日本企業CEO的覺悟為何？
市值1兆日圓‧頂尖決策者2020年的遠大壯志
透過本書，不僅將剖析我對於自身的各種覺悟，
但其實真正想說的只有一句話──「我會負起全責」。
具體而言，也就是向各位正式宣告：
倘若「二○二○年成為市價總值一兆日圓的企業」的誓言無法實現，
我已經做好辭退CEO的覺悟。
──安藤宏基
隨股價變換菜色的員工餐廳──
股票上漲可大吃烤肉，但一旦股票下跌
就只剩蕪菁關東煮，配上麵包、牛奶和冷凍橘子！
如此樸素簡陋的菜色，難道不是霸凌員工的行為嗎？
負責人氣定神閒地回答：「菜色看起來雖然清淡簡樸，但是保證成人一天所需營養都已經計算在內……」
與機器人和平共處，讓日本重生──
一杯日清杯麵會放入兩公克蝦子
倘若能夠準確測出兩公克再加以填裝，就能大幅降低成本
雖然知道有難度，社長卻還是那句口頭禪：「你快給我想辦法！」
這下子，機械開發的工作人員真的拚了……
最終因為「蝦子機器人」，改善了百分之十的成本開銷！
日清杯麵絕對不是垃圾食物！──
使用於泡麵裡的小麥
一公斤的原料與全麥基底幾乎一樣能製作成一公斤的麵體
一旦爆發糧食危機，沒有比泡麵更珍貴的糧食來源
曾在世界泡麵協會中所揭示的「泡麵拯救地球」的行銷標語
這樣的說法現在看來一點也不浮誇……
義大利人也不認同的義大利麵──
推出義大利麵風味，電視廣告也移師遠赴義大利拍攝
卻找上百位的義大利民眾來打臉：「這不是義大利麵！」
想想還真是浪費錢的舉動呀！
結果，預估一個月的銷售數量，在一週內全數售罄……
成功的關鍵在於，擁有與消費者相同淘氣的心！
全球化武士學院──
培育不服輸且有骨氣的經營人才！
在此我們可以斷言：日清食品將在二○二○年成為
「女性管理職占三成以上的企業」。
目錄
前言
第一章 邁向市價總值一兆日圓的企業
股價連動型員工餐廳「KABUTERIA」正式開幕
用本業賺錢！比起銷售額更重視營業淨利
培育更高的股價！無償配股員工分紅
將海鮮杯麵推向世界統一品牌
世界市場將攻進杯麵的時代
全球化市場標的──BRICs
成為「總需求的管理者」是創業企業的使命
第二章 公司治理（Corporate Governance）的時代
CEO需要縱觀大局、樂觀思考
學習美國型CEO的戰略志向與合理化政策
最重要的利害關係人是「消費者」
M&A收購「好公司」快速產出利潤
貪污腐化原本就存在於資本主義的根本之中
高層的工作將從業務執行轉為監督機能
無記名投票對董事的獨立性造成損害
董事會將重點轉移至監督經營的機能
責任始終落在高層身上
CEO負責的方法──發生消費者死亡事故立即解聘
遵守紀律的員工──恐怖的照片郵件舉發
企業活動就是CSR──比起經濟效率以環保為優先
第三章 安心才是真正「終極的美味」
去除所有「危害健康因素」
不使用MSG一樣能重現美味
日清杯麵將成為「取自天然物」
訂定五年減鹽百分之十五的目標
時代一旦改變，「模擬食品」變得「健康」
讓漂亮的腸內花神開出美麗的花
人類就是自己「體內工廠的經營者」
日清杯麵絕對不是垃圾食物！
第四章 運用人工智慧及機器人讓日本重生
二○二○年GDP絕對超過六百兆日圓
日本能否成為「第四次工業革命」最強國家
AI拯救白血病患者的性命
日本擁有與機器人和平共處的文化
泡麵也透過AI與機器人不斷進化
日清杯麵與「聰明工廠」運用在商品輸出
IoT是一種「將人類科學化」的系統
世界最棒的計程車公司一台車都沒有
工廠的高度化將促進企業回流（Reshoring）
製造商「直接行銷」的時代來臨
網路上進行「飛翔入手」不算犯規
第五章 網路行銷的究極涵義
