「好策略」從何而來？──學會在現實世界中研擬策略
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吳相勳 元智大學終身教育部主任、管理才能發展與研究中心主任
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自己長期參與學術界與實務顧問輔導兩邊的工作，在讀理查．魯梅特教授的《好策略的關鍵》時，完全能夠吸收魯梅特教授的觀點，並且不斷地與自己實務經驗相互應證。魯梅特教授是策略領域的頂尖學者──他在組織多角化對績效的影響、行業層級與事業單位層級對績效影響的這些「量化」研究成果，影響了往後每一世代的學者。然而，如同他在本書所強調的意旨，多數的理論演繹與量化研究對於公司研擬出好策略沒有起到什麼作用，而且可能還產生了不良結果。魯梅特教授透由大量的個案教學、顧問輔導服務與貼身觀察卓有成效的領導者，得到了一個極為明確簡潔的結論：如果要形成有成效的策略，得打破既有流行的制定策略做法，專注地直視一個棘手挑戰（gnarly challenge），以具創造力的方式產生策略行動，搭配協調一致的內部活動，才得以突破現實困境。
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經驗豐富、極富成效的外部策略顧問們，可能會覺得本書所言正是實務策略規畫的本質，因此，他們閱讀本書最大的收獲與啟發，主要是來自魯梅特教授提供的多樣案例與其分析手法。對於初入策略顧問領域的學者、年輕顧問師、公司幕僚，這本書可能大幅扭轉了本來的策略診斷、形成、執行的做法，重新形塑策略思維。
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其實，過去已有極少數策略管理研究領域學者提出，經理人制定策略得從真實困境著手，才能正確地理解策略的形成過程，從而協助經理人排除決策迷思與障礙、有彈性地因應公司面對的諸多挑戰。代表人物是亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）教授，他提出現實世界的策略形成多半不是透過理論演繹所得，而是經過規畫並付諸實行的「意圖策略」（Deliberate Strategy），以及未經規畫卻實際付諸行動的「突現策略」（Emergent Strategy）二者之間的混合體。各位在讀這本書時，應能感受到魯梅特教授試著提出一套位於「意圖策略」與「突現策略」之間的制定策略的思路。
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魯梅特教授提出了幾個遵守「意圖策略」思路卻產生不了有效策略的情況：
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外部策略顧問或是高層主管照著標準流程，先是描繪願景、使命、目標，通常得搭配PEST、SWOT等分析，接下來繪製策略地圖，找出幾個行動方案，最後試著修改績效制度以配合新策略與行動方案。然而，願景與使命是怎麼跑出來的？如此空泛的願景陳述與使命宣言又如何引導眾人以形成策略？
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拿了麥可．波特（Michael Porter）的通用策略架構，在成本領先與差異化兩個策略中做出選擇。這就是資深策略顧問常說的「只會套用，沒有路用」，因為許多採用此法的主管或是顧問沒有根本釐清公司所面臨的挑戰，而是相信有一個通用可行的萬用解法。
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公司嚴謹地導入了完整的平衡計分卡架構與績效指標，然而卻無法即時地對於環境變化與棘手挑戰做出有效回應（見第15章的Delkha公司案例）。
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以上三點，無論是策略老手或是菜鳥都會有著滿滿既視感。或許是我們太常以事後諸葛方式來學習如何擬定策略。相信「意圖策略」者，若照著學院派做法，都是將成功公司的光輝時刻切片下來，臨摹著他們的願景、使命寫法，揣測著他們的績效管理方式，然後套用著教科書或是網路上可以找到的策略制定標準流程，產出一個自己半信半疑的策略與一套行動方案。結果就是這些花費大量時間、精力、資源的策略與行動方案不太可行。
