在混沌不明的時代，許多人面對問題的第一個動作，是不斷蒐集資訊，以為資訊愈多、愈能做出正確的決策——然而現實情況往往是，等你整理完大量資訊，結果造成可能的選項過多，讓你無法做出決定；或者，花了大量時間，但是時效已過。
這時候，最需要的並不是資料的蒐集能力或分析能力，而是「假說思考」。
★ 什麼是假說思考？
所謂假說（hypothesis），顧名思義就是「假設的說法」，在企管顧問界，定義為「沒有經過證明而最接近答案的解答」（解答是指解決方案，或問題的定義）。假說也就是蒐集資料、著手分析之前的「暫時性答案」。
「假說思考」是一種思維模式或習慣，也就是在資訊還相當有限的階段，就不斷思考問題的全貌與結論。它也是一種及早獲得結論並且付諸行動的能力，能夠以事半功倍的效率發現問題、解決問題。
假說思考有三個步驟：
1. 建立假說
2. 進行實驗
3. 驗證假說
重複「假說→實驗→驗證」的流程，凡事自問「所以呢？」（So what?）與「為什麼？」（Why?），培養從結論開始思考的習慣。這樣可以邊做邊學、邊做邊修正，加快決策的速度，加速解決問題。
假說思考可以用於：
一、針對問題建立假說（hypothesis），找出真正的問題；
二、針對解決方案（solution）建立假說。
本書作者內田和成先生，曾任波士頓顧問公司(BCG)日本分公司負責人，他在本書中將BCG管理顧問天天在用的假說思考法，以淺顯易懂的方式介紹出來。他主張先有假說、推想可能的答案，再找能夠證明這項假說的資料進行驗證與分析，能幫助我們縮小選擇的範圍，勇於捨去與假說無關的資料。如此一來，不僅能夠減少工作量，也能在期限之內完成工作——這是在混沌不明的局勢中，能夠獲取成功的關鍵能力。
BCG資深合夥人兼董事總經理 耐迪賢（Christoph Nettesheim）
元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍
奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長 葉明桂
專文推薦
★ 本書適合哪些人閱讀？
1.我習慣蒐集許多資料、詳加分析之後，才做出決策。
2.我對於各種資訊都有興趣，常在茫茫的資訊大海中迷航。
3.我自認（或被人說過）「太注重旁枝末節」。
4.我想加快工作速度，在期限之前完成工作。
★關於波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group, BCG)
波士頓顧問公司是一家全球性的管理顧問公司，是世界領先的商業策略諮詢機構，客戶遍及所有產業和地區，包含財星五百大企業與政府機構。BCG與客戶密切合作，協助他們找出最具價值的發展機會，因應最為重要的挑戰、推動業務轉型，並建立起組織能力以延續競爭優勢。BCG開創了商業策略中許多深具影響力的理念，亦多次獲選為《財富》雜誌最理想的雇主企業之一。波士頓顧問公司成立於1963年，目前在全球45個國家設有81家辦公室。欲了解更多資訊請至www.bcg.com
★★★本書為《假說思考法》2014年改版★★★
作者序
「波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，BCG）的企管顧問工作效率很高」，曾有客戶如此誇讚。
當時我所想的是，企管顧問平時在分析能力與邏輯思考能力方面訓練有素，再從性質相近的工作中累積豐富的經驗，而成就了高度的工作效率。
可是，仔細觀察周遭同事的工作情形之後，我發現分析能力高超的人未必就能成為優秀的企管顧問。有些頂尖的企管顧問，分析能力卻只是差強人意。但是，整體來說，優秀的顧問總能夠比別人早一步看出問題所在，或是能迅速提出解決方案。看來，問題似乎不在分析能力或資訊蒐集能力等技術層面，而在於思考模式與工作方式的差異——這也讓我的想法從此改觀。
回顧菜鳥時期的自己，當時的我，人稱「小處著眼的男人」，善於分析細節、動腦也快，不時有好點子。然而，對於重要工作，亦即身為企管顧問的重責大任——全盤掌握解決問題的核心關鍵，卻總是使不上力。資料只要蒐集得到我從不放過，分析也比別人加倍用心，無奈分析結果總是派不上用場。於是乎，我陷入一種得更賣力蒐集資料，更徹底分析的惡性循環當中。要掌握問題核心，總得耗費漫長時日，甚至有時在逼近問題核心之前，早已超過期限。
將筆者從這個惡性循環解救出來的是，資深顧問所教給我的「假說思考」。所謂「假說」（hypothesis），是指蒐集資料過程、著手分析之前的「暫時性答案」。「假說思考」也可說是一種思維模式或是習慣，從資訊還相當有限的階段起，就不斷思考問題全貌與結論。這個詞語或許各位讀者聽不習慣，其實，除了BCG以外，整個企管顧問界幾乎都如家常便飯般地用著「假說」一詞。討論事情的時候，往往東一句「你的假說是什麼？」西一句「我的假說是……」等等。