絕對禁止讓觀眾感到不愉快的廣告
利用考察委員審核電視廣告與設計
「十分鐘DON兵衛」的致歉宣傳
越嚼越香的「烤魷魚廣告」
毫不在乎地推出義大利人也不認同的義大利麵
日清杯麵最具人氣食材，因應粉絲要求「謎肉」復活
攻略活躍高齡是今後的課題
成為世界第一的社群媒體行銷人
指引人類發明、發現的源頭，正是「掌握良機的能力」
第六章 全球人才的養成
火車不動，月台（平台）移動
全球化管理人才有兩百人
以在世界戰鬥的「錦織圭」作為典範，希望培育出全球化武士
奇人異才與催化劑也邁向多樣性
後記
前言
二○二○年的東京奧林匹克年，成為「市價總值一兆日圓的企業」。
這是日清食品控股株式會社從二○一六年開始啟動五年中期經營計畫中所揭示的營運目標。市價總值一兆日圓並不單純只是目標數據，而是為了在世界市場中，被認可為全球化企業所構想出象徵性的概念文案。從多數的提案中選出了「來戰吧、敢不敢！」作為公司內部的口號。雖然也曾對如此無厘頭的口號感到疑慮，但是「挑戰困難，艱苦時更要享受工作樂趣」正符合我們公司正向積極的社風，所以最終決定採用。「將工作化為遊戲」正是安藤百福的創辦人精神永存的象徵。
市價總值是以股票價格乘以已發行股票數來計算。一般而言，市價總值可以反映出企業的價值與市場價格，是受股票價格連帶影響的數值。無論公司再怎麼努力提升營業額或者利潤，倘若對投資者而言沒有投資價值，便無法讓股價上升，市價總值也無法成長。為了能夠依存於股票市場，就算被說「最後還不是求助於他人之力」也是無可奈何的事。所以，就我的認知範圍，沒有一間公司會在不考量市價總值的前提下，訂立經營計畫目標。
我可以說是對市價總值相當執著。現在已經不是以銷售量擴張事業版圖的時代。企業價值的測量指標已經轉變為觀察企業盈利能力分析。盈利正是提升商務附加價值的證明，也可說是能讓投資者、所有相關利害關係人都能得到幸福的一種社會貢獻度指標。淨利增加股價自然上升，倘若投資者對成長性的期待感越高，股價就更能看漲。市價總值越高，一兆日圓的目標便指日可待。為了能與牽動世界食品市場的全球性連鎖企業並肩，對地球上每一個人的飲食生活做出貢獻，成為擁有市價總值一兆日圓價值的企業絕對必要。
身為CEO該做的事情只有一個。將公司擁有的經營資源，用最有效率的方式活用，並設計出理想型態的事業結構。技術革新、提高生產量、營業與物流戰略、全球化品牌行銷以及人才培育等，各種課題源源不絕。最終，就是將代表經營計畫的核心關鍵（必要條件）概念與整體結構整合，這正是CEO的工作。要順利完成任務便需要龐大的投資，理所當然也會有風險產生。我會將這些當成是和投資者共同構築的經營計畫，所有利害關係人支持我們提出的作戰計畫。倘若沒有抱持著相同的夢想，就不可能實現的「總體戰」。為了邁向一兆日圓目標所必須建構的計畫方案就此完成。我個人將它當作第二創業期的Final Stage（最終舞台），打算專心致志在這項目標。
曾經某位公司外部董事對我說：「這種承諾你吞得下去嗎？」
我回答他：「這我早已有所覺悟。」
現今這個時代，最終沒有人知道會有什麼事情發生。只有抱持著覺悟努力做事。從創辦人接手經營日清食品已三十一年。在這段期間，經歷過多次失敗，也品嚐過第二代才能體會到的辛酸以及歷程。最近，每當參加食品業界聚會，被邀請帶領「舉杯敬酒」的機會也越來越多。雖然不喜歡被當成元老級人物，但是不知不覺中自己也到了這樣的歲數。回首過去，從一九八五年以三十七歲接任成為年輕社長，就任當年三月的業績，營業額是一千四百億日圓，淨利七十六億日圓（日清食品子公司）。從事社長工作超過三十年之後，在二○一六年三月時寫下營業額四千六百八十一億日圓、淨利兩百六十九億日圓（日清食品集團）的紀錄，無論是營業額、淨利都是史上最高。雖然一路走來載浮載沉，但是無論業績、營業項目都明顯成長擴大，這樣的成就令我感到喜不自勝。對於總是絮絮叨叨，從沒對我讚美褒揚的已故創辦人，相信我可以挺起胸膛對他有所交代。
