亞馬遜網路書店四顆星評價
美國【商業理財類】、中國【心理類】新書暢銷榜
麥肯錫公司和美國心理學會讚譽決策思考思想學派大師
融彙120案例，精闢闡釋
破除組織集體盲點，所有領導人必讀之作
為什麼有些人就是能理解別人無法理解的事情？從而看出契機或危機，進而揭發一個騙局，或改變歷史，或讓個人生涯邁向成功？原因在於，洞察力。
★洞察力小測驗
Q：兩個受困在車陣中的警察，看到前方有一部又新又炫的BMW，駕駛深深吸了一口菸，然後，把菸灰彈到坐墊上。你看出來了嗎？哪裡不對勁？
A：BMW是贓車。
為什麼？誰會在全新的車子裡彈菸灰？不是車主，也不是跟別人借車開的朋友，那麼，最有可能的答案就是剛偷到這部車的竊賊。
★如何看出弦外之音？洞察力的知名案例
◎是什麼樣的洞見讓哈利‧馬科波洛斯（Harry Markopolos）得以指控伯納‧馬多夫（Bernie Madoff）玩詐術，揪出世紀金融大騙局：龐式騙局？
◎麥可‧高特利柏（Michael Gottlieb）是如何找出不同病患之間的關聯，進而發表第一份愛滋病聲明？
◎山本五十六在一九四○年英國攻擊義大利艦隊事件中看到什麼（美國人沒看到的事情），而能謀劃偷襲珍珠港的策略？
◎一名「空降森林消防員」是從何得知自己另外縱一場火就能救他一命，而不具這種洞察力的同僚只能葬身火海？
◎馬汀‧查爾菲（Martin Chalfie）是如何就一種天然螢光提出那個價值百萬美元（並贏得諾貝爾獎）的構想，讓後繼研究人員得以見到有機生命體的體內，觀察進行中的生物過程？
本書作者蓋瑞˙克萊恩博士是認知心理學家，也是敏銳的觀察家，擅長觀察人們做決定的方式。他從一百二十個案例中，歸納整理出五種不同洞見獲取策略：連結、巧合、好奇、矛盾和創造性的絕境。
★洞見如何觸發？五種獲取洞見的策略
◎連結
達爾文搭乘小獵犬號的旅途中，納悶究竟什麼原因造成他所看到的物種差異，透過連結馬爾薩斯的資源競爭觀點，達爾文建構出物競天擇的《進化論》。
◎巧合
二十世紀最偉大的天文發現，來自於巧合。愛爾蘭天體物理學家伯奈爾的洞見從發現一個巧合開始，進而發現脈衝星，改寫了天文史。
◎好奇
亞歷山大˙弗萊明就是偶然發現實驗室的一只培養皿異常，他因好奇，進一步探究，進而發現世界上最成功的藥物盤尼西林神奇的治療能力，因此拯救了幾百萬條人命，並獲得諾貝爾獎。
◎矛盾
惠特尼是華爾街出了名最多疑的研究分析師之一，她老早就指出次級房貸問題日益嚴重，在一片看好聲中，她勇於與大眾的信念背道而馳，進而獲得他人無法捕捉到的洞見，揭露出問題。
◎創造性的絕境
當初還只是初階軍官的拿破崙是如何以寡敵眾，打贏一場看似絕無勝算的戰爭，一躍成為善於運用戰術的頂尖軍事指揮官，靠的就是創造性絕境。
★組織妨礙洞見的經典案例
◎美國九一一攻擊事件發生前兩個月，早有FBI的特務發現可疑跡象，寫信給FBI總部示警，但卻遭到漠視，無法及時阻止攻擊事件。
◎在德國柏林圍牆倒塌前，有分析師發現阻擋兩德統一的障礙正在消退，可惜他和同事為CIA擬的一篇報告中，自我審查，主要洞見遭到壓抑。
◎CIA低階情報分析官推測某國高官計畫發動政變，但其主管不願意將不尋常的洞見納入每日總統簡報，導致白官對政變措手不及。
★為什麼企業組織老愛阻撓洞見，將心力花在防堵錯誤上？
◎因為身為高階經理人，重視可預期性、害怕意外、怕犯錯與便於管理，所以我們看到企業發展六標準差計畫，致力除錯，卻沒想到，這個計畫餿掉了。
◎二○○六年，《財星》雜誌報導，有九十一％採用六標準差的大公司已經跟不上S&P500指數。意外嗎？因為六標準差阻礙了創新，花費太多心力在減少錯誤。3M最知名的產品：便利貼發明人就說：如果當年已經實施六標準差，他的作品永遠不可能問世。
