最難帶的一群人是部屬，帶起來最輕鬆的叫班底，
想成為天天喝茶看報就能達成任務的輕鬆主管，
你需要的不是部屬，而是班底。
以下這種狀況你發生過嗎：
◎才剛接手新部門，馬上有資深員工用理念不合和健康問題求去。
（講白了，就是不想聽你的）
◎你交辦他小事，他說你不重視他；給他大事，他說壓力太大無法承擔。
（不管怎麼做，都有人不滿意）
◎上任第一天，發現組織裡盡是：一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時
下班的公務員部屬、有事交辦卻回你「等我有空」……，一個比一個難搞。
面對這樣的散沙團隊，別氣餒，不是你的能力有問題，
而是你需要一套打造班底的技術，讓大家都服你。
作者高島宏平不到30歲就創業，一開始赤字頻頻、人員流動率又高，
一度懷疑自己是否勝任，
但後來他只用一個問題：「你的綽號是什麼？」加上幾個步驟就收服所有人，
讓公司成為業績飆升10倍，產休回鍋率100％、營業額180億的上市企業。
怎麼辦到？
◎觀察：誰是我的班底───看見部屬的長處，他會服你
•分配工作之前，先找出部屬的「1」──
一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍，所以你得先利用幾個案子，
測試部屬的1在哪裡。
•公私分明？錯！有效管理必須公私混淆，
感覺部屬不對勁時，問就對了──
因為答案往往與工作無直接相關。（臉臭可能是昨晚跟老婆吵架，不是對你不爽。）
◎傳達：你的話要如何刻在部屬心裡
•光用業績目標說話，沒人想聽你，得轉成部屬想聽的話──
「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個家庭帶來食安健康吧！」
•常常「一語中的」，是管理眾人的開始，
你要刻意製造「相信我，我說的事都會發生」的場面──
找出容易預知的小事，事先告知部屬事情會這樣演變，而事情常常如你所預料時，她們會覺得當你的班底是明智的選擇。
◎配置：部屬說想做、喜歡的事，你要知道這多半是誤會，喜歡說話未必適合當業務，
部屬的適性連他自己都未必知道，你得找出他的適性。
•他說想做不等於他適合，但適合了就會想做──
所以別問部屬「你想做什麼？」、「你喜歡什麼？」
就算部屬說自己不擅長，只要你覺得合適，就應該放手給他。
◎帶入：如何讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事
•把流程分得很細，讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。
•分配工作，關鍵就在──讓他從旁觀的酸民，變成參與任務的當事人，同時
讓他做稍微有點超出能力範圍的事。
◎培養：讚美部屬的進步，並對他的強項施加負荷
•怎麼讚美：稱讚部屬不要針對能力，要針對變化，有進步就稱讚。
斜向傳話，可信度最高──
「A部長對你讚不絕口」「我去拜訪B公司時，負責人一直誇獎你」。
•主管該怎麼罵人──先認可他的能力，再講缺失。
◎染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？
•因為染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛，所以，看起來很努力。
•怎麼重振？找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏，
與其思考這位部屬到底出了什麼問題，不如想，他做什麼沒問題，讓他一定贏。
本書並附上管理絆腳石與誤會體檢表，例如：
我和部屬明明天天都有對話，他卻說：沒有發表意見的機會
我給了建議，部屬卻回你：你之前不是這樣說的
開會時都不說話，寫給我的電子郵件卻又臭又長……
以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考，
讓你也能建立一個人人都服你的一流班底！
推薦
全球最大高階OA滑軌供應商創辦人 陳萬來
兩岸知名企管講師、專欄作家 謝文憲
紐約國際管理顧問公司總經理 陳文敏
目錄
推薦序 打通經理人的任督二脈，創造最強班底
前言 世上沒有天生領袖氣質，都是學來的
第一章 觀察，誰是我的班底
看見部屬的長處，他會服你
１ 管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗
２ 看他聽你說話的表情，便知他服不服你
３ 觀察他工作的流程，因為第一印象會騙人
４ 分配工作之前，先看出部屬的「一」
５ 建立你擅長的溝通模式，當你的管理武器
６ 有效管理必須公私混淆，感覺不對勁時，問就對了
７ 每半年或每季一次，一對一面談
８ 危機才看得出部屬的本質
９ 正面解讀部屬的負面自評──起碼他不說謊
第二章 傳達，讓他想成為你的班底
你說的話如何能「刻」在部屬的心裡面？
１ 領導者總是能把自己的工作說得好動人
２ 常常「一語中的」，是管理眾人的開始
３ 你想說的話，得轉成別人想聽的話
４ 給建議，請說故事
５ 部屬不太想懂你，是你得懂他
６ 忙到眼光變短的部屬，問他兩個問題
７ 主管一定要有一本面談筆記
８ 讓部屬用身體去感覺，你的理念
９ 興奮感會議，皮繃緊會議
１０用稱呼創造公司文化
第三章 配置，班底的開始
部屬說想做、喜歡，多半是誤會，你得找出他的適性