這本書的內容，並非闡述企業營運的成功案例，而是身為食品製造商，為了成為市價總值一兆日圓企業採取並彙整出的一本戰略手札。繼本人拙著《打倒日清杯麵！第二代社長所提出激怒創辦人的行銷流派》、《日清食品：創新，才能獲得壓倒性的勝利》（兩者皆為中央公論新社出版）之後，請各位將本書當作我個人的一本提案筆記。無論結果是成是敗，可能面臨怎樣的事態，對我而言也都是未知數。公司的事業計畫和政治人物的選舉承諾不同。對企業家而言數字就是一切，無法逃脫也無法隱藏。做好了徹底覺悟後寫下這本書。如果各位能夠和我同樂於我所描繪的全球化虛擬戰略之中，並從當中解讀出我所謂「CEO的覺悟」的真義，那會讓我感到非常開心。在現今不透明的經營環境當中，對於與未來正面迎戰的年輕經營者以及商務人士們，倘若本書對大家有些許參考價值，那便是我最大的榮幸。
內文試閱
成為「總需求的管理者」是創業企業的使命
以前，曾和創辦人發生過這樣的言語磨擦。當時我發出「成為世界第一的泡麵製造商」的宣言，並想盡快將觸角延伸至海外市場。
「沒有必要成為世界第一。」創辦人這麼回答。
「為什麼呢？」
「在世界上有許多優秀的經營者，對於泡麵的飲食文化能夠傳達到全世界就應該感到滿足。日清食品能夠成為泡麵文化的傳道者就已經足夠。」
甚至被言語藐視說道：「反正，用你那小小褲襠也不可能打包整個世界。」
雖然創辦人的說法很瞧不起人，但內心怯懦地這麼想著：「確實如此啊。」
當時海外投資相當盛行，國內資金回收都快追不上。遇到這樣的狀況讓人猶如熱鍋上的螞蟻。對於繼承創辦人事業的我而言，「總有一天要成為世界第一」成為我重要的原動力。雖然當下內心相當無法認同，但聽完深刻覺得「原來如此，這才是創辦人抱持的想法，果然雅量豁然、氣度不凡」。這件事令我遲遲難以忘懷。
過了不久，我還被創辦人問了這樣的問題。
「你認為身為開發泡麵的創始企業應具備什麼樣的責任？」
當下有些賭氣地回答：「您不是說只要將泡麵推廣到世界就應該感到滿足了嗎？」
創辦人回說：「再給我好好想一想。」
猶如禪學問答一般的對話。
在那之後完全忘卻的事情，某一天答案浮現腦海。
「成為世界總需求的管理者。」
二○一四年十一月，在新加坡舉辦的世界泡麵協會（World Instant Noodles Association，WINA）食品安全會議列席上。當時，原本一年一千億杯以上的泡麵總需求量，由於品質與安全性問題而銷售量下滑。這個問題正在某個國家發生。不安的情報在網路上散布開來，世界各地瞬間銷量銳減。禽流感以及登革熱等疫情在世界各地不停流竄，全世界的泡麵業界也發生了連動效應，連帶造成總需求量下降。我身為WINA會長提出了以下提案。
「商品開發以及新產品之間相互競爭是好事。但是，針對安全性相關的技術、營養以及健康對策等希望不要納入競爭分野。」
我們瞭解到，依據國家以及企業的程度，在製造技術上會有很大的差異。正因為如此，倘若在商品製造環節中發生品管問題，業界全體要團結一致尋求解決之道。我們公司在東京都八王子市的綜合研究設施「the WAVE」裡，設有「全球食品安全研究所」。倘若WINA加盟公司要求，我們公司所擁有的Know-how、技術、情報都會全數提供。當實際發生狀況時，會在安全研究所檢查分析，並約定必會迅速將結果以及解決對策提出報告。歐洲及亞洲各國等有權威的企業，以及具有技術實力的會員們均對此表示贊同。
