歡迎來到設計思考當道的時代！
當邏輯思考已不敷使用時，
有一種商業手法，廣受日立、雅虎、索尼、普利司通等企業所矚目。
那就是——設計思考。
運用從生活者觀點出發的方法，創造出劃時代的商品與服務！
從今天開始，你，也可以成為下一個改變世界的人
推薦序
應用劇本科技股份有限公司總監 余德彰
這是一本好書，有別於其他一般設計思維書籍以正面描述，此書採集相關案例，除了方法經驗，也提出了洞察與議題。書中列出「夏蟲不能語冰」這樣的困境。索尼的隨身聽推出前，內部行銷人員反對；蘋果iPAD發表到上市之間，業界老手看衰！為什麼一到消費者端就瘋狂接受的感性直觀，卻無法連結企業的理性邏輯？設計思考是無法「理」解的，就像你無法「理」解優秀球員一再將球投入遠處籃框的球感，設計思考是要「感」覺的。設計思考者更應該時時擴展以人為原點的設計知能，才能奠立真正有厚度有溫度的創新。
台灣科技大學設計系 設計資訊與思考研究室 副教授 唐玄輝
本書的最大特點與價值，就是提供許多真實的案例與實踐的過程，書中案例有不少是我們熟悉的公司，其企業文化也與台灣較相近，更重要的是，很多案例所面臨的困境，是台灣公司目前所面臨的困境，例如：如何從OEM轉型成品牌自主的創新公司。設計思考的本質是實踐，而實踐的方法與理論，正是透過大量個案累積出來的血淚成果。本書的內容與案例，正如暮鼓晨鐘，可以給台灣的產業界與想要從事創新的公司一些提醒與思考。
5% Design Action社會設計平台創辦人 楊振甫
本書揭露了許多知名企業這幾年在推動設計思維的後台，從個案現場與重要關係人的訪談中，讀者將對於實踐設計思考的表層意義之外，更深層的思考與獲得長期觀點與方法工具。企業過往類似的設計思考專案資訊都被嚴密的保密條款所保護，因此，本書能對於專案細節與現場做第一手報導更屬難得。最後，書中作者的一句話：現在企業缺乏創新能力乃是不再實驗了，期待我們都能給予創新應有的空間與時間，更鼓勵有更多企業能在本書實務案例中有所學習，並能在工作上勇於嘗試且長期實踐設計思考。
瑞特顧問有限公司共同創辦人 顏士鈞
當過去的成功模式已經無法複製到未來時、當世界以指數型的成長速度前進時，我們很明顯是需要拋開舊模式，開啟新視角的時候了！本書簡明扼要地切入設計思考的精隨，更以實際案例來說明各個領域如何透過設計思考的方式，導入企業轉型或是開發新的商業模式、商品，各位將看見一條通往世界趨勢的道路。
前言
有一種商業手法，廣受日立製作所、雅虎、索尼、山葉、國譽傢俱(Kokuyo)、普利司通等日本國內大型企業的矚目。那就是，設計思考。
所謂的設計思考，顧名思義，就是透過仿效優秀設計師或具創意經營者的思考模式，試圖創造出全新構想的手法。若活用在商業上就能有所創新，有助於開創新的商品或服務。過去主要以海外企業的案例居多，近來日本國內企業也開始採用這個手法。不僅在製造業，在流通、服務業等也陸續出現成功案例，氣勢之盛讓二○一五年堪稱是「設計思考元年」。除了經營者或商業領袖，這對設計師而言，也將是得以發揮所長、進軍新事業領域的絕佳機會。
設計師的角色也正在劇烈變化當中，富士通或NEC等將設計師配屬在業務的第一線，用設計思考的手法進行提案活動。這是為了用工作坊(workshop)的形式共同進行討論，從中挖掘出需求或認知，以有助於開發新商品或接到新訂單。共通點在於，公司內外成員合作拓展事業，也就是推動「共創事業」。此時，設計師就會成為工作坊的主角，以引導師(facilitator)的身份來主導討論，連結公司內外的新角色備受期待。
本書以《日經設計╱NIKKEI DESIGN》雜誌的特輯「從案例中學習設計思考」，以及同年十一月號特輯「設計思考的革命」為中心，集結了設計思考的企業案例報導，經過部分修改而成。
說明了實踐設計思考的成功關鍵，也藉由座談會與對談論及了設計師的新角色。除了新事業、商品開發、行銷等活躍於商業第一線的人士之外，也希望更多設計師和創意人也機會接觸本書。相信透過各式各樣的企業案例，能讓各位更深入地理解設計思考。
內文試閱
為什麼現在流行設計思考？
為了創造新商品和服務，目前有一種手法受到索尼、雅虎、日立製作所等日本國內大型企業的矚目，那就是design thinking。直譯為「設計思考」，顧名思義，就是透過仿效優秀設計師或具創意經營者的思考模式，創造出新構想的一種方式。若活用在商業上就能有所創新，因此備受各界期待。對設計思考表現出關注的不僅是一般企業，連波士頓顧問公司(Boston Consulting Group，BCG)和埃森哲股份有限公司(Accenture)等大型顧問公司，也對此手法表示強烈的興趣。
