別家公司這樣學我——照套就行了。
本書作者小山 昇
◎為留住某個人，我提高他的獎金，公司裡馬上有人不滿，我只好放棄公開獎勵。
◎公司明明獲利減少，但員工還是認為獎金應該照領，讓我這主管超為難。
◎怎樣可獲調薪、怎樣可以拿獎金，不管我怎麼想績效獎勵標準，就是有人鑽漏洞。
你也是這種怕得罪部屬的好人主管嗎？
尤其每到績效評估時，你寧可選擇都打「B」，讓每個人開心（起碼不會不開心），
也不願分出等級而得罪人？
但就是這種心態，反而讓表現好的、跟表現爛的部屬，都對你不爽，
為什麼？
本書作者小山昇是日本武藏野清潔公司（DUSKIN）事業的董事總經理，
他讓這家原本超過半數都是約聘與工讀、員工平均學歷只有高中的公司，
經過三年的整頓與挑戰後，曾兩度獲得「日本經營品質獎」。
他不客氣的說：員工的幹勁你得用「錢」買，而且，
買的越偏心、不公平，效果最好。
◎管理獎懲制度哪有完美的？不適用再修正就好：
．能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平！
差多少才算做出區隔？作者曾給相差72倍的獎金，結果人人超努力拚獎金。
．加班越少的人，考績越好，而不是一天到晚加班的。
將「減少加班」納入績效評估，然後把節省下來的加班費，
用來提升薪資和發獎金，員工就不會輕易喊離職。
◎獎金切忌公平均分！看半年的績效區分獎金差距：
．表現最忌差不多，就算只有一分之差，主管也要排出順序名次。
作者小山昇要求主管，就算你部門只有三個部屬，也要分出ABC三級
不能給出A等級的主管，自己也不能升遷。因為大家都得B，沒人會想進步。
．就算被降職，只要努力拿到Ａ考績，就能回復原職
員工被降職，不但不會垂頭喪氣，還會開朗的奮鬥打拚？
因為只要拿出好成績，還是能恢復原本職位，降職處分不是職涯的終點！
◎好主管，必須對部屬偏心：
．該對哪位部屬偏心？判斷的標準是 : 這位部屬會不會主動舉手？
還有，願意聽從上司指導的人，進步最快。你要對他更偏心。
．教導部屬最忌花同樣時間在每個人身上，你只要教最有實力的那個人就夠。
那其他人怎麼辦？作者會教你。
除此之外，本書告訴你，作者小山昇還有甚麼特殊的不公平留才技術？
．每個月都跟員工面談一次，但一次只給十分鐘。為什麼？
．這家公司的員工別指望領退休金，但從不逼老同事退休？
真正的公平，不是大家都一樣，
而是讓努力的人和不努力的人，得到不一樣的獎勵，
這就是主管想留住好人才的不公平領導學。
推薦人：
yes123求職網資深副總經理╱洪雪珍
中華人事主管協會執行長╱林由敏
網路趨勢觀察家Mr.6╱劉威麟
目錄：
前言 員工的幹勁其實靠金錢決定
第一章 爛制度也好過沒制度
1.管理獎懲制度哪有完美的？不適用再修正
2.「我不滿意公司的制度」「好，那你來改」
3.能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平
4.加班越少，考績越好
第二章 待遇公平等於打擊努力者——依實績分職級
1.基本薪資① 我把薪資分四部分，談薪給職不為難
2.基本薪資② 想加薪？得滿足三條件
3.基本薪資③ 表現好卻不受主管重用？另給機會
4.基本薪資④ 就算被降職，努力拿Ａ就回復原職
5.基本薪資⑤ 基本薪資按表執行，按表考績給特別待遇
6.群組獎金① 願意挑戰的人，先加薪一級
7.群組獎金② 主管很少去工作現場？不給主管津貼
第三章 獎金切忌公平均分！看半年績效區分獎金差距
1.獎金① 分組比績效，然後各組內爭排名
2.獎金② 獎金給太多，新人會離職
3.獎金③ 業績不是一切。看他做事過程、他認同公司嗎？
4.獎金④ 針對「做過的事」做評價，而非針對個人
5.獎金⑤ 獎金不是你勞力的回報，是公司賺錢的分享
6.獎金⑥ 獎金全給老婆的人，很難出人頭地
7.其他津貼①家庭津貼 員工應該計較年收入，而非每月薪水
8.其他津貼②家庭津貼 薪水怎麼給，主管幹部會穩定？
9.其他津貼③戒菸津貼 用戒菸津貼逼迫員工健康，我不擇手段
10.其他津貼④安全駕駛津貼 花一點駕駛津貼，換員工最大安全
11.其他津貼⑤特別津貼 各式各樣津貼，拉攏員工的心
12.讓員工自己算十年後的薪水
竅門 別家公司這樣學我——照套就行了
第四章 人員定期調動，給優秀的人安定，是害他
1.人員輪調，是預防虧損、培養人才特效藥
2.表現越優異，越該頻繁調動
3.調動的時機：好下手的鴨子復仇記
4.職銜大方給，但要有讓人降職的勇氣
5.能幹的人和能力差的，切勿放同一組
第五章 好主管，必須對部屬偏心
1.每月面談一次，十分鐘就好
2.表現？給他七分鐘，讓他自己說
3.對那些主動舉手的人，你得偏心
4.主管偏心，總經理該怎麼辦？
5.別指望退休金，但從不逼老同事退休
前言 員工的幹勁其實靠金錢決定（節錄）