檢查與分析所需要的費用，一半由該製造商負擔。剩下一半則由WINA的初代會長安藤百福先生生前所提供的基金，以及加盟公司合力捐款設立的「WINA食品安全研究基金」負擔。業界團結一致徹底消除令消費者不安的訊息，另闢一條道路，避免所有社會總需求下降的狀況發生。
從我們自己口中說出來或許有些愚蠢可笑，但是「成為世界總需求的管理者」的強烈意識，透過這樣的架構讓一切成為可能。
雖然我也不知道這樣的答覆對於創業社長安藤百福先生的提問是否為正確答案。倘若他還在人世，或許他會要求「再重新思考一下」。「重覆思考這個問題的答案是你的工作」……。
身為第二代繼承人的自問自答似乎還會不斷持續下去。
絕對禁止讓觀眾感到不愉快的廣告
設計及廣告不僅是在行銷的世界裡，對於企業管理也漸漸成為相當重要的要素。象徵東京奧運的會徽設計，由於涉嫌剽竊引發爭議，因而遭到停用。這對於國際社會而言是相當可恥的事，可能導致日本文化在外界眼中水準盡失。對企業而言也是一樣。品牌的商標形式、外包裝、設計、電視廣告等創意或是宣傳品，只要踏錯一步，很有可能廣受世人批判，也可能導致企業價值遭外界撻伐。
說來有些不好意思，在這裡為各位舉出在日清公司所發生的案例。二○一六年度日清杯麵的宣傳活動，使用「CRAZY MAKES the FUTURE」作為行銷口號。這項計畫是以日清杯麵Happy User的年輕族群為目標的宣傳活動。我非常喜歡這句行銷口號，創意革新的工作無法透過普通的腦袋產生，只有對於某種事物有瘋狂執念、不斷追求極致的人，才會堅信一定能引發創新革命。特別是被稱為發明、發現等非相關的事物中才能產生的革新突破，必須比起一般常識更無常理，比起無常理更接近瘋狂才能達到的境界。無論是愛因斯坦、查理卓別林、松下幸之助或是安藤百福皆是如此。這項行銷概念是希望年輕人也能擁有勇往直前的精神作為訴求。「不要只是成為成熟乖巧的好孩子，試著做些瘋狂的蠢事吧！」為了宣導這樣的意念，我們製作了電視宣傳廣告。「就是現在！當個笨蛋（音同混蛋東
西）！」作為宣傳的關鍵用語。
第一波的電視廣告開播後，隔日開始的一週內，公司官網的「顧客服務信箱」收到近兩百封申訴郵件。觀眾對於電視廣告裡所表現出認同虛偽及肯定男女不倫的觀念感到相當不滿。投訴者多以家庭主婦為主，當然，也是我們重要的客群之一。依照過去經驗，可能會引發一連串拒買風波。另一方面，Twitter等社群網站上年輕族群肯定的留言卻相當醒目。年輕人用獨特的網路用語寫著：「日清94狂！（非常棒的意思）」、「這內容真是進攻到極限啊」等表示認同。對此公司內部進行應對協商。有人認為「只要得到目標族群的一致好評就夠了啊！」但我還是下達了中止播出的命令。這是廣告開播後第八天所發生的事情。
同時間內，日清杯麵的品牌網站刊登「道歉啟事」。沒想到更加激發民眾的抗議情緒，隔了一週顧客申訴郵件竟暴增到四百五十封。同時間「沒有中止播出的必要」等意見占了半數以上。評價內容玉石相揉，客訴郵件最後衝破七百封。針對該電視廣告的批評意見，在這裡不再多加贅述。問題的核心在於，原本預定以年輕族群為中心所播放的內容，卻帶給了非目標族群的世代層不愉快的感受。
一直以來我總是對外說「不夠有趣就不算廣告」，這是因為不夠有趣就無法有效傳達至觀眾心裡。只要新電視廣告一上映，客服總會收到幾封申訴郵件。十封以內還算可接受範圍，倘若一封也沒收到，我們反而會擔心是不是廣告印象過於薄弱。「一點也不好笑」、「完全無法理解」等部分意見，其實都不需要過太在意。所有人都覺得好的
