釋出「決策權」，比讓公司賺錢更難。
第一線員工做決定，活用「零決策」管理術，
管得愈少，公司成長愈驚人！
最短的時間內瞭解一間公司，就是觀察該公司的「決策方式」。對公司影響最大的，不是老闆做的決定，而是內部人員做出的決策。
本書作者在前言中開門見山的表示，厲害的商場老將都知道，「做決策」就是所有商業教育的核心。一百年前，哈佛商學院創造「案例研究學習法」，直到今日，它依然是全世界最優秀的商業管理學基礎。為什麼呢？因為「案例研究」能讓最頂尖的商業學生擔任決策的角色。
哈佛商學院的課程中，學生要針對超過五百個案例做出決策──「決策」就是全世界能讓人快速成長的途徑。比起任何案例研究，現實生活中的決策更加重要，當然，也更加有趣。
這本書是以作者本身十年來經驗為藍本寫的故事，他認為，「釋出決策權」的公司不但能夠改善財務表現，員工獲得真正責任與自由後，他們的動力、成就都會大幅增加。
故事是這樣開始的：吉姆和湯姆合夥買下一間公司，但才接手不久，工廠的機器竟然意外爆炸。所幸在這場意外中沒有人受傷，但他們納悶的是，明明只要把開關關掉，這場意外就不會發生，為什麼沒人做？討論結果居然是：「第一線操作員『不敢』擅自做決定關閉出問題的機器」！湯姆深刻地感受到：「如果一家公司的員工，通通都一個口令一個動作，一定會出大問題。」
湯姆從觀看兒子的籃球比賽得到靈感，發現「手中有球，才是最大的快樂！」當員工能掌握做決定的權力時，才會獲得真正的自由，動力也會大幅增加。因此，他試著說服合夥人吉姆和投資人，在公司進行「讓員工做決定」的管理策略。
▲重大決策讓部屬做決定，你敢不敢？
一開始，不僅吉姆反對，就連員工本身也不贊同。到底該下放多少決策權？
被選派做決定的員工能擺脫服從習慣，開始自己思考嗎？這些都只是一開始的問題。當員工因為擁有決策權，而下了一個錯誤的決定時，這時候主管或老闆該如何解決？當每個部門的成員開始試著主導工作上的事務，做決定的範圍也愈來愈深入：新產品的研發、乃至於攸關公司能否繼續營運的重大決策，這些都還是要放手讓員工做決定嗎？
▲經理人不做決策，公司自己會大幅成長
決策者策略的發起人、全球跨國前兩百大企業公司負責人、紐約時報暢銷書《微笑工作論》的作者丹尼斯．貝克，告訴所有的經理人：「誰說只有主管∕老闆可以做決定？」對公司影響最大的，不是老闆做出的決定，而是內部人員下的決策。「做決策」是讓人能夠快速成長的途徑，但是現實中，往往只有少數經理人願意把重大決策權交給下屬，員工學到的只有乖乖執行「主管」交付給他們的任務，如此一來，不只是工作中的樂趣，連想多付出一點的機會也遭到剝奪。
◎大企業負責人成功的祕密：讓員工做決定
丹尼斯．貝克先後創立兩家企業：AES電力公司橫跨27個國家、員工超過2萬7千人，想像學院則是全美最大的非營利證照學習網絡之一；他將決策的自由與責任交付給企業中的數千人，理念很簡單：「把人當成人看待，而不是機器」以及「每個人都能做出好決策」。領導者將控制權託付給各階層的公司成員後，他們就能釋放難以計數的潛力。
▲主管做決定，已經是落伍的經營方式了！
很多主管會認為：主管的工作就是「做決定」，但是，做愈多決定，其他人的參與度就愈低，對成果的所有權也愈少。這種方式，也導致一般企業中最容易出現的3種問題：
◎問題（1）比起實際操作的員工，老闆獲得的資訊往往最少。
在大部分的公司裡，老闆負責做出所有的重要決策。多數人會說這就是領導權，但老闆最適合做出所有的決策嗎？
◎問題（2）最接近決策核心的員工才是最了解狀況的人。
主管通常不是最接近核心的人──決策影響最大的人也不是他們。最貼近核心的員工最清楚牽涉其中的組員與因素，那個決策與他們關係最大。
◎問題（3）員工常被當成機器看待，而非人類。
主管通常不會運用最接近核心的員工的眼界與專業能力，許多公司透過從上到下的控制體系來掌控眾人的行為，將流程和規則強加在員工身上。
這些問題導致的結果是主管「無法交出決策權」，當員工無法在工作上做出有意義的決定時，就會缺乏參與感，沒有「達到目標獲得成果」的喜悅，自然缺乏動力和熱情！
▲只有主管能作決策的公司，一定撐不久！
◎一個口令一個動作，遲早出問題
當發現顯而易見的問題時，員工雖然就在第一現場，但受限於規章，無法自己做決策，在依照程序回報，等待上級裁示時，公司就已經蒙受偌大的損失！
◎「控制」和「歸咎」，讓員工只想做制式工作
只有老闆、管理階層可以做決定的公司，員工只想把自己該做的事情做完就2 9 0 9 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 2 2 4 0 ; &# 2 8 8 5 8 ; &# 2 2 8 1 0 ; &# 2 0 5 7 0 ; &# 2 3 6 0 1 ; &# 2 2 8 1 0 ; &# 3 7 6 7 9 ; &# 1 2 2 9 0 ; &# 2 0 0 3 7 ; &# 3 2 7 8 0 ; &# 2 0 0 3 7 ; &# 2 0 0 4 3 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 1 7 2 9 ; &# 2 4 0 3 7 ; &# 2 0 4 9 7 ; &# 2 2 8 3 3 ; &# 2 1 4 3 5 ; &# 2 4 6 0 5 ; &# 3 2 7 7 1 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 3 0 2 1 ; &# 2 1 1 4 7 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 7 2 3 1 ; &# 2 2 1 2 0 ; &# 2 0 1 5 4 ; &# 2 1 2 7 0 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 2 0 8 0 ; &# 2 6 5 2 4 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 1 9 9 6 8 ; &# 3 2 6 7 6 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 2 4 5 5 5 ; &# 2 7 1 3 8 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 