◎蘋果創辦人賈伯斯挖角庫克，是因為他懂豐田，後來庫克成了賈伯斯的接班人。
◎亞馬遜創辦人貝佐斯，利用豐田的制度，整頓龐大物流。
◎松下電器陷入危機時，松下幸之助不肯裁員，卻依舊度過難關，怎麼辦到？
就是靠豐田的進度管理系統。
這套系統為什麼這麼強？連蘋果、亞馬遜都要學？
因為它讓員工不白做、不閒晃、不過勞，
再也不會說：「慘了，來不及」，而是「不努力也能把事做好」。
本書作者桑原晃彌是豐田生產系統創始人大野耐一的嫡傳弟子，
多年跟隨大野耐一到各公司的現場，從這套生產系統萃取出精髓，
成為適用於每一種工作流程掌控的「豐田進度管理」：
◎豐田的做事觀念就是絕不浪費時間，他們的時間觀念哪裡特別？
．想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作。
事情做不完？你應該做的不是動作加快，而是分析每個作業流程，
找出浪費的動作，時間自然縮短。怎麼找？別人用5W2H，
豐田則是反覆問5遍「為什麼」，找出核心問題改善！
．反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手。
改善如果要花大錢，就好好討論再做；如果是小改善，就立刻執行，之後再檢討。
一直爭辯改還是不改，到頭來什麼都沒做，卻滿口不做的好藉口，最要不得！
．主管別一次下太多指令，部屬會搞不清楚要先做哪一件事
資訊過多，部屬只會弄錯順序、先挑輕鬆的做，結果讓工作更混亂。
不用給太多，提供必要的就好！讓部屬依照順序處理。
◎常常覺得時間不夠用？豐田卻能創造時間！他們的時間都用在哪？
．用在讓部屬自己找解答，思考解決方法
一有問題就給答案，只會讓部屬事事聽公司指示。
讓部屬自己思考，雖然花時間，卻能培育靈活的人才，反而更有效率。
．「等待」的時間縮短到零，但「觀察」的時間不能省，為什麼？
就算一個改善可以縮點幾秒鐘，也不放棄，甚至要改到「根本不必做」為止。
但有一種時間不能省 : 觀察，豐田人寧可花上幾個小時，直到把問題看懂。
◎該如何管進度？豐田認為掌握時機、巧遲才能省時省事！
．標準作業手冊，不是公司來編製，而是老手編給新手用。
工作熟練了嗎？良率多少？不是看平均數字，那怎麼看？
‧太快反而浪費時間，及時才好 ；彈性因應每天的變化
豐田人深信：不是所有的完美都派得上用場。凡事要剛剛好。
．數字目標是努力方向，別用來管理進度
只配合銷售來生產車輛，但會思考如何用最低廉的方式生產。
焦點要放在長期願景，思考未來，而不是為了達到預定生產數字而過勞、過操。
．改善得到的餘裕，拿來幹嘛？
豐田主管會把錢花在「某些看似沒用的地方」。
豐田從不搶先投資設備，而是用同樣設備賺同業兩、三倍的錢，這種改善怎麼做？
松下電器滿手庫存，產品都賣不出去時，為什麼不裁員？學豐田。
把多餘時間和人力用來改善流程，結果不到2個月就清空庫存，更團結士氣！
每個人的一天都是24小時，但豐田人就是有辦法創造時間
怎麼辦到？純豐田人告訴你。
推薦
中華精實協會理事長╱奚志雄
Career職場情報誌總編輯╱吳永佳
目錄
推薦序 後發先至——豐田的進度管理╱奚志雄
前言 賈伯斯、貝佐斯都來學的進度管理法
第1章 不浪費時間的豐田做事觀念
1. 不要浪費對方的時間
2. 想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作
3. 首先要自覺：哪個動作在浪費時間
4. 三要訣，找出手邊作業藏著哪些浪費
5. 「只有我知道」最害人浪費時間
6. 檢視你每天做的事——最常浪費而不自知
7. 一次下一串指令，部屬搞不清主管的優先次序
8. 反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手
第2章 豐田人把時間用在哪裡？
1. 動手不需費時準備，實行才需要準備
2. 豐田一年實行五十幾萬個改善意見，員工提的
3. 沒有正確答案的事，怎麼找解答？
4. 人人動手打掃，是生產力第一要件
5. 「觀察」的時間不能省，怎麼觀察？
6. 問題一發生就當場逮住，絕不稍後處理
7. 時間用在讓部屬自己找解答
8. 花時間建立信賴關係
9. 以實驗做出典範，讓大家看著學習
