品管大師戴明的傳世經典
品質管理的百科全書
變革必須從領導者做起，由上往下帶動，才能化險為夷、轉危為安。
本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、系統、經營管理的知識體系，還有，只用數字來管理員工將會帶來的禍害。
戴明的專長是統計品質管制（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找出真正的問題，而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏斗實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度干預所造成的變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的制度，遠勝於以產量或數字衡量員工的表現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。
戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論，才能了解「只要超乎系統能力的一切作為，都只是徒勞無功」，以免過度迷信表面的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略了潛在的危機。他再三強調，管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%出自系統內部，而且應該由最高管理者承擔責任，只有15%的問題可歸咎於員工。
雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事只講求追求數字的配額制度，有八成的結果會導致效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為，按件計酬是人類最退化的手段，看似鼓勵人們增產，卻忽略了品質低落的殺傷力。
戴明說：「必須有勇氣，才能承認自己一直都做錯了某些事，承認自己有待學習、還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起；而且，85%的問題是系統與管理的問題，主管親自帶動改善品質與生產力，投入變革、採取行動，才有可能成功。
戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。當組織或企業面臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討系統與管理，進而讓大家做些什麼事，才能進行變革、轉型。
品質無須驚人之舉，從根本做起而已。
◎管理十四要點
在本書中，戴明提出知名的「管理十四要點」（Deming's 14 Points），從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織必須遵循的準則，也是日後「全面品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括：
1.建立長期目標，以改善產品與服務：建立持續一致的經營目標、改善產品與服務，並藉以提高產品與服務的品質。
2.採納新哲學：企業組織應採用新的經營哲學與理念，並且藉由溝通、管理與制度運作，建立所有員工對品質的共識。
3.停止倚賴大量檢驗：最終檢驗無法提升品質，改善品質應從最根本做起。
4.不再以價格為採購的單一考量：慎選供應商以購買高品質的材料與零組件，不以低價為標準。
5.持續改善：不斷改善生產與服務系統。
6.建立在職訓練制度：訓練再訓練，持續實施員工教育訓練，促使他們做「對的事情」。
7.以領導代替監督：管理者應建立領導風格，採用新領導理念並且制度化，致力於消除妨礙生產效率的各種有形與無形的因素。
8.排除員工的恐懼：管理者應協助員工面對問題，排除他們的恐懼，不應讓員工單獨面對問題。
9.破除部門間的藩籬：管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間的障礙，為改善品質而努力。
10.避免對員工喊口號、猛說教：管理者應對改善品質身體力行，而不是一直訓示員工。
11.廢除以數字界定員工成敗：要以優秀的領導達成工作要求，而不是以數字或目標。
12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素：鼓勵員工的工作績效，使他們以工作為榮，並為他們去除障礙。
13.鼓勵自動自發：實施活潑的教育訓練與再訓練計畫，讓每一位員工願意追求成長和自我改善。
14.採取行動勇於轉型：企業組織內的每一個人都應參與品質活動，並促成其工作態度的轉變。
推薦
●戴明是世界著名的品質管理大師，ߢ2 ; &# 2 3 5 6 5 ; &# 2 6 0 8 5 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 3 3 2 8 7 ; &# 3 2 6 5 4 ; &# 2 2 2 8 3 ; &# 3 7 1 1 7 ; &# 2 0 8 5 5 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 3 8 6 2 7 ; &# 2 0 1 9 7 ; &# 2 0 2 7 2 ; &# 3 5 3 3 6 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 4 4 3 3 ; &# 3 8 9 1 1 ; &# 2 1 1 4 7 ; &# 1 2 2 9 