★沒有組織不歡迎創新，那麼組織如何培育洞見？
透過洞察力三路徑，組織可以增添洞見。
1.並透過獲取洞見五策略中的發現矛盾、連結、巧合、好奇、創造性絕境，正式誘發洞察力的因素。
2.行動：重建故事，增添新的想法。
3.改變我們的理解方式。
本書以豐富的故事與案例娓娓道來如何獲得洞見，破除常見的思考盲點，輔以實例讓你檢視自己思考的方式，培養出尋找洞見的心智習慣，開啟你的洞見之路。
國內名人推薦
【學術界】
別蓮蒂 政治大學企業管理學系特聘教授、商學院副院長╱智榮基金會龍吟研論華人生活趨勢研究顧問
季延平 政治大學商學院EMBA前執行長
溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
簡禎富 國立清華大學清華講座教授暨清華台積電卓越製造中心主持人
【產業界】
林之晨 AppWorks 之初創投合夥人
戴勝益 王品集團董事長
【媒體界】
趙少康 中國廣播公司董事長
齊立文 《經理人月刊》執行副總編輯
羅際夫 正聲電&# 2 1 4 8 8 ; &# 1 2 3 0 0 ; &# 3 6 0 0 1 ; &# 3 2 1 4 7 ; &# 2 6 0 8 9 ; &# 3 0 6 9 3 ; &# 3 6 9 4 7 ; &# 1 2 3 0 1 ; &# 2 0 0 2 7 ; &# 2 5 3 4 5 ; &# 2 0 1 5 4 ; b r / > b r / > &# 6 5 2 8 8 ; &# 2 0 3 8 1 ; &# 2 2 9 9 5 ; &# 2 7 6 6 3 ; &# 3 1 5 5 8 ; &# 3 0 0 5 9 ; &# 2 5 4 9 0 ; &# 2 1 0 1 5 ; &# 6 5 2 8 9 ; b r / > b r / > &# 3 0 4 4 6 ; &# 3 7 6 3 6 ; &# 6 5 3 0 6 ; b r / > &# 2 1 4 8 8 ; &# 2 8 7 7 1 ; &# 2 9 2 5 6 ; &# 2 0 3 1 6 ; &# 3 2 7 7 3 ; &# 2 4 2 0 7 ; b r / > &# 2 5 5 1 2 ; &# 3 4 2 1 4 ; &# 2 4 2 0 7 ; &# 4 9 ; &# 3 2 ; &# 3 1 7 7 7 ; &# 3 1 1 1 8 ; &# 2 3 5 0 0 ; &# 3 2 ; &# 2 2 2 8 3 ; &# 3 1 4 3 5 ; &# 2 8 1 6 5 ; &# 3 3 7 7 5 ; &# 2 2 8 2 3 ; &# 2 3 4 1 6 ; &# 2 8 1 6 5 ; &# 3 3 7 7 5 ; &# 3 5 6 1 1 ; &# 2 4 2 3 1 ; &# 2 5 9 4 5 ; &# 2 5 4 8 0 ; &# 2 6 2 8 0 ; &# 2 8 1 6 5 ; &# 3 3 7 7 5 ; &# 2 1 4 8 8 ; &# 3 1 3 0 9 ; &# 3 8 6 5 1 ; &# 2 1 3 3 1 ; &# 3 6 2 3 4 ; &# 3 5 0 6 9 ; &# 3 6 8 9 6 ; &# 2 0 0 1 3 ; &# 2 4 5 1 5 ; &# 2 0 0 2 7 ; &# 2 5 3 4 5 ; &# 2 0 1 5 4 ; b r / > &# 2 5 5 1 2 ; &# 3 4 2 1 4 ; &# 2 4 2 0 7 ; &# 5 0 ; &# 3 2 ; &# 4 0 7 7 8 ; &# 3 1 4 3 5 ; &# 2 5 9 9 1 ; &# 3 2 ; &# 3 2 1 4 7 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 2 0 1 5 4 ; &# 2 6 3 7 6 ; &# 2 1 0 0 2 ; &# 3 2 ; &# 2 2 5 1 9 ; &# 3 4 8 9 2 ; &# 2 1 1 0 3 ; &# 3 2 3 1 7 ; &# 3 2 2 3 2 ; &# 3 6 6 5 5 ; b r / > &# 2 5 5 1 2 ; &# 3 4 2 1 4 ; &# 2 4 2 0 7 ; &# 5 1 ; &# 3 2 ; &# 2 8 3 3 1 ; &# 3 2 9 0 3 ; &# 2 6 4 8 1 ; &# 3 2 ; &# 2 5 9 1 9 ; &# 2 7 8 3 5 ; &# 2 2 8 2 3 ; &# 2 3 4 1 6 ; &# 3 1 1 8 5 ; &# 2 5 2 1 6 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 3 3 2 8 7 ; &# 2 6 2 3 4 ; &# 2 4 9 3 5 ; &# 3 6 0 0 1 ; &# 2 9 9 8 6 ; &# 3 0 7 4 0 ; &# 3 1 3 5 0 ; &# 2 5 1 5 2 ; &# 2 5 9 4 5 ; &# 2 5 4 8 0 ; b r / > &# 2 5 5 1 2 ; &# 3 4 2 1 4 ; &# 2 4 2 0 7 ; &# 5 2 ; &# 3 2 ; &# 2 3 3 9 5 ; &# 2 4 3 1 0 ; &# 2 4 1 7 9 ; &# 3 2 ; &# 2 5 9 1 9 ; &# 2 7 8 3 5 ; &# 2 2 8 2 3 ; &# 2 3 4 1 6 ; &# 2 1 8 3 0 ; &# 2 3 4 1 6 ; &# 3 8 4 9 8 ; &# 6 9 ; &# 7 7 ; &# 6 6 ; &# 6 5 ; &# 2 1 0 6 9 ; &# 2 2 5 1 9 ; &# 3 4 8 9 2 ; &# 3 8 2 6 3 ; b r / > b r / > &# 8 0 ; &# 9 7 ; &# 1 1 4 ; &# 1 1 6 ; &# 4 9 ; &
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麥肯錫公司和美國心理學會讚譽決策思考思想學派大師
融彙120案例，精闢闡釋
破除組織集體盲點，所有領導人必讀之作
為什麼有些人就是能理解別人無法理解的事情？從而看出契機或危機，進而揭發一個騙局，或改變歷史，或讓個人生涯邁向成功？原因在於，洞察力。
★洞察力小測驗
Q：兩個受困在車陣中的警察，看到前方有一部又新又炫的BMW，駕駛深深吸了一口菸，然後，把菸灰彈到坐墊上。你看出來了嗎？哪裡不對勁？
A：BMW是贓車。
為什麼？誰會在全新的車子裡彈菸灰？不是車主，也不是跟別人借車開的朋友，那麼，最有可能的答案就是剛偷到這部車的竊賊。
★如何看出弦外之音？洞察力的知名案例
◎是什麼樣的洞見讓哈利‧馬科波洛斯（Harry Markopolos）得以指控伯納‧馬多夫（Bernie Madoff）玩詐術，揪出世紀金融大騙局：龐式騙局？
◎麥可‧高特利柏（Michael Gottlieb）是如何找出不同病患之間的關聯，進而發表第一份愛滋病聲明？
◎山本五十六在一九四○年英國攻擊義大利艦隊事件中看到什麼（美國人沒看到的事情），而能謀劃偷襲珍珠港的策略？