第3章 主管如何縮短部屬工作時間？
1. 別從工作著手縮短時間，要從時間著手減少工作
2. 「等」的時間，要縮短到零為止
3. 讓大家不努力也能把工作做好
4. 設定誇張的目標，推大家跳脫一貫想法
5. 第一線人員反映的工作窒礙，當天就改善
6. 部屬來商量時，就停下手邊工作。
7. 建立一套標準作業表，讓工作狀況一目瞭然
8. 成功就橫向擴散，失敗就寫報告
第4章 一天就二十四小時，豐田卻能創造時間
1. 選擇能讓之後更輕鬆的道路
2. 用同樣的設備，賺同業兩、三倍的錢
3. 現有設備徹底改善，不領先投資設備
4. 不必花時間善後，這叫品質
5. 改善要趁著業績好，別等景氣差才做
6. 有些錢要花在沒用的地方
7. 公司大賺錢必產生贅肉，就立刻減肥
8. 現金超多卻不操作業外投; &# 3 6 0 3 9 ; b r / > b r / > &# 3 1 5 3 2 ; &# 5 3 ; &# 3 1 4 5 6 ; &# 3 2 ; &# 3 5 9 2 0 ; &# 3 0 0 0 0 ; &# 2 2 9 1 4 ; &# 2 0 3 0 9 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 3 6 9 1 4 ; &# 2 4 2 3 0 ; &# 6 5 3 1 1 ; b r / > &# 4 9 ; &# 4 6 ; &# 3 2 ; &# 3 2 0 8 5 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 2 0 1 9 7 ; &# 2 4 1 7 9 ; &# 2 2 3 4 3 ; &# 2 0 5 4 0 ; &# 3 0 4 7 5 ; &# 2 4 4 5 3 ; &# 2 0 1 0 7 ; &# 2 4 7 7 3 ; b r / > &# 5 0 ; &# 4 6 ; &# 3 2 ; &# 3 2 7 6 9 ; &# 2 5 1 6 3 ; &# 3 2 2 3 2 ; &# 2 1 0 4 6 ; &# 2 7 1 6 1 ; &# 2 8 3 1 0 ; &# 2 0 3 1 6 ; &# 2 6 9 8 9 ; &# 2 5 1 6 3 ; &# 2 0 8 7 4 ; &# 3 5 7 3 1 ; &# 2 6 0 3 2 ; &# 2 0 1 5 4 ; &# 1 9 9 7 8 ; &# 2 5 1 6 3 ; b r / > &# 5 1 ; &# 4 6 ; &# 3 2 ; &# 2 2 8 2 6 ; &# 2 4 5 5 5 ; &# 2 1 4 5 3 ; &# 3 2 7 8 0 ; &# 2 8 0 1 0 ; &# 3 6 0 2 7 ; &# 2 6 1 7 8 ; &# 3 8 2 9 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 1 4 5 0 ; &# 2 6 1 7 8 ; &# 2 5 1 6 5 ; &# 2 2 9 0 9 ; b r / > &# 5 2 ; &# 4 6 ; &# 3 2 ; &# 2 5 9 7 6 ; &# 2 3 3 8 3 ; &# 3 0 4 4 6 ; &# 2 7 1 6 1 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 2 1 1 6 2 ; &# 2 1 1 4 7 ; &# 2 6 0 4 1 ; &# 2 1 5 2 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 1 0 2 9 ; &# 2 9 9 9 2 ; &# 2 0 3 5 8 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 3 6 9 1 4 ; &# 2 4 2 3 0 ; b r / > &# 5 3 ; &# 4 6 ; &# 3 2 ; &# 2 7 8 8 0 ; &# 2 4 8 4 7 ; &# 3 0 5 2 4 ; &# 