埃森哲為了讓公司內部顧問學習設計思考的手Ė6 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 9 9 7 8 ; &# 3 3 2 6 7 ; &# 2 3 4 5 0 ; &# 2 6 3 9 9 ; &# 3 3 2 8 9 ; &# 3 6 7 7 4 ; &# 3 0 7 4 0 ; &# 3 5 3 4 2 ; &# 2 6 3 7 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 6 9 9 2 ; &# 3 5 5 3 1 ; &# 2 2 8 0 6 ; &# 3 7 0 9 6 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 3 5 6 7 2 ; &# 2 0 0 4 3 ; &# 2 2 7 6 3 ; &# 2 0 8 4 9 ; &# 2 1 5 1 6 ; &# 2 1 4 4 3 ; &# 3 3 2 8 7 ; &# 1 2 2 9 0 ; b r / > &# 3 5 3 7 3 ; &# 3 5 3 3 6 ; &# 2 0 8 4 4 ; &# 2 1 4 9 6 ; &# 2 0 0 6 3 ; &# 3 8 2 8 3 ; &# 2 2 9 8 7 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 2 5 1 5 2 ; &# 2 1 2 0 5 ; &# 2 0 3 1 6 ; &# 1 2 2 9 0 ; &# 3 8 5 0 0 ; &# 2 0 1 0 2 ; &# 3 6 9 3 9 ; &# 2 9 9 9 2 ; &# 3 5 3 7 3 ; &# 3 5 3 3 6 ; &# 2 4 6 0 5 ; &# 3 2 7 7 1 ; &# 2 5 1 6 3 ; &# 2 7 8 6 1 ; &# 2 4 4 7 8 ; &# 2 0 1 0 7 ; &# 3 9 0 1 5 ; &# 2 1 8 3 9 ; &# 2 6 3 8 1 ; &# 2 1 2 0 9 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 2 6 5 4 ; &# 2 2 2 8 3 ; &# 7 3 ; &# 6 8 ; &# 6 9 ; &# 7 9 ; &# 2 0 8 4 4 ; &# 2 1 4 9 6 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 5 3 4 5 ; b r / > &# 3 2 3 9 6 ; &# 2 4 3 7 5 ; &# 2 1 2 7 0 ; &# 2 6 0 8 5 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 2 4 0 6 6 ; &# 2 2 5 8 0 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 8 2 8 3 ; &# 2 5 2 9 9 ; &# 2 2 8 0 6 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 6 0 8 5 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 2 2 2 8 3 ; &# 2 0 8 3 9 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 9 0 1 5 ; &# 2 1 8 3 9 ; &# 2 0 8 4 4 ; &# 2 1 4 9 6 ; &# 2 2 9 1 4 ; &# 6 7 ; &# 7 3 ; &# 6 5 ; &# 2 1 6 4 4 ; &# 8 0 ; &# 7 6 ; &# 8 5 ; &# 7 1 ; &# 3 1 5 6 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 0 6 3 ; &# 2 9 9 9 2 ; &# 2 1 5 1 6 ; &# 2 7 1 7 1 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 5 1 6 3 ; &# 2 7 8 6 1 ; &# 3 8 2 8 3 ; &# 2 2 9 8 7 ; &# 2 8 1 4 5 ; &# 3 2 7 8 9 ; &# 2 4 0 6 6 ; &# 2 2 5 8 0 ; &# 1 2 2 9 0 ; &# 2 2 3 1 2 ; &# 2 4 3 1 4 ; &# 3 1 6 8 9 ; &# 1 2 2 8 9 ; &# 3 5 3 7 3 ; &# 3 5 3 3 6 ; &# 3 8 9 3 6 ; &# 2 2 4 9 5 ; &# 2 6 0 4 1 ; &# 3 8 7 5 4 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 8 0 ; &# 7 6 ; &# 6 5 ; &# 7 8 ; &# 8 4 ; &# 6 9 ; &# 6 7 ; &# 3 8 5 9 8 ; &# 2 2 2 9 6 ; &# 2 0 0 6 3 ; &# 2 2 3 1 2 ; &# 2 3 4 4 8 ; &# 3 2 1 7 8 ; &# 1 9 9 7 8 ; &# 2 3 4 5 9 ; &# 2 1 5 7 8 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 1 8 2 ; &# 2 0 4 9 7 ; &# 2 3 5 5 9 ; &# 3 0 0 0 1 ; &# 2 4 3 1 4 ; &# 3 1 6 8 9 ; &# 2 6 9 8 9 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 4 3 1 4 ; &# 3 1 6 8 9 ; &# 2 4 1 0 7 ; &# 3 4 5 5 5 ; &# 3 5 7 2 2 ; &# 2 8 8 5 8 ; &# 2 0 1 0 7 ; &# 2 6 9 8 9 ; &# 3 5 3 7 3 ; &# 3 5 3 3 6 ; &# 4 0 ; &# 9 8 ; &# 1 1 7 ; &# 1 1 5 ; &# 1
