論點（issue，也稱為議題），指的是「真正的問題」、「真正應該解答的問題」。
論點思考，就是找對「真正問題」的過程。
只要找對了問題、設定正確論點，就已經成功了一半。
發掘論點的關鍵，在於經常懷抱強烈的「問題意識」——當別人把問題丟給我們解決時，要思考「這真的是正確的問題嗎？」以免尚未找對問題之前就急於解決，結果解決了「錯誤的問題」。要想清楚「這是誰的問題？」「這是針對誰而解決的問題？」避免將表象當成論點，忽略了表象背後的問題本質。
管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾說：「最嚴重的錯誤，並非提出錯誤的答案，而是針對錯誤的問題作答。最危險的事情，就是提出錯誤的問題。」
誠如杜拉克一針見血的忠告，在解決問題的步驟「設定問題→擬定解決方案→實際執行→解決問題」當中，如果在一開始「設定問題」的步驟提出了「錯誤的問題」，即使拚命解題、落實執行，也無法彌補問題設定錯誤的事實。
誠如許士軍教授所說：「解決問題，要捉住問題的『要害』。它往往不在於問題的表象，而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset（心態）或mental model（心智模式），也就是本書提到的『問題意識』；否則，我們所看到的問題是孤立的，也沒有意義可言。」
論點思考的四大步驟是：
步驟一：篩選可能的論點——論點不等於現象、論點可能會變動
步驟二：限縮論點——大膽推測、分辨「脈絡的好壞」
步驟三：確定論點——現場探查、確定動機與意圖、與腦中的資料庫對照
步驟四：由全貌掌握論點——將論點結構化
本書公開一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識（tacit knowledge），說明如何設定論點、聚焦於真正問題，以情境、對話、案例與實作法，帶您提振實力，提升工作的成效。
元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍
交通大學經營管理研究所教授 楊千
城邦媒體集團首席執行長 何飛鵬
BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人 徐瑞廷
專文推薦
前言
先找對問題，再解決問題
內田和成
我想很多人都有這樣的經驗——明明照著主管的指示，提出問題的解答並執行完成，但是卻不知怎地，主管並不滿意。
這當然也可能是因為主管本來就是個難搞又挑剔的人，不過，其實很多時候是因為解決「錯誤的問題」，所以導致無法讓主管滿意。
雖然解決問題是工作上重要的一環，然而，前提是僅限於破解「正確的問題」。
職場和學校不同，沒有人會教導我們「請解答這個問題」。也許剛開始時，主管確實會指示我們「解決這個課題」，但是慢慢地，自己必須思考「課題是什麼？」甚至必須自行思索解決方法。如果沒有培養起這種能力，就當不了領導者或經營者。
如果因為某些因緣巧合，使得欠缺這種能力的人物當上領導者或經營者時，其所率領的組織或團體就會不知道應投入的課題，而陷入沒有方向、如無頭蒼蠅般混亂的狀態。
要怎麼做才能找到正確的問題或應解答的問題呢？波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，BCG）稱此應解答的問題（課題、議題）為「論點」（issue）。公司內部幾乎天天都有這樣的討論：「這個專案計畫的論點是什麼？」「這裡應回答的論點是這個和那個。」
所謂「論點」，指的是「應該提出解答的問題」，而定義此應解答問題的過程（process），即稱為論點思考。至於問題解決的過程則是如下進行：
先從幾個可能的論點當中，設定真正的論點，再針對該論點，想出幾個解決方案，然後，再從當中選擇最佳解決方案，付諸實行。
換句話說，論點思考位於問題解決流程的最上游。
如果一開始論點設定錯誤，處理的問題就會是錯誤的問題，因此，即使其後的問題解決作業做得再正確，也不會出現有意義的結果。從而變成只好再回到論點設定的步驟，重新來過。如果想在短時間內提出解答，則一開始的論點設定將會變得十分重要。
企業都各有數不盡的問題。即使想把所有問題一一解決，不但沒有時間，且人手也不足。工作都有期限，而能自由運用的工時也有限。因此，必須從中篩選出應解決的問題選項，再從中正確選擇、進行解決，彰顯成效。我想各位讀者應該都已了解，若要彰顯成效，選擇問題極為重要。
透過正確進行論點設定，將可限定應思考的方向，從而可捨棄其他許多不需要思考的部分，這是論點思考的好處。
一位優秀的管理顧問（consultant）會把自己的經驗和直覺、顧客（或自己的主管）的問題意識，以及對於現象的解釋等所有要素相互對照後，再設定論點。如果是合夥人（Partner）層級的管理顧問，雖然會把其他調查、分析作業全權交給屬下處理，但是，唯有論點設定，一定還是會親自貫徹執行。