我發現實行假說思考時，不可思議地工作進行得很順利，正確性也大為提高1 2 2 9 0 ; &# 3 2 7 8 0 ; &# 2 8 4 5 9 ; &# 2 8 9 6 1 ; &# 3 0 4 4 6 ; &# 2 7 1 6 1 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 3 6 0 3 9 ; &# 3 5 3 3 8 ; &# 3 3 9 3 6 ; &# 3 8 5 9 8 ; &# 2 6 0 4 1 ; &# 2 4 3 3 5 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 2 0 6 7 7 ; &# 2 6 3 7 1 ; &# 2 5 3 0 2 ; &# 3 2 0 4 7 ; &# 2 4 0 3 7 ; &# 2 0 3 1 6 ; &# 3 6 9 1 4 ; &# 2 4 2 3 0 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 6 3 5 6 ; &# 2 8 9 6 1 ; &# 2 1 1 6 1 ; &# 2 6 0 4 4 ; &# 2 5 5 5 2 ; &# 3 9 6 4 0 ; &# 2 7 4 9 1 ; &# 3 0 9 0 6 ; &# 2 4 6 1 5 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 1 4 5 3 ; &# 3 2 7 8 0 ; &# 3 4 9 8 7 ; &# 3 6 0 3 9 ; &# 3 5 3 3 8 ; &# 2 7 9 4 6 ; &# 2 7 9 6 9 ; &# 2 8 1 5 3 ; &# 2 7 7 9 4 ; &# 1 2 2 9 0 ; b r / > &# 1 2 2 8 8 ; &# 1 2 2 8 8 ; &# 2 5 1 1 0 ; &# 3 5 3 7 7 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 2 0 1 2 3 ; &# 3 5 7 1 2 ; &# 3 2 7 7 3 ; &# 3 5 4 6 9 ; &# 2 8 8 5 8 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 7 0 2 7 ; &# 2 6 1 5 9 ; &# 3 2 1 4 7 ; &# 3 9 5 1 1 ; &# 3 5 9 2 0 ; &# 2 3 5 0 0 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 0 2 2 5 ; &# 2 6 9 8 9 ; &# 2 0 1 5 4 ; &# 2 2 7 6 3 ; &# 2 5 1 1 0 ; &# 3 5 3 4 7 ; &# 3 2 2 4 4 ; &# 2 6 3 7 7 ; &# 3 2 0 3 2 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 0 2 2 5 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 3 9 0 1 5 ; &# 2 1 8 3 9 ; &# 2 5 1 6 5 ; &# 2 0 8 5 5 ; &# 2 0 6 3 3 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 6 4 1 2 ; &# 2 0 1 0 7 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 3 2 5 8 ; &# 2 4 0 4 9 ; &# 2 4 5 9 0 ; &# 4 0 6 3 6 ; &# 2 1 4 8 7 ; &# 3 3 0 2 1 ; &# 3 6 7 7 4 ; &# 2 4 4 7 1 ; &# 2 1 0 4 0 ; &# 6 5 2 8 1 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 3 6 9 4 2 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 2 3 1 2 ; &# 2 5 1 0 5 ; &# 3 0 4 7 5 ; &# 2 0 3 5 8 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 1 2 3 0 0 ; &# 1 9 9 8 1 ; &# 2 0 8 5 5 ; &# 3 5 9 2 0 ; &# 2 3 5 0 0 ; &# 3 2 1 4 7 ; &# 3 9 5 1 1 ; &# 2 5 1 1 0 ; &# 2 0 2 2 5 ; &# 3 1 6 4 9 ; &# 3 9 0 1 5 ; &# 2 1 8 3 9 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 4 0 3 7 ; &# 2 0 3 1 6 ; &# 3 2 1 4 7 ; &# 3 9 5 1 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 2 3 6 0 1 ; &# 2 8 9 6 1 ; &# 2 7 8 6 1 ; &# 2 2 5 2 1 ; &# 3 9 1 7 8 ; &# 2 1 4 5 0 ; &# 2 6 0 8 9 ; &# 2 9 5 5 4 ; &# 3 3 2 6 8 ; &# 3 2 0 8 0 ; &# 3 5 5 4 2 ; &# 3 0 3 4 0 ; &# 2 4 6 0 5 ; &# 3 2 7 7 1 ; &# 3 3 0 2 1 ; &# 2 1 1 4 7 ; &# 6 5 2 8 8 ; &# 2 0 5 5 1 ; &# 3 5 4 9 8 ; &# 2 4 6 0 5 ; &# 3 2 7 7 1 ; &# 3 3 0 2 1 ; &# 2 1 1 4 7 ; &# 6 5 2 8 9 ; &# 1 2 3 0 1 ; &# 6 5 2 9 2 ; &# 3 6 8 8 9 ; &# 3 1 2 7 8 ; &# 2 4 8 1 9 ; &# 2 7 8 6 1 ; &# 2 1 4 8 2 ;