0 ; &# 8 2 1 2 ; &# 8 2 1 2 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 2 2 8 2 3 ; &# 2 4 1 0 7 ; &# 2 4 4 4 4 ; &# 2 4 4 7 1 ; &# 8 2 3 1 ; &# 2 6 4 6 0 ; &# 2 5 2 8 9 ; &# 2 0 8 1 1 ; &# 6 5 2 8 8 ; &# 8 0 ; &# 1 0 1 ; &# 1 1 6 ; &# 1 0 1 ; &# 1 1 4 ; &# 3 2 ; &# 6 8 ; &# 1 1 4 ; &# 1 1 7 ; &# 9 9 ; &# 1 0 7 ; &# 1 0 1 ; &# 1 1 4 ; &# 6 5 2 8 9 ; b r / > &# 9 6 7 9 ; &# 3 5 9 2 0 ; &# 3 0 0 0 0 ; &# 2 7 7 7 3 ; &# 3 6 5 5 4 ; &# 2 6 0 4 4 ; &# 4 9 ; &# 5 7 ; &# 5 4 ; &# 5 3 ; &# 2 4 1 8 0 ; &# 2 9 5 5 4 ; &# 2 4 4 7 1 ; &# 2 5 1 4 0 ; &# 2 6 1 2 6 ; &# 2 9 5 1 8 ; &# 6 5 2 8 8 ; &# 6 8 ; &# 1 0 1 ; &# 1 0 9 ; &# 1 0 5 ; &# 1 1 0 ; &# 1 0 3 ; &# 3 2 ; &# 8 0 ; &# 1 1 4 ; &# 1 0 5 ; &# 1 2 2 ; &# 1 0 1 ; &# 6 5 2 8 9 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 2 8 8 0 ; &# 2 3 4 5 0 ; &# 3 5 9 2 0 ; &# 3 0 0 0 0 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 0 3 3 2 ; &# 2 3 6 3 7 ; &# 2 2 5 2 2 ; &# 3 0 9 9 0 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 5 1 0 5 ; &# 3 0 9 0 6 ; &# 2 0 4 4 9 ; &# 2 5 1 4 0 ; &# 2 6 1 2 6 ; &# 2 4 3 7 5 ; &# 3 5 5 1 9 ; &# 2 1 6 9 7 ; &# 3 6 0 7 4 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 2 1 0 4 6 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 2 4 5 6 5 ; &# 2 1 6 4 4 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 3 5 5 4 2 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 3 5 6 5 ; &# 2 6 0 4 4 ; &# 2 5 1 5 2 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 2 6 1 7 8 ; &# 2 0 1 9 5 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 0 1 5 4 ; &# 3 7 1 1 7 ; &# 3 8 7 5 0 ; &# 2 4 1 2 0 ; &# 3 6 9 6 9 ; &# 2 9 9 9 2 ; &# 1 2 2 9 0 ; &# 8 2 1 2 ; &# 8 2 1 2 ; &# 3 5 9 2 0 ; &# 3 0 0 0 0 ; &# 3 6 9 4 8 ; &# 3 7 0 7 0 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 5 9 2 0 ; &# 3 0 0 0 0 ; &# 2 7 7 7 3 ; &# 3 6 5 5 4 ; &# 2 1 0 6 9 ; &# 3 1 0 3 8 ; &# 3 8 2 6 3 ; b r / > &# 9 6 7 9 ; &# 2 5 1 0 5 ; &# 2 0 1 9 7 ; &# 3 6 5 2 3 ; &# 2 8 8 5 8 ; &# 2 5 1 4 0 ; &# 2 6 1 2 6 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 0 4 4 9 ; &# 2 4 4 6 6 ; &# 2 8 1 4 5 ; &# 2 4 8 6 3 ; &# 2 7 0 5 4 ; &# 2 4 1 8 4 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 5 9 4 9 ; &# 2 0 8 4 4 ; &# 2 1 4 9 6 ; &# 2 0 8 4 0 ; &# 2 1 1 4 7 ; &# 2 3 5 2 6 ; &# 3 6 3 6 8 ; &# 2 0 1 8 2 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 1 4 0 7 ; &# 2 1 0 6 3 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 9 3 0 5 ; &# 2 1