１ 公司要&# 2 0 3 2 0 ; &# 2 5 5 0 9 ; &# 2 5 1 6 3 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 7 7 0 4 ; &# 3 6 9 6 0 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 3 8 6 2 0 ; &# 2 9 2 6 0 ; &# 2 0 8 5 3 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 3 2 0 ; &# 2 4 4 7 1 ; &# 3 6 1 1 1 ; b r / > &# 6 5 2 9 8 ; &# 1 2 2 8 8 ; &# 3 5 2 0 1 ; &# 2 8 9 6 1 ; &# 3 5 2 2 2 ; &# 2 0 4 9 1 ; &# 2 4 6 1 5 ; &# 2 1 5 1 2 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 2 1 5 1 2 ; b r / > &# 6 5 2 9 9 ; &# 1 2 2 8 8 ; &# 2 0 1 8 2 ; &# 3 5 4 9 8 ; &# 1 2 3 0 0 ; &# 2 4 8 1 9 ; &# 2 0 5 7 0 ; &# 1 2 3 0 1 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 3 1 5 6 1 ; &# 2 6 0 4 4 ; &# 3 6 9 6 9 ; &# 2 1 5 1 2 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 6 9 6 9 ; &# 2 1 5 1 2 ; &# 2 0 1 0 2 ; &# 2 3 6 0 1 ; &# 2 6 3 7 1 ; &# 2 4 8 1 9 ; &# 2 0 5 7 0 ; b r / > &# 6 5 3 0 0 ; &# 1 2 2 8 8 ; &# 2 0 3 2 0 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 6 2 6 3 ; &# 4 0 6 5 7 ; &# 2 8 7 7 9 ; &# 3 7 7 0 7 ; &# 6 5 3 0 6 ; &# 2 2 2 9 6 ; &# 3 8 5 3 8 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 3 3 0 2 1 ; &# 3 7 1 1 7 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 2 0 3 2 0 ; &# 2 1 6 1 9 ; &# 3 6 9 4 7 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 0 1 5 4 ; b r / > &# 6 5 3 0 1 ; &# 1 2 2 8 8 ; &# 2 2 2 9 6 ; &# 3 2 0 8 0 ; &# 3 6 2 1 5 ; &# 2 0 3 5 8 ; &# 6 5 3 1 1 ; &# 2 0 8 0 8 ; &# 3 6 8 8 9 ; &# 2 7 1 7 1 ; &# 2 8 0 4 0 ; &# 3 8 5 0 0 ; &# 2 0 8 3 9 ; &# 3 7 0 9 6 ; &# 2 8 3 3 1 ; &# 2 4 0 4 6 ; b r / > &# 6 5 3 0 2 ; &# 1 2 2 8 8 ; &# 1 9 9 6 8 ; &# 2 1 5 1 6 ; &# 2 0 9 9 8 ; &# 2 0 1 3 9 ; &# 2 6 1 7 8 ; &# 3 8 2 9 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 4 5 1 7 ; &# 3 3 0 2 1 ; &# 2 1 1 0 9 ; &# 3 6 8 9 6 ; &# 2 0 9 8 6 ; &# 2 0 1 6 0 ; &# 4 0 6 3 6 ; b r / > &# 6 5 3 0 3 ; &# 1 2 2 8 8 ; &# 2 0 8 0 8 ; &# 2 7 7 7 0 ; &# 2 3 4 5 0 ; &# 1 2 3 0 0 ; &# 2 0 5 7 0 ; &# 2 0 9 8 6 ; &# 2 7 7 7 0 ; &# 3 5 6 9 6 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 6 0 4 1 ; &# 2 7 8 6 1 ; &# 1 2 3 0 1 ; &# 2 5 1 6 5 ; &# 3 8 2 8 3 ; &# 2 6 3 7 1 ; b r / > &# 6 5 3 0 4 ; &# 1 2 2 8 8 ; &# 1 2 3 0 0 ; &# 2 7 7 9 4 ; &# 2 5 1 0 5 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 0 1 0 7 ; &# 1 2 3 0 1 ; &# 3 5 7 2 2 ; &# 2 5 1 0 4 ; &# 1 2 3 0 0 ; &# 2 5 1 0 5 ; &# 3 6 0 0 0 ; &# 3 6 0 1 2 ; &# 1 2 3 0 1 ; &# 3 0 3 4 0 ; &