2 1 0 6 9 ; &# 2 4 5 0 1 ; &# 2 0 8 0 6 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 6 4 1 0 ; &# 2 0 3 5 8 ; &# 3 5 5 0 4 ; &# 3 3 0 2 1 ; &# 3 8 9 2 8 ; &# 2 8 2 0 4 ; &# 6 5 3 1 1 ; b r / > &# 5 4 ; &# 4 6 ; &# 3 2 ; &# 3 5 9 2 0 ; &# 3 0 0 0 0 ; &# 2 4 4 7 8 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 3 6 9 1 4 ; &# 3 4 8 9 2 ; &# 2 2 8 2 3 ; &# 2 5 9 1 3 ; &# 3 8 7 6 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 2 7 8 0 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 2 2 8 2 5 ; &# 2 2 8 2 5 ; &# 2 3 5 6 7 ; &# 2 5 9 1 3 ; b r / > &# 5 5 ; &# 4 6 ; &# 3 2 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 2 3 4 7 5 ; &# 2 4 5 9 7 ; &# 3 9 0 0 3 ; &# 3 5 2 0 6 ; &# 2 7 7 7 0 ; &# 2 3 4 5 0 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 0 6 3 ; &# 2 3 4 8 1 ; &# 3 5 3 7 7 ; &# 2 6 3 9 7 ; &# 2 0 1 9 6 ; &# 2 1 3 2 0 ; &# 2 5 9 1 3 ; b r / > &# 5
◎亞馬遜創辦人貝佐斯，利用豐田的制度，整頓龐大物流。
◎松下電器陷入危機時，松下幸之助不肯裁員，卻依舊度過難關，怎麼辦到？
就是靠豐田的進度管理系統。
這套系統為什麼這麼強？連蘋果、亞馬遜都要學？
因為它讓員工不白做、不閒晃、不過勞，
再也不會說：「慘了，來不及」，而是「不努力也能把事做好」。
本書作者桑原晃彌是豐田生產系統創始人大野耐一的嫡傳弟子，
多年跟隨大野耐一到各公司的現場，從這套生產系統萃取出精髓，
成為適用於每一種工作流程掌控的「豐田進度管理」：
◎豐田的做事觀念就是絕不浪費時間，他們的時間觀念哪裡特別？
．想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作。
事情做不完？你應該做的不是動作加快，而是分析每個作業流程，
找出浪費的動作，時間自然縮短。怎麼找？別人用5W2H，
豐田則是反覆問5遍「為什麼」，找出核心問題改善！
．反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手。
改善如果要花大錢，就好好討論再做；如果是小改善，就立刻執行，之後再檢討。
一直爭辯改還是不改，到頭來什麼都沒做，卻滿口不做的好藉口，最要不得！
．主管別一次下太多指令，部屬會搞不清楚要先做哪一件事
資訊過多，部屬只會弄錯順序、先挑輕鬆的做，結果讓工作更混亂。
不用給太多，提供必要的就好！讓部屬依照順序處理。
◎常常覺得時間不夠用？豐田卻能創造時間！他們的時間都用在哪？
．用在讓部屬自己找解答，思考解決方法
一有問題就給答案，只會讓部屬事事聽公司指示。
讓部屬自己思考，雖然花時間，卻能培育靈活的人才，反而更有效率。
．「等待」的時間縮短到零，但「觀察」的時間不能省，為什麼？
就算一個改善可以縮點幾秒鐘，也不放棄，甚至要改到「根本不必做」為止。
但有一種時間不能省 : 觀察，豐田人寧可花上幾個小時，直到把問題看懂。
◎該如何管進度？豐田認為掌握時機、巧遲才能省時省事！
．標準作業手冊，不是公司來編製，而是老手編給新手用。