市值1兆日圓‧頂尖決策者2020年的遠大壯志
透過本書，不僅將剖析我對於自身的各種覺悟，
但其實真正想說的只有一句話──「我會負起全責」。
具體而言，也就是向各位正式宣告：
倘若「二○二○年成為市價總值一兆日圓的企業」的誓言無法實現，
我已經做好辭退CEO的覺悟。
──安藤宏基
隨股價變換菜色的員工餐廳──
股票上漲可大吃烤肉，但一旦股票下跌
就只剩蕪菁關東煮，配上麵包、牛奶和冷凍橘子！
如此樸素簡陋的菜色，難道不是霸凌員工的行為嗎？
負責人氣定神閒地回答：「菜色看起來雖然清淡簡樸，但是保證成人一天所需營養都已經計算在內……」
與機器人和平共處，讓日本重生──
一杯日清杯麵會放入兩公克蝦子
倘若能夠準確測出兩公克再加以填裝，就能大幅降低成本
雖然知道有難度，社長卻還是那句口頭禪：「你快給我想辦法！」
這下子，機械開發的工作人員真的拚了……
最終因為「蝦子機器人」，改善了百分之十的成本開銷！
日清杯麵絕對不是垃圾食物！──
使用於泡麵裡的小麥
一公斤的原料與全麥基底幾乎一樣能製作成一公斤的麵體
一旦爆發糧食危機，沒有比泡麵更珍貴的糧食來源
曾在世界泡麵協會中所揭示的「泡麵拯救地球」的行銷標語
這樣的說法現在看來一點也不浮誇……
義大利人也不認同的義大利麵──
推出義大利麵風味，電視廣告也移師遠赴義大利拍攝
卻找上百位的義大利民眾來打臉：「這不是義大利麵！」
想想還真是浪費錢的舉動呀！
結果，預估一個月的銷售數量，在一週內全數售罄……
成功的關鍵在於，擁有與消費者相同淘氣的心！
全球化武士學院──
培育不服輸且有骨氣的經營人才！
在此我們可以斷言：日清食品將在二○二○年成為
「女性管理職占三成以上的企業」。
目錄
前言
第一章 邁向市價總值一兆日圓的企業
股價連動型員工餐廳「KABUTERIA」正式開幕
用本業賺錢！比起銷售額更重視營業淨利
培育更高的股價！無償配股員工分紅
將海鮮杯麵推向世界統一品牌
世界市場將攻進杯麵的時代
全球化市場標的──BRICs
成為「總需求的管理者」是創業企業的使命
第二章 公司治理（Corporate Governance）的時代
CEO需要縱觀大局、樂觀思考
學習美國型CEO的戰略志向與合理化政策
最重要的利害關係人是「消費者」
M&A收購「好公司」快速產出利潤
貪污腐化原本就存在於資本主義的根本之中
高層的工作將從業務執行轉為監督機能
無記名投票對董事的獨立性造成損害
董事會將重點轉移至監督經營的機能
責任始終落在高層身上
CEO負責的方法──發生消費者死亡事故立即解聘
遵守紀律的員工──恐怖的照片郵件舉發
企業活動就是CSR──比起經濟效率以環保為優先
第三章 安心才是真正「終極的美味」
去除所有「危害健康因素」
不使用MSG一樣能重現美味
日清杯麵將成為「取自天然物」
訂定五年減鹽百分之十五的目標
時代一旦改變，「模擬食品」變得「健康」
讓漂亮的腸內花神開出美麗的花
人類就是自己「體內工廠的經營者」
日清杯麵絕對不是垃圾食物！
第四章 運用人工智慧及機器人讓日本重生
二○二○年GDP絕對超過六百兆日圓
日本能否成為「第四次工業革命」最強國家
AI拯救白血病患者的性命
日本擁有與機器人和平共處的文化
泡麵也透過AI與機器人不斷進化
日清杯麵與「聰明工廠」運用在商品輸出
IoT是一種「將人類科學化」的系統
世界最棒的計程車公司一台車都沒有
工廠的高度化將促進企業回流（Reshoring）
製造商「直接行銷」的時代來臨
網路上進行「飛翔入手」不算犯規
第五章 網路行銷的究極涵義
絕對禁止讓觀眾感到不愉快的廣告
