內容簡介

編者的話From the Editor
打造敏捷領導團隊

許多既有大企業發覺，過去自己在管理上的優勢，包括嚴格的營運計畫、按部就班的研發、緊密協調的供應鏈等，都漸漸轉為負債；因為它們不敵新興企業在各個領域的靈活攻勢。

這些企業因此希望藉著在公司內成立大量的敏捷團隊，來加速發展，持續超越競爭對手。然而，要打造真正的敏捷企業，高層主管也必須組成敏捷領導團隊。不同於解決單項任務的敏捷團隊，敏捷領導團隊是要為公司打造一套敏捷系統，好在日常營運和創新之間達成平衡。它的成員包括執行長，以及財務長、人資長、業務及行銷等各職能部門的最高主管，他們擔任教練和決策者的角色，一面在敏捷領導團隊中提供專業知識，一面繼續監督各事業或職能部門。很重要的一點是，領導人必須把轉型視為一個持續改善的計畫，而不是有期限的專案。趨勢科技執行長陳怡樺分享公司如何從產品開發到營運管理，做到全面「敏捷」（見〈敏捷領導團隊成軍〉）。

近來，幕僚長一職在企業界變得愈來愈普遍。幕僚長的功能有哪些？他可以引導日常營運的行政系統、匯集執行長需要的資訊、扮演各單位間的整合者和溝通者，甚至能敏銳地察覺並化解政治問題。當執行長在思考策略，帶領企業邁向成功時，有一名能幹的幕僚長，確實有助於更有效地經營企業（見〈幕僚長，執行長的神隊友〉）。

行銷人員擅長誘導人們改變消費習慣，進而購買商品；他們是不是能在促進購買的同時，也引導消費者養成良好習慣、達成某些社會使命呢？南非最大的啤酒品牌卡林（Carling）決定用品牌力量，來改善南非社會男性酗酒後的家暴問題，它因此展開一連串包含社會使命的品牌活動，推出對抗暴力行為的廣告，最後不但提升啤酒的銷量，也增加了南非社會的反暴力意識，如今南非公開反對性別暴力的男性比例，從過去的30％增加到42％（見〈以行銷力改善社會〉）。

新冠肺炎疫情為全球經濟帶來史無前例的衝擊，它與2000 年的網際網路泡沫破滅危機，以及2008 年的大衰退，都截然不同。在這場衝擊之中，企業是否擁有足夠的數位能力，是存活，甚至拉大與競爭對手差距的關鍵。本期的「後疫情時代的產業大轉型」專題，提供一些思考的角度（見〈企業數位落差「疫」外擴大〉）。

當今環保意識興起，汽機車從燃油轉為以電力發動，成為不可避免的趨勢。本期中，成大企管系周信輝教授、中油公司煉製研究所組長王逸萍撰寫個案，探討台灣傳統機車業在能源系統轉換過程中所遭遇的困境。

執行副總編輯 鄧嘉玲