★★★美國最搶手的商業導師、《紐約時報》暢銷作家★★★
★★★《華爾街日報》選為美國「最受歡迎的商業講師」★★★
繼《別再開會開到死》、《克服團隊領導的5大障礙》又一力作
「一本所有領導者都應該閱讀的書」
經過多年的辛勞，好不容易從小職員爬升至大主管，
以為只要管大事、做決策，從此就能盡情做自己，
小心！身為主管的你這樣做，可是嚴重的大錯特錯！
作者暨管理顧問公司圓桌集團（The Table Group）執行長的派屈克‧蘭奇歐尼（Patrick Lencioni），
被《財星》雜誌譽為：「你一定要知道的管理大師。」
他從自身主管經驗和顧問工作中覺察出領導真理，
不以照本宣科的宣揚領導道理，而是透過企業案例來展現管理問題，
在本書中，他想告訴大家：
「不是所有人都適合當主管，而且當了主管更不是做自己，或走自己的風格就好。」
◎為什麼明明努力當主管，公司卻沒變更好？
這是因為你不是在當主管，只是「在做自己喜歡的事」或「逃避不想做的事」！
主管最主要的責任，不是那些專業能力，而是管理能力，
管理才是讓財務、策略、營運可以成功發展的關鍵。
但很多主管都迴避管理，認為管理就是管太細、教小孩，
以致於讓原本可以達到90分的團隊，一直交出60分的成績單！
◎為什麼我們總是無法避免「想做自己而不是認真管理」的狀況呢？
蘭奇歐尼指出，當主管主要是由兩種動機所驅動：
我好不容易辛苦多年爬到了主管職，想要做什麼工作應該是我的權利！
→這就是獎賞動機，他們認為領導是獎賞，成為主管應是充滿愉悅和樂趣的，且會合理化自己的行為、逃避自己評估有無益的工作，容易導致公司管理上出現真空。
這個位置背負著公司營運的重責大任，仔細且謹慎的處理所有事是我該做的！
→這就是責任動機，他們將領導視為責任，認為當主管是具有挑戰和困難的，必須承擔起各種不討好的管理工作，卻也能帶來滿足的成就感。
當我們被獎賞驅動，我們就會想做自己，做一個讓自己舒服、方便的主管，這是無法避免的。
事實上，也沒有一個主管是完美的責任動機趨向，獎賞動機隨時都在勾引著我們，
唯有時時反思自省並進行自我改造，才能達到最好的領導效果。
◎管什麼，才算管理？做好這5件事，管理做好又升級！
【第1件事】發展領導團隊：安德魯很自豪，自己公司團隊的每個人都是那個領域的佼佼者，但他從不關心他們之間是否和睦或相互了解，以致團隊各做各的，沒有合作意識，只能發揮60分的工作能量。
——建立團隊與默契，需要主管去拉扯去介入，交給人資辦活動是不可能凝聚團體意識。
【第2件事】管理下屬（以及要求下屬管理他們的下屬）：身為總裁的奧利佛，從來都不太管公司主管在做什麼，他認為「他們也都是主管了，應該能管好自己，不用再管太多了」，結果因為一位財務經理在工作上的缺失，導致公司當月財務虧損高達5%。
——管理下屬，需涉及到不舒服的對話，最糟還可能造成人員流失，造成暫時的工作斷層，但愈是如此，愈不可逃避。一旦放任不管，工作災難就會接踵而來。
【第3件事】直言不諱：在科技業擔任主管的羅德尼，常常聽到底下工程師抱怨某專案經理脾氣火爆，但他不想扮黑臉和那位專案經理產生尷尬，於是他總是安撫工程師忍忍就好，這種息事寧人的態度，最後讓公司裡二分之一的工程師自主離職不做了！
——直言不諱，才能推展進步，否則留下老鼠屎，只會壞了一鍋粥。
【第4件事】開好團隊會議：總經理史都華很討厭開會，覺得會議總是無聊又沒有效率，所以他都只在會議開始的前5分鐘簡短發言就離開了。當老蕭離開後，會議室裡的各個小主管，也開始找藉口缺席會議，於是，公司每次的會議都沒有結論和成果。
——開會是主管展現領導力與決策的場所，更是解決問題與統合意見的時刻，逃避開會或總是開沒有效率的會議，就是主管的失職與失能。
【第5件事】經常且重複不斷的跟職員溝通：董事長雷克斯為人果斷爽快，說了就做。疫情發生之後，他突然想改變公司既有發展路線，將公司快速數位化。但卻發現自己大聲疾呼的策略，卻沒有員工跟上腳步。
——關乎公司政策或理念的事情，不能「只說一遍」，最好是不斷提醒（七次以上不嫌多），或製成標語，讓大家都能上行下效，因為核心價值和目標，一定要傳達到全體都有共識，能同心執行。
以上的案例告訴我們，一旦輕忽了主管這5項管理重要職責，就很容易造成公司的大麻煩。
公司裡的各種職務都有相應的專業人士可以替代，
主管的管理職責卻是誰都取代不了的！
若你以身為主管為己任，就別拋下職責，去放下自己好好管理！
本書特色
1. 用生動的實際企業寓言（小說式），幫助讀者迅速理解領導在實務上遭遇的困難與重點。
2. 提出領導的兩大動機：以獎賞為中心、以責任為中心。
3. 針對「獎賞為中心的領導」，提出五個實務上最常見的不作為，並以例證、反思組合成一套清楚的行動方針。
