內容簡介

封面故事

友訊》台灣之光變雜牌啟示錄
網通之王隕落

它比華為更早崛起，比宏碁更會做品牌，遍布170國
為何5Ｇ、中美爭霸，加速茶壺內風暴？
為何共同創辦人與前任董總，寧可引進外人奪權？

2020最值得一看的失敗學：
KPI、授權、以誠待人，為何大走鐘？

封面故事
一家真正的台灣之光是怎麼殞落的？它，曾比華為還強，擁有全球三成的消費性網通市場占有率。

它，比宏碁還更全球化，在五十五個國家布局，多國第一，生意做到一百七十多個國家，堪稱日不落企業。

美國《商業週刊》曾定位它是全球一百大資訊科技公司，台灣網路通訊產業自它起始，它衍生出明泰、友勁等友家軍，轉投資晶片廠九暘電、雷凌及濾波器廠帛漢，它在全球拚品牌，成為台灣網通代工等供應鏈的火車頭。

但今日，它九年換掉六任董事長、五任總經理，在疫情與網通最熱的時刻，竟然處於虧損狀態。

是誰，背信忘義？
「這次經營權紛擾，我被貼叛將標籤，
紛爭導引為奪權，我更不能同意！」

友訊（D-Link），為何會落到連合夥創辦人與前總經理、獨立董事都要連結外行人台鋼，一起入主撤換掉董事長的局面？

最常與其相提並論的智邦，如今已是5G產品與技術的大贏家，市值是友訊的十四倍，更別提中磊、智易等後生晚輩，也都超車友訊。

透過兩封信，我們開始追溯，這個曾是台灣最具希望的品牌，何以致此？

五月四日，李中旺寫下這封信，他是友訊共同創辦人，也是友訊轉投資公司明泰的董事長，因為名字赫然出現在市場派台鋼提名的董事候選人名單，引發友訊董事長胡雪稱他為「叛將」。他因而先被拔掉明泰董事長一職，五月又解任友訊副董事長。

被業界人評價為「好好先生、毫無霸氣」的他，寫下三千三百字的公開信，他痛陳，「我多年來支持胡雪女士擔任友訊董事長，做為創業夥伴及個人大股東，本期望她要有所作為，但多年下來，只見人事傾軋鬥爭，未見企業經營有所改善……。」

時間回到一九八六年，高次軒和六位志同道合好友，共同創辦友訊，命名緣起是：好朋友一起搞通訊，顯見情誼之厚。

創業同一年，友訊就進入美國市場，並以品牌名D-link打江山，一九九四年，友訊掛牌，成為台灣第一家進入資本市場的網通公司。上市當天，股價即衝破百元，同年生產的集線器出貨量更拿下全球第一，無限風光。

但，就在前一年，高次軒發現自己罹患舌癌。

這場病痛，種下了悲劇種子。

過去，高次軒身兼董事長、執行長，也是大股東、創辦人，他直接管理七人小組，包含美國、歐洲、中國和國際區的四名業務負責人，加上財務長、技術長和總經理。

高次軒從小喜歡打籃球，曾是建中、交大籃球校隊的他，相信團隊合作，而且更相信授權。已退休的前執行長魏美玲就曾說，高次軒對專業經理人絕對放手：「他讓每位員工覺得是在經營自己的事業。」

他深信，放手，才能讓大家靈活打仗。前總經理廖志誠受訪時曾說，對於海外分公司，友訊最高宗旨是不管人、不管事。海外分公司對產品、策略甚至價格，都有選擇空間，台北總部僅扮演協調溝通的後援角色。

「溫良恭儉讓」、深信團隊可一起共治打仗的精神，讓高次軒在發病到去世的十五年間，未曾指定明確接班人，並進行培養。也或許是因為，當年的友訊正處於高度起飛期，創業第十年，營收就做到四十億元，到了二○○六年，還超過四百億元。

老虎不見了，猴子都想稱王
「友訊這些年在損益中擺盪，
最重要問題是總部與分公司的互動。」

然而，企業因人而聚，也會因人而散。

二○○八年，高次軒去世，強人死後，加上金融海嘯發生，雙重變數開始發生。

高次軒去世後，李中旺緊急接任董事長，他選了海外大將曹安邦任執行長，還表示會栽培高的兒子，他的主張是，專業經理人跟所有權要徹底切割，高家雖然持有不到一○％股權，但遺孀胡雪就是大股東。

理論上，這是好的安排，但卻很快受到挑戰。一場金融海嘯，讓友訊營收、獲利都下滑，獲利衰退六五％。該公司開始思考降低成本的策略，才發現，強人死後，大家已是「將在外，君命有所不受」。

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