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從今天開始，你，也可以成為下一個改變世界的人
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應用劇本科技股份有限公司總監 余德彰
這是一本好書，有別於其他一般設計思維書籍以正面描述，此書採集相關案例，除了方法經驗，也提出了洞察與議題。書中列出「夏蟲不能語冰」這樣的困境。索尼的隨身聽推出前，內部行銷人員反對；蘋果iPAD發表到上市之間，業界老手看衰！為什麼一到消費者端就瘋狂接受的感性直觀，卻無法連結企業的理性邏輯？設計思考是無法「理」解的，就像你無法「理」解優秀球員一再將球投入遠處籃框的球感，設計思考是要「感」覺的。設計思考者更應該時時擴展以人為原點的設計知能，才能奠立真正有厚度有溫度的創新。
台灣科技大學設計系 設計資訊與思考研究室 副教授 唐玄輝
本書的最大特點與價值，就是提供許多真實的案例與實踐的過程，書中案例有不少是我們熟悉的公司，其企業文化也與台灣較相近，更重要的是，很多案例所面臨的困境，是台灣公司目前所面臨的困境，例如：如何從OEM轉型成品牌自主的創新公司。設計思考的本質是實踐，而實踐的方法與理論，正是透過大量個案累積出來的血淚成果。本書的內容與案例，正如暮鼓晨鐘，可以給台灣的產業界與想要從事創新的公司一些提醒與思考。
5% Design Action社會設計平台創辦人 楊振甫
本書揭露了許多知名企業這幾年在推動設計思維的後台，從個案現場與重要關係人的訪談中，讀者將對於實踐設計思考的表層意義之外，更深層的思考與獲得長期觀點與方法工具。企業過往類似的設計思考專案資訊都被嚴密的保密條款所保護，因此，本書能對於專案細節與現場做第一手報導更屬難得。最後，書中作者的一句話：現在企業缺乏創新能力乃是不再實驗了，期待我們都能給予創新應有的空間與時間，更鼓勵有更多企業能在本書實務案例中有所學習，並能在工作上勇於嘗試且長期實踐設計思考。
瑞特顧問有限公司共同創辦人 顏士鈞
當過去的成功模式已經無法複製到未來時、當世界以指數型的成長速度前進時，我們很明顯是需要拋開舊模式，開啟新視角的時候了！本書簡明扼要地切入設計思考的精隨，更以實際案例來說明各個領域如何透過設計思考的方式，導入企業轉型或是開發新的商業模式、商品，各位將看見一條通往世界趨勢的道路。
前言
有一種商業手法，廣受日立製作所、雅虎、索尼、山葉、國譽傢俱(Kokuyo)、普利司通等日本國內大型企業的矚目。那就是，設計思考。
所謂的設計思考，顧名思義，就是透過仿效優秀設計師或具創意經營者的思考模式，試圖創造出全新構想的手法。若活用在商業上就能有所創新，有助於開創新的商品或服務。過去主要以海外企業的案例居多，近來日本國內企業也開始採用這個手法。不僅在製造業，在流通、服務業等也陸續出現成功案例，氣勢之盛讓二○一五年堪稱是「設計思考元年」。除了經營者或商業領袖，這對設計師而言，也將是得以發揮所長、進軍新事業領域的絕佳機會。
設計師的角色也正在劇烈變化當中，富士通或NEC等將設計師配屬在業務的第一線，用設計思考的手法進行提案活動。這是為了用工作坊(workshop)的形式共同進行討論，從中挖掘出需求或認知，以有助於開發新商品或接到新訂單。共通點在於，公司內外成員合作拓展事業，也就是推動「共創事業」。此時，設計師就會成為工作坊的主角，以引導師(facilitator)的身份來主導討論，連結公司內外的新角色備受期待。
本書以《日經設計╱NIKKEI DESIGN》雜誌的特輯「從案例中學習設計思考」，以及同年十一月號特輯「設計思考的革命」為中心，集結了設計思考的企業案例報導，經過部分修改而成。
說明了實踐設計思考的成功關鍵，也藉由座談會與對談論及了設計師的新角色。除了新事業、商品開發、行銷等活躍於商業第一線的人士之外，也希望更多設計師和創意人也機會接觸本書。相信透過各式各樣的企業案例，能讓各位更深入地理解設計思考。
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為了創造新商品和服務，目前有一種手法受到索尼、雅虎、日立製作所等日本國內大型企業的矚目，那就是design thinking。直譯為「設計思考」，顧名思義，就是透過仿效優秀設計師或具創意經營者的思考模式，創造出新構想的一種方式。若活用在商業上就能有所創新，因此備受各界期待。對設計思考表現出關注的不僅是一般企業，連波士頓顧問公司(Boston Consulting Group，BCG)和埃森哲股份有限公司(Accenture)等大型顧問公司，也對此手法表示強烈的興趣。
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