利用考察委員審核電視廣告與設計
「十分鐘DON兵衛」的致歉宣傳
越嚼越香的「烤魷魚廣告」
毫不在乎地推出義大利人也不認同的義大利麵
日清杯麵最具人氣食材，因應粉絲要求「謎肉」復活
攻略活躍高齡是今後的課題
成為世界第一的社群媒體行銷人
指引人類發明、發現的源頭，正是「掌握良機的能力」
第六章 全球人才的養成
火車不動，月台（平台）移動
全球化管理人才有兩百人
以在世界戰鬥的「錦織圭」作為典範，希望培育出全球化武士
奇人異才與催化劑也邁向多樣性
後記
前言
二○二○年的東京奧林匹克年，成為「市價總值一兆日圓的企業」。
這是日清食品控股株式會社從二○一六年開始啟動五年中期經營計畫中所揭示的營運目標。市價總值一兆日圓並不單純只是目標數據，而是為了在世界市場中，被認可為全球化企業所構想出象徵性的概念文案。從多數的提案中選出了「來戰吧、敢不敢！」作為公司內部的口號。雖然也曾對如此無厘頭的口號感到疑慮，但是「挑戰困難，艱苦時更要享受工作樂趣」正符合我們公司正向積極的社風，所以最終決定採用。「將工作化為遊戲」正是安藤百福的創辦人精神永存的象徵。
市價總值是以股票價格乘以已發行股票數來計算。一般而言，市價總值可以反映出企業的價值與市場價格，是受股票價格連帶影響的數值。無論公司再怎麼努力提升營業額或者利潤，倘若對投資者而言沒有投資價值，便無法讓股價上升，市價總值也無法成長。為了能夠依存於股票市場，就算被說「最後還不是求助於他人之力」也是無可奈何的事。所以，就我的認知範圍，沒有一間公司會在不考量市價總值的前提下，訂立經營計畫目標。
我可以說是對市價總值相當執著。現在已經不是以銷售量擴張事業版圖的時代。企業價值的測量指標已經轉變為觀察企業盈利能力分析。盈利正是提升商務附加價值的證明，也可說是能讓投資者、所有相關利害關係人都能得到幸福的一種社會貢獻度指標。淨利增加股價自然上升，倘若投資者對成長性的期待感越高，股價就更能看漲。市價總值越高，一兆日圓的目標便指日可待。為了能與牽動世界食品市場的全球性連鎖企業並肩，對地球上每一個人的飲食生活做出貢獻，成為擁有市價總值一兆日圓價值的企業絕對必要。
身為CEO該做的事情只有一個。將公司擁有的經營資源，用最有效率的方式活用，並設計出理想型態的事業結構。技術革新、提高生產量、營業與物流戰略、全球化品牌行銷以及人才培育等，各種課題源源不絕。最終，就是將代表經營計畫的核心關鍵（必要條件）概念與整體結構整合，這正是CEO的工作。要順利完成任務便需要龐大的投資，理所當然也會有風險產生。我會將這些當成是和投資者共同構築的經營計畫，所有利害關係人支持我們提出的作戰計畫。倘若沒有抱持著相同的夢想，就不可能實現的「總體戰」。為了邁向一兆日圓目標所必須建構的計畫方案就此完成。我個人將它當作第二創業期的Final Stage（最終舞台），打算專心致志在這項目標。
曾經某位公司外部董事對我說：「這種承諾你吞得下去嗎？」
我回答他：「這我早已有所覺悟。」
現今這個時代，最終沒有人知道會有什麼事情發生。只有抱持著覺悟努力做事。從創辦人接手經營日清食品已三十一年。在這段期間，經歷過多次失敗，也品嚐過第二代才能體會到的辛酸以及歷程。最近，每當參加食品業界聚會，被邀請帶領「舉杯敬酒」的機會也越來越多。雖然不喜歡被當成元老級人物，但是不知不覺中自己也到了這樣的歲數。回首過去，從一九八五年以三十七歲接任成為年輕社長，就任當年三月的業績，營業額是一千四百億日圓，淨利七十六億日圓（日清食品子公司）。從事社長工作超過三十年之後，在二○一六年三月時寫下營業額四千六百八十一億日圓、淨利兩百六十九億日圓（日清食品集團）的紀錄，無論是營業額、淨利都是史上最高。雖然一路走來載浮載沉，但是無論業績、營業項目都明顯成長擴大，這樣的成就令我感到喜不自勝。對於總是絮絮叨叨，從沒對我讚美褒揚的已故創辦人，相信我可以挺起胸膛對他有所交代。