工作熟練了嗎？良率多少？不是看平均數字，那怎麼看？
‧太快反而浪費時間，及時才好 ；彈性因應每天的變化
豐田人深信：不是所有的完美都派得上用場。凡事要剛剛好。
．數字目標是努力方向，別用來管理進度
只配合銷售來生產車輛，但會思考如何用最低廉的方式生產。
焦點要放在長期願景，思考未來，而不是為了達到預定生產數字而過勞、過操。
．改善得到的餘裕，拿來幹嘛？
豐田主管會把錢花在「某些看似沒用的地方」。
豐田從不搶先投資設備，而是用同樣設備賺同業兩、三倍的錢，這種改善怎麼做？
松下電器滿手庫存，產品都賣不出去時，為什麼不裁員？學豐田。
把多餘時間和人力用來改善流程，結果不到2個月就清空庫存，更團結士氣！
每個人的一天都是24小時，但豐田人就是有辦法創造時間
怎麼辦到？純豐田人告訴你。
推薦
中華精實協會理事長╱奚志雄
Career職場情報誌總編輯╱吳永佳
目錄
推薦序 後發先至——豐田的進度管理╱奚志雄
前言 賈伯斯、貝佐斯都來學的進度管理法
第1章 不浪費時間的豐田做事觀念
1. 不要浪費對方的時間
2. 想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作
3. 首先要自覺：哪個動作在浪費時間
4. 三要訣，找出手邊作業藏著哪些浪費
5. 「只有我知道」最害人浪費時間
6. 檢視你每天做的事——最常浪費而不自知
7. 一次下一串指令，部屬搞不清主管的優先次序
8. 反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手
第2章 豐田人把時間用在哪裡？
1. 動手不需費時準備，實行才需要準備
2. 豐田一年實行五十幾萬個改善意見，員工提的
3. 沒有正確答案的事，怎麼找解答？
4. 人人動手打掃，是生產力第一要件
5. 「觀察」的時間不能省，怎麼觀察？
6. 問題一發生就當場逮住，絕不稍後處理
7. 時間用在讓部屬自己找解答
8. 花時間建立信賴關係
9. 以實驗做出典範，讓大家看著學習
第3章 主管如何縮短部屬工作時間？
1. 別從工作著手縮短時間，要從時間著手減少工作
2. 「等」的時間，要縮短到零為止
3. 讓大家不努力也能把工作做好
4. 設定誇張的目標，推大家跳脫一貫想法
5. 第一線人員反映的工作窒礙，當天就改善
6. 部屬來商量時，就停下手邊工作。
7. 建立一套標準作業表，讓工作狀況一目瞭然
8. 成功就橫向擴散，失敗就寫報告
第4章 一天就二十四小時，豐田卻能創造時間
1. 選擇能讓之後更輕鬆的道路
2. 用同樣的設備，賺同業兩、三倍的錢
3. 現有設備徹底改善，不領先投資設備
4. 不必花時間善後，這叫品質
5. 改善要趁著業績好，別等景氣差才做
6. 有些錢要花在沒用的地方
7. 公司大賺錢必產生贅肉，就立刻減肥
8. 現金超多卻不操作業外投; &# 3 6 0 3 9 ; b r / > b r / > &# 3 1 5 3 2 ; &# 5 3 ; &# 3 1 4 5 6 ; &# 3 2 ; &# 3 5 9 2 0 ; &# 3 0 0 0 0 ; &# 2 2 9 1 4 ; &# 2 0 3 0 9 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 3 6 9 1 4 ; &# 2 4 2 3 0 ; &# 6 5 3 1 1 ; b r / > &# 4 9 ; &# 4 6 ; &# 3 2 ; &# 3 2 0 8 5 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 2 0 1 9 7 ; &# 2 4 1 7 9 ; &# 2 2 3 4 3 ; &# 2 0 5 4 0 ; &# 3 0 4 7 5 ; &# 2 4 4 5 3 ; &# 2 0 1 0 7 ; &# 2 4 7 7 3 ; b r / > &# 5 0 ; &# 4 6 ; &# 3 2 ; &# 3 2 7 6 9 ; &# 2 5 1 6 3 ; &# 3 2 2 3 2 ; &# 2 1 0 4 6 ; &# 2 7 1 6 