★★★《華爾街日報》選為美國「最受歡迎的商業講師」★★★
繼《別再開會開到死》、《克服團隊領導的5大障礙》又一力作
「一本所有領導者都應該閱讀的書」
經過多年的辛勞，好不容易從小職員爬升至大主管，
以為只要管大事、做決策，從此就能盡情做自己，
小心！身為主管的你這樣做，可是嚴重的大錯特錯！
作者暨管理顧問公司圓桌集團（The Table Group）執行長的派屈克‧蘭奇歐尼（Patrick Lencioni），
被《財星》雜誌譽為：「你一定要知道的管理大師。」
他從自身主管經驗和顧問工作中覺察出領導真理，
不以照本宣科的宣揚領導道理，而是透過企業案例來展現管理問題，
在本書中，他想告訴大家：
「不是所有人都適合當主管，而且當了主管更不是做自己，或走自己的風格就好。」
◎為什麼明明努力當主管，公司卻沒變更好？
這是因為你不是在當主管，只是「在做自己喜歡的事」或「逃避不想做的事」！
主管最主要的責任，不是那些專業能力，而是管理能力，
管理才是讓財務、策略、營運可以成功發展的關鍵。
但很多主管都迴避管理，認為管理就是管太細、教小孩，
以致於讓原本可以達到90分的團隊，一直交出60分的成績單！
◎為什麼我們總是無法避免「想做自己而不是認真管理」的狀況呢？
蘭奇歐尼指出，當主管主要是由兩種動機所驅動：
我好不容易辛苦多年爬到了主管職，想要做什麼工作應該是我的權利！
→這就是獎賞動機，他們認為領導是獎賞，成為主管應是充滿愉悅和樂趣的，且會合理化自己的行為、逃避自己評估有無益的工作，容易導致公司管理上出現真空。
這個位置背負著公司營運的重責大任，仔細且謹慎的處理所有事是我該做的！
→這就是責任動機，他們將領導視為責任，認為當主管是具有挑戰和困難的，必須承擔起各種不討好的管理工作，卻也能帶來滿足的成就感。
當我們被獎賞驅動，我們就會想做自己，做一個讓自己舒服、方便的主管，這是無法避免的。
事實上，也沒有一個主管是完美的責任動機趨向，獎賞動機隨時都在勾引著我們，
唯有時時反思自省並進行自我改造，才能達到最好的領導效果。
◎管什麼，才算管理？做好這5件事，管理做好又升級！
【第1件事】發展領導團隊：安德魯很自豪，自己公司團隊的每個人都是那個領域的佼佼者，但他從不關心他們之間是否和睦或相互了解，以致團隊各做各的，沒有合作意識，只能發揮60分的工作能量。
——建立團隊與默契，需要主管去拉扯去介入，交給人資辦活動是不可能凝聚團體意識。
【第2件事】管理下屬（以及要求下屬管理他們的下屬）：身為總裁的奧利佛，從來都不太管公司主管在做什麼，他認為「他們也都是主管了，應該能管好自己，不用再管太多了」，結果因為一位財務經理在工作上的缺失，導致公司當月財務虧損高達5%。
——管理下屬，需涉及到不舒服的對話，最糟還可能造成人員流失，造成暫時的工作斷層，但愈是如此，愈不可逃避。一旦放任不管，工作災難就會接踵而來。
【第3件事】直言不諱：在科技業擔任主管的羅德尼，常常聽到底下工程師抱怨某專案經理脾氣火爆，但他不想扮黑臉和那位專案經理產生尷尬，於是他總是安撫工程師忍忍就好，這種息事寧人的態度，最後讓公司裡二分之一的工程師自主離職不做了！
——直言不諱，才能推展進步，否則留下老鼠屎，只會壞了一鍋粥。
【第4件事】開好團隊會議：總經理史都華很討厭開會，覺得會議總是無聊又沒有效率，所以他都只在會議開始的前5分鐘簡短發言就離開了。當老蕭離開後，會議室裡的各個小主管，也開始找藉口缺席會議，於是，公司每次的會議都沒有結論和成果。
——開會是主管展現領導力與決策的場所，更是解決問題與統合意見的時刻，逃避開會或總是開沒有效率的會議，就是主管的失職與失能。
【第5件事】經常且重複不斷的跟職員溝通：董事長雷克斯為人果斷爽快，說了就做。疫情發生之後，他突然想改變公司既有發展路線，將公司快速數位化。但卻發現自己大聲疾呼的策略，卻沒有員工跟上腳步。
——關乎公司政策或理念的事情，不能「只說一遍」，最好是不斷提醒（七次以上不嫌多），或製成標語，讓大家都能上行下效，因為核心價值和目標，一定要傳達到全體都有共識，能同心執行。
以上的案例告訴我們，一旦輕忽了主管這5項管理重要職責，就很容易造成公司的大麻煩。
公司裡的各種職務都有相應的專業人士可以替代，
主管的管理職責卻是誰都取代不了的！
若你以身為主管為己任，就別拋下職責，去放下自己好好管理！
本書特色
1. 用生動的實際企業寓言（小說式），幫助讀者迅速理解領導在實務上遭遇的困難與重點。
2. 提出領導的兩大動機：以獎賞為中心、以責任為中心。
3. 針對「獎賞為中心的領導」，提出五個實務上最常見的不作為，並以例證、反思組合成一套清楚的行動方針。