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（講白了，就是不想聽你的）
◎你交辦他小事，他說你不重視他；給他大事，他說壓力太大無法承擔。
（不管怎麼做，都有人不滿意）
◎上任第一天，發現組織裡盡是：一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時
下班的公務員部屬、有事交辦卻回你「等我有空」……，一個比一個難搞。
面對這樣的散沙團隊，別氣餒，不是你的能力有問題，
而是你需要一套打造班底的技術，讓大家都服你。
作者高島宏平不到30歲就創業，一開始赤字頻頻、人員流動率又高，
一度懷疑自己是否勝任，
但後來他只用一個問題：「你的綽號是什麼？」加上幾個步驟就收服所有人，
讓公司成為業績飆升10倍，產休回鍋率100％、營業額180億的上市企業。
怎麼辦到？
◎觀察：誰是我的班底───看見部屬的長處，他會服你
•分配工作之前，先找出部屬的「1」──
一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍，所以你得先利用幾個案子，
測試部屬的1在哪裡。
•公私分明？錯！有效管理必須公私混淆，
感覺部屬不對勁時，問就對了──
因為答案往往與工作無直接相關。（臉臭可能是昨晚跟老婆吵架，不是對你不爽。）
◎傳達：你的話要如何刻在部屬心裡
•光用業績目標說話，沒人想聽你，得轉成部屬想聽的話──
「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個家庭帶來食安健康吧！」
•常常「一語中的」，是管理眾人的開始，
你要刻意製造「相信我，我說的事都會發生」的場面──
找出容易預知的小事，事先告知部屬事情會這樣演變，而事情常常如你所預料時，她們會覺得當你的班底是明智的選擇。
◎配置：部屬說想做、喜歡的事，你要知道這多半是誤會，喜歡說話未必適合當業務，
部屬的適性連他自己都未必知道，你得找出他的適性。
•他說想做不等於他適合，但適合了就會想做──
所以別問部屬「你想做什麼？」、「你喜歡什麼？」
就算部屬說自己不擅長，只要你覺得合適，就應該放手給他。
◎帶入：如何讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事
•把流程分得很細，讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。
•分配工作，關鍵就在──讓他從旁觀的酸民，變成參與任務的當事人，同時
讓他做稍微有點超出能力範圍的事。
◎培養：讚美部屬的進步，並對他的強項施加負荷
•怎麼讚美：稱讚部屬不要針對能力，要針對變化，有進步就稱讚。
斜向傳話，可信度最高──
「A部長對你讚不絕口」「我去拜訪B公司時，負責人一直誇獎你」。
•主管該怎麼罵人──先認可他的能力，再講缺失。
◎染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？
•因為染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛，所以，看起來很努力。
•怎麼重振？找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏，
與其思考這位部屬到底出了什麼問題，不如想，他做什麼沒問題，讓他一定贏。
本書並附上管理絆腳石與誤會體檢表，例如：
我和部屬明明天天都有對話，他卻說：沒有發表意見的機會
我給了建議，部屬卻回你：你之前不是這樣說的
開會時都不說話，寫給我的電子郵件卻又臭又長……
以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考，
讓你也能建立一個人人都服你的一流班底！
推薦
全球最大高階OA滑軌供應商創辦人 陳萬來
兩岸知名企管講師、專欄作家 謝文憲
紐約國際管理顧問公司總經理 陳文敏
目錄
推薦序 打通經理人的任督二脈，創造最強班底
前言 世上沒有天生領袖氣質，都是學來的
第一章 觀察，誰是我的班底
看見部屬的長處，他會服你
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３ 觀察他工作的流程，因為第一印象會騙人
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６ 有效管理必須公私混淆，感覺不對勁時，問就對了
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８ 危機才看得出部屬的本質
９ 正面解讀部屬的負面自評──起碼他不說謊
第二章 傳達，讓他想成為你的班底
你說的話如何能「刻」在部屬的心裡面？
１ 領導者總是能把自己的工作說得好動人
２ 常常「一語中的」，是管理眾人的開始
３ 你想說的話，得轉成別人想聽的話
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５ 部屬不太想懂你，是你得懂他
６ 忙到眼光變短的部屬，問他兩個問題
７ 主管一定要有一本面談筆記
８ 讓部屬用身體去感覺，你的理念
９ 興奮感會議，皮繃緊會議
１０用稱呼創造公司文化
第三章 配置，班底的開始
部屬說想做、喜歡，多半是誤會，你得找出他的適性
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