1 ; &# 2 8 3 1 0 ; &# 2 0 3 1 6 ; &# 2 6 9 8 9 ; &# 2 5 1 6 3 ; &# 2 0 8 7 4 ; &# 3 5 7 3 1 ; &# 2 6 0 3 2 ; &# 2 0 1 5 4 ; &# 1 9 9 7 8 ; &# 2 5 1 6 3 ; b r / > &# 5 1 ; &# 4 6 ; &# 3 2 ; &# 2 2 8 2 6 ; &# 2 4 5 5 5 ; &# 2 1 4 5 3 ; &# 3 2 7 8 0 ; &# 2 8 0 1 0 ; &# 3 6 0 2 7 ; &# 2 6 1 7 8 ; &# 3 8 2 9 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 1 4 5 0 ; &# 2 6 1 7 8 ; &# 2 5 1 6 5 ; &# 2 2 9 0 9 ; b r / > &# 5 2 ; &# 4 6 ; &# 3 2 ; &# 2 5 9 7 6 ; &# 2 3 3 8 3 ; &# 3 0 4 4 6 ; &# 2 7 1 6 1 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 2 1 1 6 2 ; &# 2 1 1 4 7 ; &# 2 6 0 4 1 ; &# 2 1 5 2 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 1 0 2 9 ; &# 2 9 9 9 2 ; &# 2 0 3 5 8 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 3 6 9 1 4 ; &# 2 4 2 3 0 ; b r / > &# 5 3 ; &# 4 6 ; &# 3 2 ; &# 2 7 8 8 0 ; &# 2 4 8 4 7 ; &# 3 0 5 2 4 ; &# 2 1 0 6 9 ; &# 2 4 5 0 1 ; &# 2 0 8 0 6 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 6 4 1 0 ; &# 2 0 3 5 8 ; &# 3 5 5 0 4 ; &# 3 3 0 2 1 ; &# 3 8 9 2 8 ; &# 2 8 2 0 4 ; &# 6 5 3 1 1 ; b r / > &# 5 4 ; &# 4 6 ; &# 3 2 ; &# 3 5 9 2 0 ; &# 3 0 0 0 0 ; &# 2 4 4 7 8 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 3 6 9 1 4 ; &# 3 4 8 9 2 ; &# 2 2 8 2 3 ; &# 2 5 9 1 3 ; &# 3 8 7 6 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 2 7 8 0 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 2 2 8 2 5 ; &# 2 2 8 2 5 ; &# 2 3 5 6 7 ; &# 2 5 9 1 3 ; b r / > &# 5 5 ; &# 4 6 ; &# 3 2 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 2 3 4 7 5 ; &# 2 4 5 9 7 ; &# 3 9 0 0 3 ; &# 3 5 2 0 6 ; &# 2 7 7 7 0 ; &# 2 3 4 5 0 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 0 6 3 ; &# 2 3 4 8 1 ; &# 3 5 3 7 7 ; &# 2 6 3 9 7 ; &# 2 0 1 9 6 ; &# 2 1 3 2 0 ; &# 2 5 9 1 3 ; b r / > &# 5