武藏野股份有限公司（DUSKIN 事業╱經營支援事業）在2000年及2010年，兩度獲得日本經1 5 1 ; &# 2 1 6 9 7 ; &# 3 6 0 7 4 ; &# 2 9 5 1 8 ; &# 6 5 2 8 8 ; &# 3 0 0 0 1 ; &# 2 6 0 8 5 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 2 0 8 4 4 ; &# 3 0 4 1 0 ; &# 3 6 0 0 1 ; &# 2 2 2 9 6 ; &# 2 7 8 6 1 ; &# 2 0 1 5 4 ; &# 2 6 0 8 5 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 2 9 9 8 3 ; &# 2 9 9 8 6 ; &# 2 4 6 1 5 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 3 7 0 9 6 ; &# 2 5 1 5 2 ; &# 2 1 1 0 9 ; &# 3 5 3 7 3 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 0 2 2 5 ; &# 2 6 9 8 9 ; &# 3 4 9 2 0 ; &# 2 4 4 3 2 ; &# 2 1 0 4 6 ; &# 2 4 2 3 0 ; &# 6 5 2 8 9 ; &# 1 2 2 9 0 ; b r / > &# 3 1 5 3 2 ; &# 1 9 9 6 8 ; &# 2 7 4 2 5 ; &# 2 5 3 6 1 ; &# 2 5 1 3 6 ; &# 2 6 0 8 5 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 3 2 1 4 7 ; &# 2 9 1 5 1 ; &# 2 1 6 9 7 ; &# 3 6 0 7 4 ; &# 2 9 5 1 8 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 2 2 3 1 2 ; &# 4 9 ; &# 5 7 ; &# 5 7 ; &# 5 5 ; &# 2 4 1 8 0 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 2 9 4 ; &# 3 0 0 7 0 ; &# 2 6 1 7 8 ; &# 3 6 8 8 9 ; &# 2 3 4 7 8 ; &# 2 0 8 4 4 ; &# 2 1 4 9 6 ; &# 2 1 3 7 1 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 3 0 5 2 6 ; &# 2 5 1 5 2 ; &# 2 1 6 0 8 ; &# 3 0 6 9 3 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 1 2 3 0 0 ; &# 4 0 6 4 3 ; &# 2 6 1 2 7 ; &# 2 0 2 2 5 ; &# 2 6 9 8 9 ; &# 1 2 3 0 1 ; &# 1 2 2 9 0 ; b r / > &# 2 2 3 1 2 ; &# 2 0 8 4 0 ; &# 3 7 0 9 6 ; &# 4 9 ; &# 5 4 ; &# 2 0 3 0 1 ; &# 2 0 0 2 7 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 2 0 0 1 3 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 1 9 7 ; &# 2 7 4 9 1 ; &# 2 4 3 3 5 ; &# 2 1 7 2 9 ; &# 2 4 0 3 7 ; &# 3 6 5 2 3 ; &# 2 0 9 9 8 ; &# 3 7 6 3 6 ; &# 2 1 4 6 2 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 6 7 7 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 5 0 ; &# 2 0 3 0 1 ; &# 1 2 2 9 0 ; &# 2 1 4 7 8 ; &# 2 2 8 0 6 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 4 9 ; &# 5 2 ; &# 2 0 3 0 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 1 9 9 6 8 ; &# 3 8 2 8 3 ; &# 2 2 9 8 7 ; &# 3 7 1 1 7 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 2 5 1 7 1 ; &# 2 4 0 3 7 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 2 0 0 4 ; &# 3 2 8 5 6 ; &# 2 0 1 5 4 ; &# 2 1 7 2 9 ; &# 2 5 1 1 0 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 2 4 0 3 7 ; &# 3 5 7 1 2 ; &# 2 9 9 8 3 ; &# 1 2 2 9 0 ; &# 2 0 1 9 7 ; &# 2 3 4 1 6 ; &# 2 7 5 1 1 ; &# 2 0 3 5 8 ; &# 3 5 4 9 8 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 2 8 2 3 ; &# 2 3 4 1 6 ; &# 3 0 0 5 0 ; &# 2 6 9 8 9 ; &# 3 0 3 4 0 ; &am