這時候，最需要的並不是資料的蒐集能力或分析能力，而是「假說思考」。
★ 什麼是假說思考？
所謂假說（hypothesis），顧名思義就是「假設的說法」，在企管顧問界，定義為「沒有經過證明而最接近答案的解答」（解答是指解決方案，或問題的定義）。假說也就是蒐集資料、著手分析之前的「暫時性答案」。
「假說思考」是一種思維模式或習慣，也就是在資訊還相當有限的階段，就不斷思考問題的全貌與結論。它也是一種及早獲得結論並且付諸行動的能力，能夠以事半功倍的效率發現問題、解決問題。
假說思考有三個步驟：
1. 建立假說
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重複「假說→實驗→驗證」的流程，凡事自問「所以呢？」（So what?）與「為什麼？」（Why?），培養從結論開始思考的習慣。這樣可以邊做邊學、邊做邊修正，加快決策的速度，加速解決問題。
假說思考可以用於：
一、針對問題建立假說（hypothesis），找出真正的問題；
二、針對解決方案（solution）建立假說。
本書作者內田和成先生，曾任波士頓顧問公司(BCG)日本分公司負責人，他在本書中將BCG管理顧問天天在用的假說思考法，以淺顯易懂的方式介紹出來。他主張先有假說、推想可能的答案，再找能夠證明這項假說的資料進行驗證與分析，能幫助我們縮小選擇的範圍，勇於捨去與假說無關的資料。如此一來，不僅能夠減少工作量，也能在期限之內完成工作——這是在混沌不明的局勢中，能夠獲取成功的關鍵能力。
BCG資深合夥人兼董事總經理 耐迪賢（Christoph Nettesheim）
元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍
奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長 葉明桂
專文推薦
★ 本書適合哪些人閱讀？
1.我習慣蒐集許多資料、詳加分析之後，才做出決策。
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★關於波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group, BCG)
波士頓顧問公司是一家全球性的管理顧問公司，是世界領先的商業策略諮詢機構，客戶遍及所有產業和地區，包含財星五百大企業與政府機構。BCG與客戶密切合作，協助他們找出最具價值的發展機會，因應最為重要的挑戰、推動業務轉型，並建立起組織能力以延續競爭優勢。BCG開創了商業策略中許多深具影響力的理念，亦多次獲選為《財富》雜誌最理想的雇主企業之一。波士頓顧問公司成立於1963年，目前在全球45個國家設有81家辦公室。欲了解更多資訊請至www.bcg.com
★★★本書為《假說思考法》2014年改版★★★
作者序
「波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，BCG）的企管顧問工作效率很高」，曾有客戶如此誇讚。
當時我所想的是，企管顧問平時在分析能力與邏輯思考能力方面訓練有素，再從性質相近的工作中累積豐富的經驗，而成就了高度的工作效率。
可是，仔細觀察周遭同事的工作情形之後，我發現分析能力高超的人未必就能成為優秀的企管顧問。有些頂尖的企管顧問，分析能力卻只是差強人意。但是，整體來說，優秀的顧問總能夠比別人早一步看出問題所在，或是能迅速提出解決方案。看來，問題似乎不在分析能力或資訊蒐集能力等技術層面，而在於思考模式與工作方式的差異——這也讓我的想法從此改觀。
回顧菜鳥時期的自己，當時的我，人稱「小處著眼的男人」，善於分析細節、動腦也快，不時有好點子。然而，對於重要工作，亦即身為企管顧問的重責大任——全盤掌握解決問題的核心關鍵，卻總是使不上力。資料只要蒐集得到我從不放過，分析也比別人加倍用心，無奈分析結果總是派不上用場。於是乎，我陷入一種得更賣力蒐集資料，更徹底分析的惡性循環當中。要掌握問題核心，總得耗費漫長時日，甚至有時在逼近問題核心之前，早已超過期限。
將筆者從這個惡性循環解救出來的是，資深顧問所教給我的「假說思考」。所謂「假說」（hypothesis），是指蒐集資料過程、著手分析之前的「暫時性答案」。「假說思考」也可說是一種思維模式或是習慣，從資訊還相當有限的階段起，就不斷思考問題全貌與結論。這個詞語或許各位讀者聽不習慣，其實，除了BCG以外，整個企管顧問界幾乎都如家常便飯般地用著「假說」一詞。討論事情的時候，往往東一句「你的假說是什麼？」西一句「我的假說是……」等等。
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