第八章：打破規則
用全面革新的準則，來實現重新塑造過的新願景╱深入了解地中海型氣候╱改變憧憬、改變準則╱兩極化╱不要被舊規則羈絆住╱史考特的失敗╱改變瓶頸、重寫規則╱開發出具有獨特人格特質的角色╱看劇時能馬上融入劇情╱連續劇模式的《紙牌屋》╱你一定會愛上《紙牌屋》
結語
克服簡化會遇到的障礙有哪些？╱準則所釋放的自由
內容試閱：
■簡單準則能夠促成集體的行為
全世界有兩萬種的蜜蜂，其中絕大多數都離群索居，在地下挖天然巢室住在裡面，也獨自死去。有些種類的蜜蜂，例如義大利蜂（俗稱西方蜜蜂或歐洲蜜蜂），則已演化成能在數萬隻成員所形成的複雜社會中生活的蜜蜂。以個體而言，蜂群當中每一個成員的表現都是差不多的，沒有哪一隻特別突出。然而，從集體的角度來看，一整群蜜蜂卻可以建立複雜的蜂巢來儲存食物及保護幼蜂、維持蜂巢一整年都在恆溫狀態，以及指引其他蜜蜂前往可能有大量食物的地方。日本蜂碰到大黃蜂的攻擊時，會成群結隊包圍攻擊者，快速震動牠們的翅膀，製造熱氣，讓大黃蜂熱得知難而退，以此捍衛牠們的蜂巢，這種防禦戰術有時又稱為「熱包圍」。
人在觀察蜂巢這類的精密結構時，通常會以為那是精心策劃下的產物。也就是說，看到某樣設計，就推斷一定有設計師。然而，蜂后可不是什麼高瞻遠矚的君主，牠既沒有規劃能力，也不會指揮大規模的建案，牠只不過是個產卵機器。這一切其實出自於蜂群的行為，而這種行為是因為每隻蜜蜂遵守簡單準則，使彼此行動一致而產生的精密活動。對西方蜜蜂來說，挑選新巢是一件攸關蜂群生死的大事，我們可以從這個例子清楚看到簡單準則如何促成集體行為。春末或夏初，老蜂后會帶領數千隻蜜蜂集結而成的蜂群，會離開老巢來到附近的樹枝上，蜂群會圍成一大圈繞著老蜂后飛。濃密的蜂群會逗留好幾天，集體評估適合築巢的地點，並決定要落腳何處。假如蜂群做錯決定，就無法採集到足夠的蜂蜜過冬，屆時整個蜂群都會死去。
湯瑪士．西里（Thomas Seeley）教授寫了一本非常有趣的著作《蜜蜂民主》（Honeybee Democracy），書中描述了蜜蜂如何選擇新巢。首先，蜂群中會有幾百隻偵察蜂往各個方向飛出去，尋找適合的築巢地點。牠們通常會找樹上的凹洞，洞要大到足以容納過冬用的蜂蜜，且離地面夠遠，才能避開陸地上的掠食者。這些偵察蜂共同辨識多達數十個可能的築巢地點。假如某隻偵察蜂發現合適的地點，牠會飛回蜂群，在蜜蜂姊妹面前用八字型舞蹈（又稱為搖擺舞），報告牠的發現。牠把跟築巢地點有關的重要資訊，編入了舞蹈當中。牠跳搖擺舞時的方位所在，便是指新巢地點的方向，跳舞的速度與圈數多寡則顯示該地點的優劣。
其他在舞池轉來轉去的偵察蜂會根據牠們看到的第一場舞蹈，飛出去各自評估築巢地點，再回到蜂群跳自己的搖擺舞表示意見。如果發現的地點更理想，蜜蜂會跳得更久，藉此吸引更多偵察蜂，幫牠喜歡的築巢地點打廣告。蜂群有可能因為某隻一頭熱的偵察蜂所做的推薦有瑕疵，而選擇不適當的築巢地點，但是由眾多偵察蜂各自進行評估，便可將發生這種誤選的機率降到最低。返回蜂群的偵察蜂也會用頭去撞幫其他地點宣傳的偵察蜂，說服牠們別再跳了。最終會有一個新巢地點吸引一大票支持者，通常是一百隻蜜蜂左右，接著整個蜂群會動員起來，出發前往新家。吸引更多同伴到最大有可為的新巢地點，並透過撞擊其他蜜蜂來消除其他選擇，可確保蜜蜂因為兩個選項相互競爭而陷入僵局。雖然蜜蜂成群結隊行動，但畢竟是暴露在掠食者當中，所以不但必須協調好彼此的行動，還要動作快。