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◎公司明明獲利減少，但員工還是認為獎金應該照領，讓我這主管超為難。
◎怎樣可獲調薪、怎樣可以拿獎金，不管我怎麼想績效獎勵標準，就是有人鑽漏洞。
你也是這種怕得罪部屬的好人主管嗎？
尤其每到績效評估時，你寧可選擇都打「B」，讓每個人開心（起碼不會不開心），
也不願分出等級而得罪人？
但就是這種心態，反而讓表現好的、跟表現爛的部屬，都對你不爽，
為什麼？
本書作者小山昇是日本武藏野清潔公司（DUSKIN）事業的董事總經理，
他讓這家原本超過半數都是約聘與工讀、員工平均學歷只有高中的公司，
經過三年的整頓與挑戰後，曾兩度獲得「日本經營品質獎」。
他不客氣的說：員工的幹勁你得用「錢」買，而且，
買的越偏心、不公平，效果最好。
◎管理獎懲制度哪有完美的？不適用再修正就好：
．能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平！
差多少才算做出區隔？作者曾給相差72倍的獎金，結果人人超努力拚獎金。
．加班越少的人，考績越好，而不是一天到晚加班的。
將「減少加班」納入績效評估，然後把節省下來的加班費，
用來提升薪資和發獎金，員工就不會輕易喊離職。
◎獎金切忌公平均分！看半年的績效區分獎金差距：
．表現最忌差不多，就算只有一分之差，主管也要排出順序名次。
作者小山昇要求主管，就算你部門只有三個部屬，也要分出ABC三級
不能給出A等級的主管，自己也不能升遷。因為大家都得B，沒人會想進步。
．就算被降職，只要努力拿到Ａ考績，就能回復原職
員工被降職，不但不會垂頭喪氣，還會開朗的奮鬥打拚？
因為只要拿出好成績，還是能恢復原本職位，降職處分不是職涯的終點！
◎好主管，必須對部屬偏心：
．該對哪位部屬偏心？判斷的標準是 : 這位部屬會不會主動舉手？
還有，願意聽從上司指導的人，進步最快。你要對他更偏心。
．教導部屬最忌花同樣時間在每個人身上，你只要教最有實力的那個人就夠。
那其他人怎麼辦？作者會教你。
除此之外，本書告訴你，作者小山昇還有甚麼特殊的不公平留才技術？
．每個月都跟員工面談一次，但一次只給十分鐘。為什麼？
．這家公司的員工別指望領退休金，但從不逼老同事退休？
真正的公平，不是大家都一樣，
而是讓努力的人和不努力的人，得到不一樣的獎勵，
這就是主管想留住好人才的不公平領導學。
推薦人：
yes123求職網資深副總經理╱洪雪珍
中華人事主管協會執行長╱林由敏
網路趨勢觀察家Mr.6╱劉威麟
目錄：
前言 員工的幹勁其實靠金錢決定
第一章 爛制度也好過沒制度
1.管理獎懲制度哪有完美的？不適用再修正
2.「我不滿意公司的制度」「好，那你來改」
3.能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平
4.加班越少，考績越好
第二章 待遇公平等於打擊努力者——依實績分職級
1.基本薪資① 我把薪資分四部分，談薪給職不為難
2.基本薪資② 想加薪？得滿足三條件
3.基本薪資③ 表現好卻不受主管重用？另給機會
4.基本薪資④ 就算被降職，努力拿Ａ就回復原職
5.基本薪資⑤ 基本薪資按表執行，按表考績給特別待遇
6.群組獎金① 願意挑戰的人，先加薪一級
7.群組獎金② 主管很少去工作現場？不給主管津貼
第三章 獎金切忌公平均分！看半年績效區分獎金差距
1.獎金① 分組比績效，然後各組內爭排名
2.獎金② 獎金給太多，新人會離職
3.獎金③ 業績不是一切。看他做事過程、他認同公司嗎？
4.獎金④ 針對「做過的事」做評價，而非針對個人
5.獎金⑤ 獎金不是你勞力的回報，是公司賺錢的分享
6.獎金⑥ 獎金全給老婆的人，很難出人頭地
7.其他津貼①家庭津貼 員工應該計較年收入，而非每月薪水
8.其他津貼②家庭津貼 薪水怎麼給，主管幹部會穩定？
9.其他津貼③戒菸津貼 用戒菸津貼逼迫員工健康，我不擇手段
10.其他津貼④安全駕駛津貼 花一點駕駛津貼，換員工最大安全
11.其他津貼⑤特別津貼 各式各樣津貼，拉攏員工的心
12.讓員工自己算十年後的薪水
竅門 別家公司這樣學我——照套就行了
第四章 人員定期調動，給優秀的人安定，是害他
1.人員輪調，是預防虧損、培養人才特效藥
2.表現越優異，越該頻繁調動
3.調動的時機：好下手的鴨子復仇記
4.職銜大方給，但要有讓人降職的勇氣
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第五章 好主管，必須對部屬偏心
1.每月面談一次，十分鐘就好
2.表現？給他七分鐘，讓他自己說
3.對那些主動舉手的人，你得偏心
4.主管偏心，總經理該怎麼辦？
5.別指望退休金，但從不逼老同事退休
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武藏野股份有限公司（DUSKIN 事業╱經營支援事業）在2000年及2010年，兩度獲得日本經1 5 1 ; &# 2 1 6 9 7 ; &# 3 6 0 7 4 ; &# 2 9 5 1 8 ; &# 6 5 2 8 8 ; &# 3 0 0 0 1 ; &# 2 6 0 8 5 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 2 0 8 4 4 ; &# 3 0 4 1 0 ; &# 3 6 0 0 1 ; &# 2 2 2 9 6 ; &# 2 7 8 6 1 ; &# 2 0 1 5 4 ; &# 2 6 0 8 5 