「沒有人在決策核心的時間比魯賓還長。你很幸運，能讀到他的觀點。」
──瑞．達利歐（Ray Dalio），橋水基金創辦人、《原則》作者
◎如果某人告訴我，某件事可能會發生，我會請他附上數字。例如，機率多少？
◎世上沒有「華爾街的祕訣」，只有知識和紀律。
◎應付壓力的方法，就是將挑戰拆解成更小、更容易管理的任務。
◎在組織裡，誰都可以說話，但不代表誰都可以亂說話。
◎政策制定者要避免一種誘惑：只檢視一項政策的好處，卻避談它的成本。
本書作者羅伯特．魯賓，曾任高盛聯合董事長。
1995～1999年間，擔任比爾．柯林頓總統麾下的財政部長，
儘管歷經墨西哥債務危機、亞洲金融風暴，
他依舊讓美國財政轉虧為盈，締造美國史上最長的經濟成長期。
他與當時的聯準會主席葛林斯班、財政部次長薩默斯，
被《時代》雜誌譽為1990年代「拯救世界三人組」；
在他卸任前幾個月，有高達71%的美國人對現狀感到滿意，創下歷史新高。
2003年他出版自傳《不確定的世界》，一上市立刻榮登暢銷書排行榜。
20年後的今天，面對比以往更加不確定的世界，
魯賓再次鼓勵大家「勇敢蹚渾水」：就跟他二十幾年前從金融界選擇從政一樣
──結果永遠比你想的值得。
◎我的一生，都在「成本與效益」之間做權衡
任職財政部長期間，魯賓隨身必帶著一本黃色筆記（Yellow Pad），
他會在其中一欄寫出事件發生的所有可能、另一欄寫下每個結果發生的機率，
而這個黃色筆記，能幫助他在「成本」與「效益」之間，做出最佳權衡。
只要幕僚說，某件事可能會發生，魯賓就會請他附上數字。例如機率多少？
政策制定者要避免一種誘惑：只檢視一項政策的好處，卻避談它的成本。
◎我該把誰納入我的團隊？誰該被升遷？
魯賓在高盛套利部門任職主管時，有個很厲害的交易員老是只穿襪不穿鞋，
工作時還愛批評別人，主管都很討厭他（當時華爾街服裝比現在還正式）。
魯賓卻告訴大家：「我有預感，這傢伙總有一天會成為你們的合夥人。」
（後來果然成真），理由是：
如果部屬對組織有很大貢獻，主管要容忍他有點討人厭的行為，
讓這種有好表現、但個性難搞的人擔任重要職位，公司將來獲益良多。
如果你拔擢處處受人喜歡、但績效不彰的人，最終將會打擊組織士氣。
◎任何協商，只要妥協有益，我就妥協
1997年，魯賓花好幾個月待在柯林頓總統的橢圓形辦公室，討論預算怎麼編，
因為他清楚知道：想要跟在野黨達成有意義的共識，就必須做出讓步。
但要怎麼讓？讓多少才算數？
魯賓說：我會把讓步的代價納入考慮，只要依然有益，我就妥協。
讓步不是尋找彼此共同點，而是在缺乏共同基礎之上仍願意一同向前。
那一年，他讓柯林頓政府達成美國財政30年來，首度預算平衡。
這個曾被《時代》雜誌譽為「拯救世界三人組」的最成功財政部長，
在面對沒把握的事時，如何做有把握的決定？
一切都出自於他永握手中的黃色筆記本。
──瑞．達利歐（Ray Dalio），橋水基金創辦人、《原則》作者
◎如果某人告訴我，某件事可能會發生，我會請他附上數字。例如，機率多少？
◎世上沒有「華爾街的祕訣」，只有知識和紀律。
◎應付壓力的方法，就是將挑戰拆解成更小、更容易管理的任務。
◎在組織裡，誰都可以說話，但不代表誰都可以亂說話。
◎政策制定者要避免一種誘惑：只檢視一項政策的好處，卻避談它的成本。
本書作者羅伯特．魯賓，曾任高盛聯合董事長。
1995～1999年間，擔任比爾．柯林頓總統麾下的財政部長，
儘管歷經墨西哥債務危機、亞洲金融風暴，
他依舊讓美國財政轉虧為盈，締造美國史上最長的經濟成長期。
他與當時的聯準會主席葛林斯班、財政部次長薩默斯，
被《時代》雜誌譽為1990年代「拯救世界三人組」；
在他卸任前幾個月，有高達71%的美國人對現狀感到滿意，創下歷史新高。
2003年他出版自傳《不確定的世界》，一上市立刻榮登暢銷書排行榜。
20年後的今天，面對比以往更加不確定的世界，
魯賓再次鼓勵大家「勇敢蹚渾水」：就跟他二十幾年前從金融界選擇從政一樣
──結果永遠比你想的值得。
◎我的一生，都在「成本與效益」之間做權衡
任職財政部長期間，魯賓隨身必帶著一本黃色筆記（Yellow Pad），
他會在其中一欄寫出事件發生的所有可能、另一欄寫下每個結果發生的機率，
而這個黃色筆記，能幫助他在「成本」與「效益」之間，做出最佳權衡。
只要幕僚說，某件事可能會發生，魯賓就會請他附上數字。例如機率多少？
政策制定者要避免一種誘惑：只檢視一項政策的好處，卻避談它的成本。
◎我該把誰納入我的團隊？誰該被升遷？
魯賓在高盛套利部門任職主管時，有個很厲害的交易員老是只穿襪不穿鞋，
工作時還愛批評別人，主管都很討厭他（當時華爾街服裝比現在還正式）。
魯賓卻告訴大家：「我有預感，這傢伙總有一天會成為你們的合夥人。」
（後來果然成真），理由是：
如果部屬對組織有很大貢獻，主管要容忍他有點討人厭的行為，
讓這種有好表現、但個性難搞的人擔任重要職位，公司將來獲益良多。
如果你拔擢處處受人喜歡、但績效不彰的人，最終將會打擊組織士氣。
◎任何協商，只要妥協有益，我就妥協
1997年，魯賓花好幾個月待在柯林頓總統的橢圓形辦公室，討論預算怎麼編，
因為他清楚知道：想要跟在野黨達成有意義的共識，就必須做出讓步。
但要怎麼讓？讓多少才算數？
魯賓說：我會把讓步的代價納入考慮，只要依然有益，我就妥協。
讓步不是尋找彼此共同點，而是在缺乏共同基礎之上仍願意一同向前。
那一年，他讓柯林頓政府達成美國財政30年來，首度預算平衡。
這個曾被《時代》雜誌譽為「拯救世界三人組」的最成功財政部長，
在面對沒把握的事時，如何做有把握的決定？
一切都出自於他永握手中的黃色筆記本。