本書用最深入淺出的方式，簡單闡釋「六標準差設計」(Design For Six Sigma; DESS)的概念。
在作者的前一本書《我懂了！六標準差》中，喬慘遭資遣。可是和老友賴瑞共進午餐之後，卻對他的人生起了莫大的變化。在賴瑞的介紹下，喬徹底接受「六標準差」這套提升顧客滿意度、大幅降低成本的方法論。
本書《我懂了！六標準差設計》的背景設在幾年之後，這時風水輪流轉－－賴瑞對工作再也提不起勁，而且想要辭職；不過和老朋友喬的一席談話令他深受啟發。喬教他「六標準差設計」(DFSS)的理念，這是更上一層樓的唯一方法。
DFSS強調的是一開始就要設計得沒有瑕疵，也就是在產品或服務的設計階段，就把顧客擺在第一。在公司裡無論是什麼階層、部門，這樣的理念都極為重要。許多企業在六標準差的施行上都很成功；不過若是碰到瓶頸，問題往往在於公司執行長或執行領導的迷思。他們以為六標準差純粹是技術人員的領域－－這是個嚴重的誤解。另外，許多人以為得先實行六標準差，然後才實行六標準差設計。本書將一一排除這些誤解，讓讀者了解其實可以同時部署這些流程。
對於負責執行這套管理哲學的中階經理人、受惠的顧客、和對六標準差設計的好處渾然不覺、只知花大錢請顧問的執行長，都能從本書中獲益。最重要的是，本書能協助一般員工、工程師、行政幕僚、和其他非管理職人員（免得他們老擔心下個計畫會不會讓自己丟了飯碗），協助他們的公司達成六標準差設計的完美境界。
★★★本書為《我懂了！六標準差2》改版★★★
【各界讚譽】
舒伯．喬賀瑞再度出擊。他將六標準差設計（DFSS）的概念簡化，讓我們可以順利向員工宣導這個理念。在他鮮活的筆觸下，六標準差設計變得生動有趣——奠定穩固的基礎之後，讀者可以進一步了解六標準差設計的內容和在醫療體系的應用。 ——奇異醫療系統部門六標準差總經理，Peter McCabe
六標準差設計是當代最具影響力的管理工具之一；舒伯．喬賀瑞在這本書中以輕鬆、易懂的方式介紹給讀者，是不可多得的佳作。 ——Black&Decker公司六標準差副總裁，Mike Allan
舒伯．喬賀瑞再度以輕鬆的筆調，說明看似複雜的觀念。本書強調從一開始設計流程就應該做正確的重要性。六標準差設計的概念可以應用在服務業，不但提升顧客滿意度，也能為公司帶來可觀的獲利。 ——Mount Carmel Health System總裁兼執行長，Joseph T. Calvaruso
這本書強調，如何一開始就把事情做正確的方法。在產品開發的過程應用六標準差工具，能達成品質、製造能力、成本、客戶服務等方面的目標。本書獨特的見解，讓讀者了解如何掌握這突破性的機會。 ——葛蘭素史克藥廠（GlaxoSmithKline）全球製造與供應部門總裁，Timothy C. Tyson
推薦序
推薦序╱石滋宜博士
我們必須傾聽顧客的聲音，才能知道顧客需要什麼，然後生產顧客所喜愛的產品，進而為企業獲取利潤。
之前，我曾經為《我懂了！六標準差》一書撰寫推薦序，現在，我又再度受到出版社的邀請，為《我懂了！六標準差設計》撰寫推薦序。我想讀者最為關心的是，「六標準差」與「六標準差設計」到底有何不同？
六標準差是著重於改善既有的設計，是從品質管制階段或生產階段著手，徹底消滅錯誤的發生；而六標準差設計則是著重於創新的設計，是從產品的發韌及流程設計開始，從源頭就免於錯誤的發生，做出符合甚至超越顧客需要的產品。
事實上，直到今日還有許多人對於品質有錯誤的觀念，有些人認為品質是生產人員的責任，也有人認為品質是品管人員的責任，否則企業設立品管部門有何意義？事實上，品質是設計出來的，是從一開始有產品設計的念頭就已經存在，就如本書上所提到，產品的設計攸關產品七○％的成本，而八○％的品質問題，則是無意間被設計到產品?去的，所以品質是從產品發韌設計開始，並有全員的投入與重視才能達成。
我們必須從產品發韌開始，就以六標準差的高標準，做出「顧客喜歡」的產品為目的，讓顧客有驚艷的感覺，燃起愛不釋手的衝動，並願意掏腰包採取購買行動，當然前提是，我們設計出來的絕對是最好的產品，品質保證當然也是無庸置疑的。所以實行六標準差設計最重要的目的，就是要替顧客創造價值，也讓企業獲取利潤。
所以企業在一開始設計產品時，就必須把品質跟設計合而為一。例如，廣達電腦董事長林百里先生，早期到歐美拜訪顧客時，他可以僅用短短幾分鐘時間，在關掉電燈的會議室中，摸黑將所設計的筆記型電腦進行拆解再組裝，讓顧客感到非常驚訝，也因此深受顧客的肯定，並接獲許多訂單。
又例如說，許多產品將「防錯」、「防呆」設計到產品?，讓產品在製造的過程中，不會因為人為的疏忽，或設計上的不良，導致產品出現瑕疵；另外，顧3 4 5 8 ; &# 2 2 3 1 2 ; &# 2 0 3 5 1 ; &# 2 9 9 9 2 ; &# 1 9 9 7 8 ; &# 2 0 0 6 3 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 2 6 3 7 1 ; &# 2 2 2 4 0 ; &# 2 8 8 5 8 ; &# 2 5 8 0 5 ; &# 2 0 3 1 6 ; &# 3 7 6 7 9 ; &# 3 5 4 9 2 ; &# 2 3 5 6 6 ; &# 3 3 2 6 8 ; &# 2 9 9 8 6 ; &# 2 1 6 9 7 ; &# 2 5 9 2 5 ; &# 3 8 5 5 6 