這本書的內容，並非闡述企業營運的成功案例，而是身為食品製造商，為了成為市價總值一兆日圓企業採取並彙整出的一本戰略手札。繼本人拙著《打倒日清杯麵！第二代社長所提出激怒創辦人的行銷流派》、《日清食品：創新，才能獲得壓倒性的勝利》（兩者皆為中央公論新社出版）之後，請各位將本書當作我個人的一本提案筆記。無論結果是成是敗，可能面臨怎樣的事態，對我而言也都是未知數。公司的事業計畫和政治人物的選舉承諾不同。對企業家而言數字就是一切，無法逃脫也無法隱藏。做好了徹底覺悟後寫下這本書。如果各位能夠和我同樂於我所描繪的全球化虛擬戰略之中，並從當中解讀出我所謂「CEO的覺悟」的真義，那會讓我感到非常開心。在現今不透明的經營環境當中，對於與未來正面迎戰的年輕經營者以及商務人士們，倘若本書對大家有些許參考價值，那便是我最大的榮幸。
內文試閱
成為「總需求的管理者」是創業企業的使命
以前，曾和創辦人發生過這樣的言語磨擦。當時我發出「成為世界第一的泡麵製造商」的宣言，並想盡快將觸角延伸至海外市場。
「沒有必要成為世界第一。」創辦人這麼回答。
「為什麼呢？」
「在世界上有許多優秀的經營者，對於泡麵的飲食文化能夠傳達到全世界就應該感到滿足。日清食品能夠成為泡麵文化的傳道者就已經足夠。」
甚至被言語藐視說道：「反正，用你那小小褲襠也不可能打包整個世界。」
雖然創辦人的說法很瞧不起人，但內心怯懦地這麼想著：「確實如此啊。」
當時海外投資相當盛行，國內資金回收都快追不上。遇到這樣的狀況讓人猶如熱鍋上的螞蟻。對於繼承創辦人事業的我而言，「總有一天要成為世界第一」成為我重要的原動力。雖然當下內心相當無法認同，但聽完深刻覺得「原來如此，這才是創辦人抱持的想法，果然雅量豁然、氣度不凡」。這件事令我遲遲難以忘懷。
過了不久，我還被創辦人問了這樣的問題。
「你認為身為開發泡麵的創始企業應具備什麼樣的責任？」
當下有些賭氣地回答：「您不是說只要將泡麵推廣到世界就應該感到滿足了嗎？」
創辦人回說：「再給我好好想一想。」
猶如禪學問答一般的對話。
在那之後完全忘卻的事情，某一天答案浮現腦海。
「成為世界總需求的管理者。」
二○一四年十一月，在新加坡舉辦的世界泡麵協會（World Instant Noodles Association，WINA）食品安全會議列席上。當時，原本一年一千億杯以上的泡麵總需求量，由於品質與安全性問題而銷售量下滑。這個問題正在某個國家發生。不安的情報在網路上散布開來，世界各地瞬間銷量銳減。禽流感以及登革熱等疫情在世界各地不停流竄，全世界的泡麵業界也發生了連動效應，連帶造成總需求量下降。我身為WINA會長提出了以下提案。
「商品開發以及新產品之間相互競爭是好事。但是，針對安全性相關的技術、營養以及健康對策等希望不要納入競爭分野。」
我們瞭解到，依據國家以及企業的程度，在製造技術上會有很大的差異。正因為如此，倘若在商品製造環節中發生品管問題，業界全體要團結一致尋求解決之道。我們公司在東京都八王子市的綜合研究設施「the WAVE」裡，設有「全球食品安全研究所」。倘若WINA加盟公司要求，我們公司所擁有的Know-how、技術、情報都會全數提供。當實際發生狀況時，會在安全研究所檢查分析，並約定必會迅速將結果以及解決對策提出報告。歐洲及亞洲各國等有權威的企業，以及具有技術實力的會員們均對此表示贊同。