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魯梅特教授提醒我們，公司所面對的挑戰總是接踵而來，有些是公司得面對的長期變化，多數則是短期衝擊。正視諸多挑戰才是所有策略制定者要做的第一步，而不是花了許多時間寫下使命聲明，他認為「把使命聲明當成座右銘，當成激發情感與信諾感的一種箴言或格言」就好。
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本書的核心宗旨固然明確，不過對策略初心者的可讀性略低，原因在於魯梅特教授並非直接給予一套「好策略」執行做法，而是不斷地以個人心法與實際案例穿插論述而使得篇幅過長。我建議讀者可以不必照著書中章節閱讀，而是先閱讀魯梅特教授實戰做法，再來深讀某些重要觀念。以下是我的閱讀策略，適合時間有限的讀者與策略初心者：
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了解魯梅特教授「好策略」全貌：讀者直接前往「第19章策略鑄造流程演練」，閱讀魯梅特教授為「FarmKor」（假名）公司所設計的策略制定流程。策略初心者可以在腦中比較魯梅特教授的做法與自己原本做法的差異之處，應該會發現這是一套不同於「意圖策略」填鴨式的引導討論做法。接著可接續讀「第20章策略鑄造的概念與工具」，先將書中常用的詞彙與引導流程細節掌握好。最後，回到「第1章卡洛琳的兩難困境：我該如何研擬策略？」魯梅特教授模擬網飛（Netflix）策略擬定過程，以及「第3章策略是一個旅程」的賽富時公司（Salesforce）案例來更加熟悉這套方法。
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掌握「好策略」的策略鑄造關鍵手法：「第2章梳理挑戰：辨識和運用關鍵點」有兩個觀念重點──什麼是棘手的挑戰，以及如何以洞察力找到行動選項。棘手挑戰的前兩大特徵是「公司所面對的問題缺乏清楚定義」「抱負與目標混雜在一起」，從而導致了另外兩個特徵「策略選擇不是從已知方案出找尋，而是透過特意地尋求或是想像出來的」以及「行動與實際結果的因果關係不明」。也因為棘手挑戰如此難以應付，策略制定者就得了解如何從眾多機會與挑戰中，找到需要聚焦解決的一個挑戰，而不是試圖一次解決所有挑戰。而要解決選定的挑戰，需要具有創造力的做法，這也就是本章另一重點──如何以多種方法找到與設計行動選項。
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提升策略品質的重要方法：基於前面的基礎，接下來可以專注理解魯梅特教授幾個極富洞見的觀念。「第4章你能贏之處：可應付的策略性挑戰」，強調聚焦於極為少數的棘手挑戰，如此才能找到自家公司的優勢，並且明瞭得排除哪些執行策略的擋路石與心態。建議「第11章尋找優勢」「第12章創新」可以接續第4章後閱讀。補充說明一點，若對第11章與第12章所述觀點想要更有系統化學習，可以閱讀漢米爾頓．海爾默（Hamilton Helmer）的《7大市場力量：商業策略的基礎》（商業周刊出版）。另一個提升策略品質重要方法羅列於「第7章創造協調一致的行動」，有了富有創造力的行動選項，策略制定者還得確保公司內部各項行動環環相扣、相互增強。其實這章所提到的觀念在許多策略著作都已提過，熟悉此一觀念者可以略過此章。
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最後，我想指出魯梅特教授在第2章的一個重要論述做為推薦序的結尾。「好策略」需要眾人聚焦在一個具體的、可被拆解的挑戰，接下來必需靠洞察力找到具有創造力的反應方案。在諸多可以擁有洞察力的做法中，魯梅特教授似乎有意地將「保持毅力」放在首位，這是我較少在常規策略工作坊見到引導人或是高階主管特意強調。魯梅特教授的意思是棘手挑戰得苦思解決之道，別期望僅靠兩三天策略會議把眾人關起來討論就會得到解方。我想許多人都對於策略會議有著相當高的期待，尤其有外部顧問主導時，總會期望能夠在短短幾日就能得到成果。我們應該了解「好策略」的鑄造並非只是某人的靈光一現，也非因眾人情緒高昂可以瞬間設計出來的，因為人性如此地迴避真正挑戰、總想尋找捷徑，全體的毅力與耐心將是「好策略」不可獲缺的基石。