品質管理的百科全書
變革必須從領導者做起，由上往下帶動，才能化險為夷、轉危為安。
本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、系統、經營管理的知識體系，還有，只用數字來管理員工將會帶來的禍害。
戴明的專長是統計品質管制（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找出真正的問題，而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏斗實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度干預所造成的變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的制度，遠勝於以產量或數字衡量員工的表現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。
戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論，才能了解「只要超乎系統能力的一切作為，都只是徒勞無功」，以免過度迷信表面的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略了潛在的危機。他再三強調，管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%出自系統內部，而且應該由最高管理者承擔責任，只有15%的問題可歸咎於員工。
雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事只講求追求數字的配額制度，有八成的結果會導致效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為，按件計酬是人類最退化的手段，看似鼓勵人們增產，卻忽略了品質低落的殺傷力。
戴明說：「必須有勇氣，才能承認自己一直都做錯了某些事，承認自己有待學習、還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起；而且，85%的問題是系統與管理的問題，主管親自帶動改善品質與生產力，投入變革、採取行動，才有可能成功。
戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。當組織或企業面臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討系統與管理，進而讓大家做些什麼事，才能進行變革、轉型。
品質無須驚人之舉，從根本做起而已。
◎管理十四要點
在本書中，戴明提出知名的「管理十四要點」（Deming's 14 Points），從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織必須遵循的準則，也是日後「全面品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括：
1.建立長期目標，以改善產品與服務：建立持續一致的經營目標、改善產品與服務，並藉以提高產品與服務的品質。
2.採納新哲學：企業組織應採用新的經營哲學與理念，並且藉由溝通、管理與制度運作，建立所有員工對品質的共識。
3.停止倚賴大量檢驗：最終檢驗無法提升品質，改善品質應從最根本做起。
4.不再以價格為採購的單一考量：慎選供應商以購買高品質的材料與零組件，不以低價為標準。
5.持續改善：不斷改善生產與服務系統。
6.建立在職訓練制度：訓練再訓練，持續實施員工教育訓練，促使他們做「對的事情」。
7.以領導代替監督：管理者應建立領導風格，採用新領導理念並且制度化，致力於消除妨礙生產效率的各種有形與無形的因素。
8.排除員工的恐懼：管理者應協助員工面對問題，排除他們的恐懼，不應讓員工單獨面對問題。
9.破除部門間的藩籬：管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間的障礙，為改善品質而努力。
10.避免對員工喊口號、猛說教：管理者應對改善品質身體力行，而不是一直訓示員工。
11.廢除以數字界定員工成敗：要以優秀的領導達成工作要求，而不是以數字或目標。
12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素：鼓勵員工的工作績效，使他們以工作為榮，並為他們去除障礙。
13.鼓勵自動自發：實施活潑的教育訓練與再訓練計畫，讓每一位員工願意追求成長和自我改善。
14.採取行動勇於轉型：企業組織內的每一個人都應參與品質活動，並促成其工作態度的轉變。
推薦
●戴明是世界著名的品質管理大師，ߢ2 ; &# 2 3 5 6 5 ; &# 2 6 0 8 5 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 3 3 2 8 7 ; &# 3 2 6 5 4 ; &# 2 2 2 8 3 ; &# 3 7 1 1 7 ; &# 2 0 8 5 5 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 3 8 6 2 7 ; &# 2 0 1 9 7 ; &# 2 0 2 7 2 ; &# 3 5 3 3 6 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 4 4 3 3 ; &# 3 8 9 1 1 ; &# 2 1 1 4 7 ; &# 1 2 2 9 0 ; &# 8 2 1 2 ; &# 8 2 1 2 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 2 2 8 2 3 ; &# 2 4 1 0 7 ; &# 2 4 4 4 4 ; &# 2 4 4 7 1 ; &# 8 2 3 1 ; &# 2 6 4 6 0 ; &# 2 5 2 8 9 ; &# 2 0 8 1 1 ; &# 6 5 2 8 8 ; &# 8 0 ; &# 1 0 1 ; &# 1 1 6 ; &# 1 0 1 ; &# 1 1 4 ; &# 3 2 ; &# 6 8 ; &# 1 1 4 ; &# 1 1 7 ; &# 9 9 ; &# 1 0 7 ; &# 1 0 1 ; &# 1 1 4 ; &# 6 5 2 8 9 ; b r / > &# 9 6 7 9 ; &# 3 5 9 2 0 ; &# 3 0 0 0 0 ; &# 2 7 7 7 3 ; &# 3 6 5 5 4 ; &# 2 6 0 4 4 ; &# 4 9 ; &# 5 7 ; &# 5 4 ; &# 5 3 ; &# 2 4 1 8 0 ; &# 2 9 5 5 4 ; &# 2 4 4 7 1 ; &# 2 5 1 4 0 ; &# 2 6 1 2 6 ; &# 2 9 5 1 8 ; &# 6 5 2 8 8 ; &# 6 8 ; &# 1 0 1 ; &# 1 0 9 ; &# 1 0 5 ; &# 1 1 0 ; &# 1 0 3 ; &# 3 2 ; &# 8 0 ; &# 1 1 4 ; &# 1 0 5 ; &# 1 2 2 ; &# 1 0 1 ; &# 6 5 2 8 9 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 2 8 8 0 ; &# 2 3 4 5 0 ; &# 3 5 9 2 0 ; &# 3 0 0 0 0 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 0 3 3 2 ; &# 2 3 6 3 7 ; &# 2 2 5 2 2 ; &# 3 0 9 9 0 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 5 1 0 5 ; &# 3 0 9 0 6 ; &# 2 0 4 4 9 ; &# 2 5 1 4 0 ; &# 2 6 1 2 6 ; &# 2 4 3 7 5 ; &# 3 5 5 1 9 ; &# 2 1 6 9 7 ; &# 3 6 0 7 4 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 2 1 0 4 6 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 2 4 5 6 5 ; &# 2 1 6 4 4 ; &# 2 9 7 0 2 ; &# 3 5 5 4 2 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 3 5 6 5 ; &# 2 6 0 4 4 ; &# 2 5 1 5 2 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 2 6 1 7 8 ; &# 2 0 1 9 5 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 0 1 5 4 ; &# 3 7 1 1 7 ; &# 3 8 7 5 0 ; &# 2 4 1 2 0 ; &# 3 6 9 6 9 ; &# 2 9 9 9 2 ; &# 1 2 2 9 0 ; &# 8 2 1 2 ; &# 8 2 1 2 ; &# 3 5 9 2 0 ; &# 3 0 0 0 0 ; &# 3 6 9 4 8 ; &# 3 7 0 7 0 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 5 9 2 0 ; &# 3 0 0 0 0 ; &# 2 7 7 7 3 ; &# 3 6 5 5 4 ; &# 2 1 0 6 9 ; &# 3 1 0 3 8 ; &# 3 8 2 6 3 ; b r / > &# 9 6 7 9 ; &# 2 5 1 0 5 ; &# 2 0 1 9 7 ; &# 3 6 5 2 3 ; &# 2 8 8 5 8 ; &# 2 5 1 4 0 ; &# 2 6 1 2 6 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 0 4 4 9 ; &# 2 4 4 6 6 ; &# 2 8 1 4 5 ; &# 2 4 8 6 3 ; &# 2 7 0 5 4 ; &# 2 4 1 8 4 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 5 9 4 9 ; &# 2 0 8 4 4 ; &# 2 1 4 9 6 ; &# 2 0 8 4 0 ; &# 2 1 1 4 7 ; &# 2 3 5 2 6 ; &# 3 6 3 6 8 ; &# 2 0 1 8 2 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 1 4 0 7 ; &# 2 1 0 6 3 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 9 3 0 5 ; &# 2 1