檢查與分析所需要的費用，一半由該製造商負擔。剩下一半則由WINA的初代會長安藤百福先生生前所提供的基金，以及加盟公司合力捐款設立的「WINA食品安全研究基金」負擔。業界團結一致徹底消除令消費者不安的訊息，另闢一條道路，避免所有社會總需求下降的狀況發生。
從我們自己口中說出來或許有些愚蠢可笑，但是「成為世界總需求的管理者」的強烈意識，透過這樣的架構讓一切成為可能。
雖然我也不知道這樣的答覆對於創業社長安藤百福先生的提問是否為正確答案。倘若他還在人世，或許他會要求「再重新思考一下」。「重覆思考這個問題的答案是你的工作」……。
身為第二代繼承人的自問自答似乎還會不斷持續下去。
絕對禁止讓觀眾感到不愉快的廣告
設計及廣告不僅是在行銷的世界裡，對於企業管理也漸漸成為相當重要的要素。象徵東京奧運的會徽設計，由於涉嫌剽竊引發爭議，因而遭到停用。這對於國際社會而言是相當可恥的事，可能導致日本文化在外界眼中水準盡失。對企業而言也是一樣。品牌的商標形式、外包裝、設計、電視廣告等創意或是宣傳品，只要踏錯一步，很有可能廣受世人批判，也可能導致企業價值遭外界撻伐。
說來有些不好意思，在這裡為各位舉出在日清公司所發生的案例。二○一六年度日清杯麵的宣傳活動，使用「CRAZY MAKES the FUTURE」作為行銷口號。這項計畫是以日清杯麵Happy User的年輕族群為目標的宣傳活動。我非常喜歡這句行銷口號，創意革新的工作無法透過普通的腦袋產生，只有對於某種事物有瘋狂執念、不斷追求極致的人，才會堅信一定能引發創新革命。特別是被稱為發明、發現等非相關的事物中才能產生的革新突破，必須比起一般常識更無常理，比起無常理更接近瘋狂才能達到的境界。無論是愛因斯坦、查理卓別林、松下幸之助或是安藤百福皆是如此。這項行銷概念是希望年輕人也能擁有勇往直前的精神作為訴求。「不要只是成為成熟乖巧的好孩子，試著做些瘋狂的蠢事吧！」為了宣導這樣的意念，我們製作了電視宣傳廣告。「就是現在！當個笨蛋（音同混蛋東
西）！」作為宣傳的關鍵用語。
第一波的電視廣告開播後，隔日開始的一週內，公司官網的「顧客服務信箱」收到近兩百封申訴郵件。觀眾對於電視廣告裡所表現出認同虛偽及肯定男女不倫的觀念感到相當不滿。投訴者多以家庭主婦為主，當然，也是我們重要的客群之一。依照過去經驗，可能會引發一連串拒買風波。另一方面，Twitter等社群網站上年輕族群肯定的留言卻相當醒目。年輕人用獨特的網路用語寫著：「日清94狂！（非常棒的意思）」、「這內容真是進攻到極限啊」等表示認同。對此公司內部進行應對協商。有人認為「只要得到目標族群的一致好評就夠了啊！」但我還是下達了中止播出的命令。這是廣告開播後第八天所發生的事情。
同時間內，日清杯麵的品牌網站刊登「道歉啟事」。沒想到更加激發民眾的抗議情緒，隔了一週顧客申訴郵件竟暴增到四百五十封。同時間「沒有中止播出的必要」等意見占了半數以上。評價內容玉石相揉，客訴郵件最後衝破七百封。針對該電視廣告的批評意見，在這裡不再多加贅述。問題的核心在於，原本預定以年輕族群為中心所播放的內容，卻帶給了非目標族群的世代層不愉快的感受。
一直以來我總是對外說「不夠有趣就不算廣告」，這是因為不夠有趣就無法有效傳達至觀眾心裡。只要新電視廣告一上映，客服總會收到幾封申訴郵件。十封以內還算可接受範圍，倘若一封也沒收到，我們反而會擔心是不是廣告印象過於薄弱。「一點也不好笑」、「完全無法理解」等部分意見，其實都不需要過太在意。所有人都覺得好的