本書試著把一直以來3 3 8 4 ; &# 2 5 9 1 8 ; &# 2 2 3 1 2 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 3 9 0 1 5 ; &# 2 1 8 3 9 ; &# 3 3 1 2 6 ; &# 2 0 0 1 3 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 0 8 3 9 ; &# 3 8 5 7 7 ; &# 3 0 6 9 3 ; &# 3 5 6 7 2 ; &# 1 2 2 8 9 ; &# 1 9 9 6 8 ; &# 3 3 3 2 4 ; &# 3 5 4 6 9 ; &# 2 8 8 5 8 ; &# 2 1 4 8 2 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 2 3 5 6 0 ; &# 2 3 4 7 8 ; &# 2 5 1 6 5 ; &# 2 5 7 9 3 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 6 2 2 9 ; &# 3 9 6 4 0 ; &# 2 5 2 1 6 ; &# 3 4 2 6 9 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 5 3 7 3 ; &# 2 7 8 6 1 ; &# 2 0 1 9 7 ; &# 3 6 9 1 4 ; &# 3 4 8 9 2 ; &# 2 2 2 4 0 ; &# 2 5 9 7 6 ; &# 2 0 9 9 8 ; &# 3 5 2 9 9 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 6 0 4 1 ; &# 2 4 3 3 5 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 6 6 8 1 ; &# 2 1 2 7 0 ; &# 2 8 8 5 8 ; &# 3 5 7 1 2 ; &# 3 2 7 7 3 ; &# 2 5 1 5 2 ; &# 3 3 0 2 1 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 3 5 2 9 9 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 4 4 1 8 ; &# 2 4 3 3 5 ; &# 3 5 4 4 3 ; &# 2 1 1 5 2 ; &# 3 5 4 9 8 ; &# 2 6 1 2 6 ; &# 1 2 2 9 0 ; b r / > &# 1 2 2 8 8 ; &# 1 2 2 8 8 ; &# 3 1 5 5 8 ; &# 3 2 7 7 3 ; &# 2 2 3 1 2 ; &# 2 1 0 6 9 ; &# 3 3 8 7 9 ; &# 1 2 2 9 8 ; &# 2 0 5 5 1 ; &# 3 5 4 9 8 ; &# 2 4 6 0 5 ; &# 3 2 7 7 1 ; &# 1 2 2 9 9 ; &# 6 5 2 8 8 ; &# 2 0 0 1 3 ; &# 3 5 6 9 5 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 3 0 0 0 1 ; &# 3 2 1 4 7 ; &# 2 8 6 3 9 ; &# 2 6 0 3 2 ; &# 2 8 5 2 6 ; &# 3 1 0 3 8 ; &# 2 0 9 8 6 ; &# 2 9 2 5 6 ; &# 6 5 2 8 9 ; &# 2 0 0 1 3 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 0 2 7 ; &# 3 5 2 0 1 ; &# 3 8 3 6 9 ; &# 3 6 8 4 8 ; &# 2 2 9 1 4 ; &# 2 0 3 0 9 ; &# 2 9 9 9 2 ; &# 2 6 3 6 8 ; &# 3 9 6 4 0 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 5 9 2 8 ; &# 2 9 5 7 5 ; &# 1 2 2 8 9 ; &# 2 6 3 6 8 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 2 5 9 2 8 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 6 0 4 1 ; &# 2 4 3 3 5 ; &# 3 5 2 9 9 ; &# 2 7 7 7 0 ; &# 2 1 8 3 9 ; &# 3 8 9 8 8 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 0 0 6 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 2 4 1 8 4 ; &# 2 9 5 5 4 ; &# 2 4 4 7 1 ; &# 3 5 7 1 2 ; &# 3 2 7 7 3 ; &# 3 5 3 7 7 ; &# 2 2 8 1 0 ; &# 3 6 8 5 2 ; &# 3 8 9 1 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 1 2 5 3 ; &# 2 5 3 2 4 ; &# 1 2 3 0 0 ; &# 3 6 9 9 6 ; &# 2 2 9 0 9 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 3 6 8 8 9 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 