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 2 7 8 0 ; &# 3 9 0 1 5 ; &# 2 3 4 5 8 ; &# 2 6 6 8 1 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 2 9 9 9 2 ; &# 3 3 4 5 7 ; &# 3 3 1 2 6 ; &# 3 1 5 6 3 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 3 2 5 8 ; &# 2 8 9 8 2 ; &# 2 3 6 0 1 ; &# 3 3 0 2 1 ; &# 3 0 6 9 3 ; &# 3 6 9 4 7 ; &# 2 2 9 1 4 ; &# 2 0 3 0 9 ; &# 2 0 3 5 1 ; &# 2 9 9 9 2 ; &# 3 6 8 8 9 ; &# 2 0 1 2 3 ; &# 2 9 9 8 6 ; &# 2 1 6 9 7 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 2 7 8 0 ; &# 1 9 9 8 8 ; &# 2 9 9 8 6 ; &# 2 1 6 9 7 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 2 7 8 1 ; &# 2 1 6 2 9 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 2 0 6 7 7 ; &# 3 8 2 6 3 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 5 9 2 5 ; &# 3 8 5 5 6 ; &# 2 9 5 7 5 ; &# 2 0 0 6 3 ; &# 2 4 1 9 0 ; &# 3 6 8 1 7 ; &# 2 6 0 4 4 ; &# 3 8 6 4 6 ; &# 1 2 2 9 0 ; b r / > &# 1 2 2 8 8 ; &# 1 2 2 8 8 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 2 6 3 6 0 ; &# 2 0 3 1 6 ; &# 3 2 7 7 3 ; &# 2 4 3 1 0 ; &# 3 2 3 9 6 ; &# 2 0 1 0 2 ; &# 1 2 2 9 8 ; &# 2 5 1 0 5 ; &# 2 5 0 2 6 ; &# 2 0 1 0 2 ; &# 6 5 2 8 1 ; &# 2 0 8 4 5 ; &# 2 7 1 6 1 ; &# 2 8 3 1 0 ; &# 2 4 0 4 6 ; &# 1 2 2 9 9 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 9 0 8 0 ; &# 2 6 6 8 4 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 1 9 7 ; &# 3 6 6 2 9 ; &# 3 9 6 8 6 ; &# 1 2 2 8 9 ; &# 3 5 4 5 2 ; &# 3 5 5 5 9 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 1 5 5 8 ; &# 2 7 8 6 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 5 7 3 1 ; &# 3 5 7 1 2 ; &# 3 2 7 7 3 ; &# 2 1 4 8 7 ; &# 2 0 1 9 7 ; &# 3 6 6 2 9 ; &# 3 9 6 8 6 ; &# 2 2 3 2 0 ; &# 3 5 4 6 9 ; &# 3 5 6 7 2 ; &# 2 0 8 4 5 ; &# 2 7 1 6 1 ; &# 2 8 3 1 0 ; &# 2 4 0 4 6 ; &# 3 5 3 7 3 ; &# 3 5 3 3 6 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 1 5 1 6 ; &# 2 7 1 7 1 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 5 1 0 5 ; &# 2 0 6 7 7 ; &# 2 9 9 9 2 ; &# 2 0 1 0 2 ; &# 2 0 0 6 1 ; &# 2 1 3 1 3 ; &# 2 0 9 9 8 ; &# 3 7 9 1 2 ; &# 2 3 6 0 1 ; &# 2 3 5 5 9 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 2 6 3 6 0 ; &# 3 8 3 2 1 ; &# 3 5 7 1 2 ; &# 2 3 4 3 6 ; &# 3 0 0 5 0 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 5 1 0 5 ; &# 3 5 4 6 9 ; &# 2 8 8 5 8 