蜜蜂挑選新巢的過程令人大開眼界，牠們會鑑定很多個可能的地點，進行個別的品質評估，再對各個地點進行公開辯論，然後逐步對最佳地點取得共識，並避免陷入僵局。蜜蜂靠著「理想的地點就跳久一點」、「跟著跳第一支舞的蜜蜂行動」和「撞那些推銷別處的偵察蜂」這類簡單準則，才有辦法完成令人嘆為觀止的協調合作行動。這些準則提供每隻偵察蜂行動方針，同時又給予牠們探索未知機會的自由。協調一致的行動是從數百隻個別蜜蜂的單獨活動所形成的。不會有單一蜜蜂去造訪所有地點直接進行比較，蜂后也不會出面衡量這些可能的選項並做最後裁決，而是所有蜜蜂集體遵守準則，讓牠們能夠收集不同資訊，並用團體模式處理資訊，然後評估各種選項，再做出決定。蜜蜂集體遵守簡單準則所做出的決策，比單一蜜蜂的自行決定更加理想。
■簡單準則中的做法準則
特別適用於時間緊迫、壓力又很大的狀況
以美國蒙大拿州曼恩峽谷悲劇事件為例，這是美國史上最知名的森林大火。一九四九年八月五日，美國林務局十五名年輕的空降消防員，從一架道格拉斯雙螺旋槳運輸機空降到蒙大拿州聖海倫國家公園（Helena National Forest）外圍地帶，準備與一場看似尋常的野火奮戰。為了安全起見，消防員降落在峽谷北邊，而山坡的另一邊，火勢正猛烈地延燒。他們降落後沒多久，一陣強風吹來，煽動了火勢，使大火越過了山谷。火勢很快就變成一道三十公尺高的火牆，以攝氏兩百五十度以上的高溫延燒，並以將近二十公里的時速前進。
這些消防員大多還很年輕，經驗相對不足，在驚慌失措下四處奔逃，試圖遠離火焰。經驗老道的隊長韋格．道奇（R. Wagner Dodge）立刻停下來，點火將周圍燒出防火巷，讓正在接近的火勢沒有助燃空間，並指示其他隊員跟著他一起躺在已經燒光的草地上。凶猛的火牆迅速接近他們，缺乏經驗的隊員依舊漫無目的拚命跑，但是他們跑不過火勢，大火吸光空氣中的氧氣，把那些隊員的肺都烤乾了。除了道格和另外兩名隊員之外，其他空降消防員全都當場死亡或身受重傷。最後，總共動用了四百五十位消防人員花了五天的時間，才把曼恩峽谷的大火完全熄滅，這是史上死傷最慘重的森林大火之一。
曼恩峽谷大火發生當時，美國林務局早已針對如何處理失控的火災制訂了四條簡單的準則：
一、可能的話，在火勢前進的路徑上開闢防火巷。
二、前往易燃物較少的地方。
三、面對火災，設法突圍。
四、別讓火勢蔓延到會傷害你的地方。
道奇隊長在面對火牆時，完全照著上述準則來行動。他先跑到雜草較少的高處，燒出一片防火巷，然後躺在燒過的灰燼上。後來的事故調查結果，主要將這起不幸歸因於隊員不熟悉空降消防隊員處理危險火災的準則所致。年紀輕輕的隊員，大多只有十幾歲或二十出頭，打火只是他們的暑期工作而已。沒時間思考該怎麼做，再加上疏忽打火準則，結果害他們喪失了寶貴的性命。
■制訂自己的簡單準則
許多領導人在決定要制訂簡單準則之後，本能就想閉關把構想都寫下來，然後再帶著新準則露面，就像摩西帶著刻有十誡的石碑下山一樣。對於白手起家、一手創辦公司的企業家來說，想制訂準則的念頭尤其強烈。在我們所合作過的YPO會員當中，有些人認為公司瓶頸的「正確」解答就是那些顯而易見的問題，事先也都能預料到，所以根本不需要浪費時間組一個團隊來制訂簡單準則。這些人的想法錯了。在開發簡單準則之前，我們先請YPO會員將他們想像中的終極準則寫下來。結果，實際上所制訂出來的準則與他們所想像的幾乎完全不符。