2 6 3 6 0 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 5 7 3 1 ; &# 2 5 1 0 5 ; &# 3 4 3 8 9 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 2 4 0 3 7 ; &# 2 0 3 1 6 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 6 8 9 5 ; &# 2 4 2 3 0 ; &# 3 5 7 2 2 ; &# 2 4 5 5 5 ; &# 2 0 1 0 2 ; &# 6 5 2 8 1 ; &# 1 2 3 0 1 ; &# 1 2 3 0 0 ; &#
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管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾說：「最嚴重的錯誤，並非提出錯誤的答案，而是針對錯誤的問題作答。最危險的事情，就是提出錯誤的問題。」
誠如杜拉克一針見血的忠告，在解決問題的步驟「設定問題→擬定解決方案→實際執行→解決問題」當中，如果在一開始「設定問題」的步驟提出了「錯誤的問題」，即使拚命解題、落實執行，也無法彌補問題設定錯誤的事實。
誠如許士軍教授所說：「解決問題，要捉住問題的『要害』。它往往不在於問題的表象，而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset（心態）或mental model（心智模式），也就是本書提到的『問題意識』；否則，我們所看到的問題是孤立的，也沒有意義可言。」
論點思考的四大步驟是：
步驟一：篩選可能的論點——論點不等於現象、論點可能會變動
步驟二：限縮論點——大膽推測、分辨「脈絡的好壞」
步驟三：確定論點——現場探查、確定動機與意圖、與腦中的資料庫對照
步驟四：由全貌掌握論點——將論點結構化
本書公開一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識（tacit knowledge），說明如何設定論點、聚焦於真正問題，以情境、對話、案例與實作法，帶您提振實力，提升工作的成效。
元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍
交通大學經營管理研究所教授 楊千
城邦媒體集團首席執行長 何飛鵬
BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人 徐瑞廷
專文推薦
前言
先找對問題，再解決問題
內田和成
我想很多人都有這樣的經驗——明明照著主管的指示，提出問題的解答並執行完成，但是卻不知怎地，主管並不滿意。
這當然也可能是因為主管本來就是個難搞又挑剔的人，不過，其實很多時候是因為解決「錯誤的問題」，所以導致無法讓主管滿意。
雖然解決問題是工作上重要的一環，然而，前提是僅限於破解「正確的問題」。
職場和學校不同，沒有人會教導我們「請解答這個問題」。也許剛開始時，主管確實會指示我們「解決這個課題」，但是慢慢地，自己必須思考「課題是什麼？」甚至必須自行思索解決方法。如果沒有培養起這種能力，就當不了領導者或經營者。
如果因為某些因緣巧合，使得欠缺這種能力的人物當上領導者或經營者時，其所率領的組織或團體就會不知道應投入的課題，而陷入沒有方向、如無頭蒼蠅般混亂的狀態。
要怎麼做才能找到正確的問題或應解答的問題呢？波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，BCG）稱此應解答的問題（課題、議題）為「論點」（issue）。公司內部幾乎天天都有這樣的討論：「這個專案計畫的論點是什麼？」「這裡應回答的論點是這個和那個。」
所謂「論點」，指的是「應該提出解答的問題」，而定義此應解答問題的過程（process），即稱為論點思考。至於問題解決的過程則是如下進行：
先從幾個可能的論點當中，設定真正的論點，再針對該論點，想出幾個解決方案，然後，再從當中選擇最佳解決方案，付諸實行。
換句話說，論點思考位於問題解決流程的最上游。
如果一開始論點設定錯誤，處理的問題就會是錯誤的問題，因此，即使其後的問題解決作業做得再正確，也不會出現有意義的結果。從而變成只好再回到論點設定的步驟，重新來過。如果想在短時間內提出解答，則一開始的論點設定將會變得十分重要。
企業都各有數不盡的問題。即使想把所有問題一一解決，不但沒有時間，且人手也不足。工作都有期限，而能自由運用的工時也有限。因此，必須從中篩選出應解決的問題選項，再從中正確選擇、進行解決，彰顯成效。我想各位讀者應該都已了解，若要彰顯成效，選擇問題極為重要。
透過正確進行論點設定，將可限定應思考的方向，從而可捨棄其他許多不需要思考的部分，這是論點思考的好處。
一位優秀的管理顧問（consultant）會把自己的經驗和直覺、顧客（或自己的主管）的問題意識，以及對於現象的解釋等所有要素相互對照後，再設定論點。如果是合夥人（Partner）層級的管理顧問，雖然會把其他調查、分析作業全權交給屬下處理，但是，唯有論點設定，一定還是會親自貫徹執行。
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