0 1 5 4 ; &# 2 2 2 5 6 ; &# 2 2 3 1 2 ; &# 1 9 9 6 8 ; &# 3 8 2 9 1 ; &# 2 8 9 6 1 ; &# 2 7 8 6 1 ; &# 2 5 1 0 4 ; &# 3 8 2 6 3 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 0 8 4 4 ; &# 2 1 4 9 6 ; &# 1 2 2 9 0 ; b r / > b r / > &# 1 2 2 8 8 ; &# 1 2 2 8 8 ; &# 9 6 7 8 ; &# 3 5 7 3 1 ; &# 2 1 7 2 9 ; &# 2 4 0 3 7 ; &# 2 0 5 7 0 ; &# 2 7 7 7 0 ; &# 3 1 5 7 4 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 7 6 0 4 ; &# 3 5 7 3 1 ; &# 2 0 8 4 4 ; &# 2 1 4 9 6 ; &# 3 6 0 9 0 ; &# 3 7 6 6 6 ; &# 2 6 3 5 6 ; &# 3 8 6 2 7 ; b r / > b r / > &# 1 2 2 8 8 ; &# 1 2 2 8 8 ; &# 3 5 3 7 7 ; &# 2 2 8 1 0 ; &# 2 0 8 4 4 ; &# 2 1 4 9 6 ; &# 3 6 9 3 5 ; &# 2 1 0 4 0 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 1 8 3 9 ; &# 3 8 9 8 8 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 3 6 0 1 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 2 6 3 6 8 ; &# 2 0 1 0 2 ; &# 3 5 2 9 9 ; &# 2 9 3 7 6 ; &# 2 7 8 4 1 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 1 7 2 9 ; &# 2 4 0 3 7 ; &# 2 1 4 5 3 ; &# 3 2 7 8 0 ; &# 2 8 9 6 1 ; &# 2 7 8 6 1 ; &# 2 7 7 7 0 ; &# 2 3 4 5 0 ; &# 2 0 2 1 9 ; &# 2 0 3 0 9 ; &# 2 0 1 0 7 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 3 0 2 1 ; &# 2 2 8 1 6 ; &# 1 9 9 7 9 ; &# 2 7 7 7 0 ; &# 3 1 5 7 4 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 1 4 8 2 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 3 6 9 6 0 ; &# 2 2 3 1 2 ; &# 2 2 8 2 5 ; &# 3 7 0 0 2 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 6 8 7 9 ; &# 3 6 9 4 2 ; &# 2 3 6 5 2 ; &# 2 3 6 5 2 ; &# 2 2 5 7 7 ; &# 2 1 5 7 8 ; &# 2 5 1 6 5 ; &# 2 3 5 6 5 ; &# 2 9 3 7 6 ; &# 2 7 8 4 1 ; &# 1 9 9 6 8 ; &# 3 0 6 9 3 ; &# 2 1 3 2 2 ; &# 3 5 2 9 9 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 9 6 4 0 ; &# 3 8 5 4 2 ; &# 2 0 0 2 7 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 2 1 6 4 4 ; &# 3 2 7 6 9 ; &# 3 8 3 4 2 ; &# 6 5 3 0 7 ; &# 3 6 8 8 9 ; &# 2 6 1 7 8 ; &# 2 0 5 0 5 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 0 1 8 2 ; &# 2 0 4 9 7 ; &# 3 0 4 9 5 ; &# 3 0 3 4 0 ; &am
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哈佛商學院的課程中，學生要針對超過五百個案例做出決策──「決策」就是全世界能讓人快速成長的途徑。比起任何案例研究，現實生活中的決策更加重要，當然，也更加有趣。
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決策者策略的發起人、全球跨國前兩百大企業公司負責人、紐約時報暢銷書《微笑工作論》的作者丹尼斯．貝克，告訴所有的經理人：「誰說只有主管∕老闆可以做決定？」對公司影響最大的，不是老闆做出的決定，而是內部人員下的決策。「做決策」是讓人能夠快速成長的途徑，但是現實中，往往只有少數經理人願意把重大決策權交給下屬，員工學到的只有乖乖執行「主管」交付給他們的任務，如此一來，不只是工作中的樂趣，連想多付出一點的機會也遭到剝奪。
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▲主管做決定，已經是落伍的經營方式了！
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這些問題導致的結果是主管「無法交出決策權」，當員工無法在工作上做出有意義的決定時，就會缺乏參與感，沒有「達到目標獲得成果」的喜悅，自然缺乏動力和熱情！
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