自上而下開發準則，會鑄下大錯。領導階層若憑自己的直覺行事，通常會過分執著於最近所發生的事件，並以個人偏見為重，忽略了那些與他們見解不符的資料。因此，比較理想的做法是召集一組人數通常在四到八人的團隊，以有系統的流程來制衡組員間的不同見解與觀點。選派理想的小組人員來開發簡單準則時，必須納入一些能每天運用準則的人。以eToro為例，尤尼挑選了幾位負責培養超夯投資高手的客戶經理來協助開發準則，而威馬機械製造的馬汀則請銷售業務代表幫忙開發篩選客戶申請案的準則。
由使用準則的人參與制訂事宜，可產生幾個好處。第一，使用人最瞭解實際狀況，而且其立場最適合將經驗歸納成實用的準則。由於他們會根據準則做決定，因此可以在方針與自行判斷之間找到折衷點，避免使用太過於含糊或限制重重的準則。實際使用準則的人，也可以用讓他們感同身受的詞彙來制訂準則，不會用到商業界的行話。另外，準則使用人因為積極參與了制訂過程，會更認同最後產生的準則，在實務中運用準則的機率會更高。親身體驗制訂簡單準則，讓他們更容易向那些未實際參與制訂過程的同事，解說這些準則的作用及由來。
仔細分析赫基蒙企業（Herkimer Corporation）的案例，便可清楚瞭解公司行號如何打造簡單準則。二〇一一年，維克多‧貝蒙多（Victor Belmondo）接手赫基蒙於中東和非洲的業務，這家石油產業專用產品國際供應商，員工超過一萬名，收益二十億美金。維克多負責包含八十一個國家在內的公司營運與財務績效。四千名以上的員工直接向他報告，而且他還必須負責協調，讓他的團隊與不需直接對他負責的公司各部門同事（例如財務與法務部門）相互合作。
「當初我加入這家公司時，大家談了不少有關策略的問題，」維克多回憶：「但沒有人可以告訴我公司該怎麼賺錢。我們試圖把自己變成萬能，滿足所有人，但行不通。」維克多與其管理團隊一起努力，將赫基蒙的客戶依照營運所在國家分成三大類。第一類是重點區，有七個國家被標示在內，這是是赫基蒙必須全力經營的焦點區域。第二類是觀察區，有三個國家被列入名單，未來有機會升級。至於剩下的七十一個國家則劃為第三類──伺機而動區，若有非常優渥的條件才會進行銷售。團隊也找出赫基蒙的高價值產品，並將這些產品標示為公司的「最佳焦點產品」。釐清目標客戶與主力產品之後，維克多及其管理團隊把是否投標專案的決策定調為公司瓶頸。籌備提案必須進行大量前置作業與法令遵循作業，通常需要到偏遠地點進行現場勘查，花費好幾萬美金的成本。提案小組負荷不了這種沉重的工作量，提案的勝率也不到一成。
投標與否這種決策，牽涉到五個部門，因此維克多從這五個部門找人組成開發簡單準則小組。資深主管在設計簡單準則時，並非從上位直接下達指令，而是必須取得小組中每位成員的同意，維持大家的參與熱忱，並使整個過程順利前進。維克多精心挑選了小組成員，並一一與他們面談，預先向他們解說整個流程並回答任何疑問。倫敦商學院的講師史帝法諾．特康尼（Stefano Turconi）也在簡單準則討論會召開之前，先與每位組員面談，請他們提出一些在決定是否投標某個專案時，