◎一名「空降森林消防員」是從何得知自己另外縱一場火就能救他一命，而不具這種洞察力的同僚只能葬身火海？
◎馬汀‧查爾菲（Martin Chalfie）是如何就一種天然螢光提出那個價值百萬美元（並贏得諾貝爾獎）的構想，讓後繼研究人員得以見到有機生命體的體內，觀察進行中的生物過程？
本書作者蓋瑞˙克萊恩博士是認知心理學家，也是敏銳的觀察家，擅長觀察人們做決定的方式。他從一百二十個案例中，歸納整理出五種不同洞見獲取策略：連結、巧合、好奇、矛盾和創造性的絕境。
★洞見如何觸發？五種獲取洞見的策略
◎連結
達爾文搭乘小獵犬號的旅途中，納悶究竟什麼原因造成他所看到的物種差異，透過連結馬爾薩斯的資源競爭觀點，達爾文建構出物競天擇的《進化論》。
◎巧合
二十世紀最偉大的天文發現，來自於巧合。愛爾蘭天體物理學家伯奈爾的洞見從發現一個巧合開始，進而發現脈衝星，改寫了天文史。
◎好奇
亞歷山大˙弗萊明就是偶然發現實驗室的一只培養皿異常，他因好奇，進一步探究，進而發現世界上最成功的藥物盤尼西林神奇的治療能力，因此拯救了幾百萬條人命，並獲得諾貝爾獎。
◎矛盾
惠特尼是華爾街出了名最多疑的研究分析師之一，她老早就指出次級房貸問題日益嚴重，在一片看好聲中，她勇於與大眾的信念背道而馳，進而獲得他人無法捕捉到的洞見，揭露出問題。
◎創造性的絕境
當初還只是初階軍官的拿破崙是如何以寡敵眾，打贏一場看似絕無勝算的戰爭，一躍成為善於運用戰術的頂尖軍事指揮官，靠的就是創造性絕境。
★組織妨礙洞見的經典案例
◎美國九一一攻擊事件發生前兩個月，早有FBI的特務發現可疑跡象，寫信給FBI總部示警，但卻遭到漠視，無法及時阻止攻擊事件。
◎在德國柏林圍牆倒塌前，有分析師發現阻擋兩德統一的障礙正在消退，可惜他和同事為CIA擬的一篇報告中，自我審查，主要洞見遭到壓抑。
◎CIA低階情報分析官推測某國高官計畫發動政變，但其主管不願意將不尋常的洞見納入每日總統簡報，導致白官對政變措手不及。
★為什麼企業組織老愛阻撓洞見，將心力花在防堵錯誤上？
◎因為身為高階經理人，重視可預期性、害怕意外、怕犯錯與便於管理，所以我們看到企業發展六標準差計畫，致力除錯，卻沒想到，這個計畫餿掉了。
◎二○○六年，《財星》雜誌報導，有九十一％採用六標準差的大公司已經跟不上S&P500指數。意外嗎？因為六標準差阻礙了創新，花費太多心力在減少錯誤。3M最知名的產品：便利貼發明人就說：如果當年已經實施六標準差，他的作品永遠不可能問世。
★沒有組織不歡迎創新，那麼組織如何培育洞見？
透過洞察力三路徑，組織可以增添洞見。
1.並透過獲取洞見五策略中的發現矛盾、連結、巧合、好奇、創造性絕境，正式誘發洞察力的因素。
2.行動：重建故事，增添新的想法。
3.改變我們的理解方式。
本書以豐富的故事與案例娓娓道來如何獲得洞見，破除常見的思考盲點，輔以實例讓你檢視自己思考的方式，培養出尋找洞見的心智習慣，開啟你的洞見之路。
國內名人推薦
【學術界】
別蓮蒂 政治大學企業管理學系特聘教授、商學院副院長╱智榮基金會龍吟研論華人生活趨勢研究顧問
季延平 政治大學商學院EMBA前執行長
溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
簡禎富 國立清華大學清華講座教授暨清華台積電卓越製造中心主持人
【產業界】
林之晨 AppWorks 之初創投合夥人
戴勝益 王品集團董事長
【媒體界】
趙少康 中國廣播公司董事長
齊立文 《經理人月刊》執行副總編輯
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