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 2 6 3 6 0 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 2 0 6 7 7 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 2 0 0 2 7 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 2 0 1 5 4 ; &# 2 1 7 2 9 ; &# 2 5 0 3 3 ; &# 3 5 4 4 2 ; &# 3 8 3 2 1 ; &# 3 5 7 1 2 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 8
在作者的前一本書《我懂了！六標準差》中，喬慘遭資遣。可是和老友賴瑞共進午餐之後，卻對他的人生起了莫大的變化。在賴瑞的介紹下，喬徹底接受「六標準差」這套提升顧客滿意度、大幅降低成本的方法論。
本書《我懂了！六標準差設計》的背景設在幾年之後，這時風水輪流轉－－賴瑞對工作再也提不起勁，而且想要辭職；不過和老朋友喬的一席談話令他深受啟發。喬教他「六標準差設計」(DFSS)的理念，這是更上一層樓的唯一方法。
DFSS強調的是一開始就要設計得沒有瑕疵，也就是在產品或服務的設計階段，就把顧客擺在第一。在公司裡無論是什麼階層、部門，這樣的理念都極為重要。許多企業在六標準差的施行上都很成功；不過若是碰到瓶頸，問題往往在於公司執行長或執行領導的迷思。他們以為六標準差純粹是技術人員的領域－－這是個嚴重的誤解。另外，許多人以為得先實行六標準差，然後才實行六標準差設計。本書將一一排除這些誤解，讓讀者了解其實可以同時部署這些流程。
對於負責執行這套管理哲學的中階經理人、受惠的顧客、和對六標準差設計的好處渾然不覺、只知花大錢請顧問的執行長，都能從本書中獲益。最重要的是，本書能協助一般員工、工程師、行政幕僚、和其他非管理職人員（免得他們老擔心下個計畫會不會讓自己丟了飯碗），協助他們的公司達成六標準差設計的完美境界。
★★★本書為《我懂了！六標準差2》改版★★★
【各界讚譽】
舒伯．喬賀瑞再度出擊。他將六標準差設計（DFSS）的概念簡化，讓我們可以順利向員工宣導這個理念。在他鮮活的筆觸下，六標準差設計變得生動有趣——奠定穩固的基礎之後，讀者可以進一步了解六標準差設計的內容和在醫療體系的應用。 ——奇異醫療系統部門六標準差總經理，Peter McCabe
六標準差設計是當代最具影響力的管理工具之一；舒伯．喬賀瑞在這本書中以輕鬆、易懂的方式介紹給讀者，是不可多得的佳作。 ——Black&Decker公司六標準差副總裁，Mike Allan
舒伯．喬賀瑞再度以輕鬆的筆調，說明看似複雜的觀念。本書強調從一開始設計流程就應該做正確的重要性。六標準差設計的概念可以應用在服務業，不但提升顧客滿意度，也能為公司帶來可觀的獲利。 ——Mount Carmel Health System總裁兼執行長，Joseph T. Calvaruso
這本書強調，如何一開始就把事情做正確的方法。在產品開發的過程應用六標準差工具，能達成品質、製造能力、成本、客戶服務等方面的目標。本書獨特的見解，讓讀者了解如何掌握這突破性的機會。 ——葛蘭素史克藥廠（GlaxoSmithKline）全球製造與供應部門總裁，Timothy C. Tyson
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推薦序╱石滋宜博士
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之前，我曾經為《我懂了！六標準差》一書撰寫推薦序，現在，我又再度受到出版社的邀請，為《我懂了！六標準差設計》撰寫推薦序。我想讀者最為關心的是，「六標準差」與「六標準差設計」到底有何不同？
六標準差是著重於改善既有的設計，是從品質管制階段或生產階段著手，徹底消滅錯誤的發生；而六標準差設計則是著重於創新的設計，是從產品的發韌及流程設計開始，從源頭就免於錯誤的發生，做出符合甚至超越顧客需要的產品。
事實上，直到今日還有許多人對於品質有錯誤的觀念，有些人認為品質是生產人員的責任，也有人認為品質是品管人員的責任，否則企業設立品管部門有何意義？事實上，品質是設計出來的，是從一開始有產品設計的念頭就已經存在，就如本書上所提到，產品的設計攸關產品七○％的成本，而八○％的品質問題，則是無意間被設計到產品?去的，所以品質是從產品發韌設計開始，並有全員的投入與重視才能達成。
我們必須從產品發韌開始，就以六標準差的高標準，做出「顧客喜歡」的產品為目的，讓顧客有驚艷的感覺，燃起愛不釋手的衝動，並願意掏腰包採取購買行動，當然前提是，我們設計出來的絕對是最好的產品，品質保證當然也是無庸置疑的。所以實行六標準差設計最重要的目的，就是要替顧客創造價值，也讓企業獲取利潤。
所以企業在一開始設計產品時，就必須把品質跟設計合而為一。例如，廣達電腦董事長林百里先生，早期到歐美拜訪顧客時，他可以僅用短短幾分鐘時間，在關掉電燈的會議室中，摸黑將所設計的筆記型電腦進行拆解再組裝，讓顧客感到非常驚訝，也因此深受顧客的肯定，並接獲許多訂單。
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