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 2 9 9 8 3 ; &# 2 9 9 8 6 ; &# 2 4 6 1 5 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 3 7 0 9 6 ; &# 2 5 1 5 2 ; &# 2 1 1 0 9 ; &# 3 5 3 7 3 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 0 2 2 5 ; &# 2 6 9 8 9 ; &# 3 4 9 2 0 ; &# 2 4 4 3 2 ; &# 2 1 0 4 6 ; &# 2 4 2 3 0 ; &# 6 5 2 8 9 ; &# 1 2 2 9 0 ; b r / > &# 3 1 5 3 2 ; &# 1 9 9 6 8 ; &# 2 7 4 2 5 ; &# 2 5 3 6 1 ; &# 2 5 1 3 6 ; &# 2 6 0 8 5 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 3 2 1 4 7 ; &# 2 9 1 5 1 ; &# 2 1 6 9 7 ; &# 3 6 0 7 4 ; &# 2 9 5 1 8 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 2 2 3 1 2 ; &# 4 9 ; &# 5 7 ; &# 5 7 ; &# 5 5 ; &# 2 4 1 8 0 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 2 9 4 ; &# 3 0 0 7 0 ; &# 2 6 1 7 8 ; &# 3 6 8 8 9 ; &# 2 3 4 7 8 ; &# 2 0 8 4 4 ; &# 2 1 4 9 6 ; &# 2 1 3 7 1 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 3 0 5 2 6 ; &# 2 5 1 5 2 ; &# 2 1 6 0 8 ; &# 3 0 6 9 3 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 1 2 3 0 0 ; &# 4 0 6 4 3 ; &# 2 6 1 2 7 ; &# 2 0 2 2 5 ; &# 2 6 9 8 9 ; &# 1 2 3 0 1 ; &# 1 2 2 9 0 ; b r / > &# 2 2 3 1 2 ; &# 2 0 8 4 0 ; &# 3 7 0 9 6 ; &# 4 9 ; &# 5 4 ; &# 2 0 3 0 1 ; &# 2 0 0 2 7 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 2 0 0 1 3 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 1 9 7 ; &# 2 7 4 9 1 ; &# 2 4 3 3 5 ; &# 2 1 7 2 9 ; &# 2 4 0 3 7 ; &# 3 6 5 2 3 ; &# 2 0 9 9 8 ; &# 3 7 6 3 6 ; &# 2 1 4 6 2 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 6 7 7 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 5 0 ; &# 2 0 3 0 1 ; &# 1 2 2 9 0 ; &# 2 1 4 7 8 ; &# 2 2 8 0 6 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 4 9 ; &# 5 2 ; &# 2 0 3 0 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 1 9 9 6 8 ; &# 3 8 2 8 3 ; &# 2 2 9 8 7 ; &# 3 7 1 1 7 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 2 5 1 7 1 ; &# 2 4 0 3 7 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 2 0 0 4 ; &# 3 2 8 5 6 ; &# 2 0 1 5 4 ; &# 2 1 7 2 9 ; &# 2 5 1 1 0 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 2 4 0 3 7 ; &# 3 5 7 1 2 ; &# 2 9 9 8 3 ; &# 1 2 2 9 0 ; &# 2 0 1 9 7 ; &# 2 3 4 1 6 ; &# 2 7 5 1 1 ; &# 2 0 3 5 8 ; &# 3 5 4 9 8 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 2 8 2 3 ; &# 2 3 4 1 6 ; &# 3 0 0 5 0 ; &# 2 6 9 8 9 ; &# 3 0 3 4 0 ; &am