【推薦序】

期待專業管理時代的來臨

邱奕嘉 (政治大學教授兼商學院副院長)

馬利克教授素有「歐洲管理大師」之美譽，甚至被稱為管理大師「彼得．杜拉克」的接班人。這本書的第一版曾經在幾年前出版過，但隨著時代演進與新興科技興起，商業活動與交易模式不斷推陳出新，雖然管理本質與管理者的角色，並不會因為環境變遷而有所更迭，但其展現方式與領導效能則必須與時俱進。為此，作者根據最新的管理環境與挑戰，進行了本書再版，並增修不少內容。

在本書中，他提出一個開創性的想法：管理既不是藝術，也非科學，它應該是一門專業。在「組織型的社會」中，管理專業足以影響群體運作的效能，組織裡的每一份子都必須接受管理的專業訓練，以發揮小我的最大功能，創造群體的最佳效益。

馬利克教授一針見血地指出，管理人才是組織運作的關鍵人物，舉凡企業、學校、政府，甚至是非官方組織，只要有一群人集結成一個組織，就需要管理者，讓人人各司其職，各安其分。管理並不侷限於商業領域，也不只是上司與員工、高階與低階經理人間的互動，更絕非心理學或組織文化裡的內化。

試看任何的組織，在管理階層換手或新的經理人接班時，往往就代表著組織的改朝換代。當管理沒有專業的規範可依循時，往往由管理者的「先天秉賦」決定組織風格。組織的發展可能因管理者的氣質殊異而多元化，也可能因為這種差異而導致生存危機。組織發展的穩定性及團隊運作的恆常性，難道要交給模糊的命運決定嗎？還是以類心理學的方式，以狹隘、刻板且同質化的條件篩選出「最適人選」？這種抱著賭徒的心態孤注一擲，其實是企業經營與傳承最大的危機。因為「人治」所帶來的變數往往倍於「法治」，這就是作者一再強調管理專業，必須被建立的主要原因。

然而管理人才的羅致，若只能透過上述取決於機率或因緣等不確定的方法，除了無法滿足需才孔急的企業需求外，更充滿了高度不確定性與風險。倘若將管理視為一門專業，則人才的培養有一套標準化流程，人才的素質有一定的專業保證，管理便成為可以確保組織績效的專業，猶如醫生、建築師一般，發揮其社會功能。在這樣的概念之下，一些行之有年的管理學理論就成為謬論。馬利克教授在本書中大膽提出他的質疑與顛覆，再一次更新了管理學。

然而，「讓管理成為一門專業」並非只是作者的浪漫奇想，在本書的Part 2，他也非常務實地提出有效管理的原則。依作者所言，管理專業應包含清楚的工作（tasks）、用以執行工作的工具（tools），並輔以能提升工作與工具使用品質的原則（principles），這些原則包含了：重視結果、對整體做出貢獻、利用既有長處、互信、正面思維。而作者認為這些原則，看似簡單，其實不容易實踐，主要原因在於不同組織的獨特性與複雜性，也正因為如此，管理者才必須要學習如何運用此原則在不同的任務與工作上，這就如同律師雖然知道法條與原則，但如何運用才是成功律師的關鍵。

本書的Part 3說明為了成為有效的經理人應該或必須要做的事，也就是有效管理的任務內涵。作者認為有效管理者對於目標管理、組織、決策、人員監督與培訓，皆與一般人有所不同，即便工作任務可能類似，但執行方法則有所不同。書中除了對上述任務有清楚說明外，更針對每項任務，詳列其注意事項與該避免的錯誤，對於讀者而言，它不僅是工作學習的參考，更是實際操作的重要依據；本書的Part 4更進一步指出有效經理人該善用的管理工具，不論是會議、報告、職務設計、工作方法、預算、績效評量等。這樣的內容設計，讓本書不會只是一本論理空洞的管理書籍，而是兼具「接地氣」的管理工具書。

針對新時代的管理挑戰，作者在這版主要增添的內容呈現在Part 5。事實上作者在前一版中已提及管理輪的概念，但在新版中做了更清楚說明與闡述，包含了原則、任務、工具等，而作者也認為即便是身處在新經濟的時代，上述管理輪所揭示的內容依然適用。但作者更加強調專業管理所應扮演的責任，並介紹各種管理步驟，協助經理人釐清自己的職責所在，並能提升自己的能力，驅使自己及周邊人成為有效管理者，創造比預期中更非凡的績效。

有別於一般學者以經理人在職期間的組織績效，做為衡量經理人專業程度的依據，作者甚至認為好的經理人透過專業管理讓組織運作上了軌道之後，即使離職，該組織仍能維持運作，維持原有的績效。作者認為並不是經理人的流風遺澤影響了組織生態，而是經理人所建立的管理系統與運作模式，即使抽離人的因素仍能運作自如，讓「法治」的專業性勝於「人治」的不確定性，也就是管理專業的重要。

然而，如果以為馬利克的專業管理是透過具體的步驟將管理制度僵化，試圖以「法」的恆定性取代「人」的多元創意，那也未免太小看作者了。馬利克在本書的神來之筆，便是提出專業與生活的均衡說。透過管理專業職能的建立，經理人能更有效率地處理問題、完成工作，這種效率讓工作不至於延宕，甚至排擠到私人生活。作者仍是從人的本質及需要來思考，將管理專業化所達到的績效，讓人不至於虛耗時間在無意義的管理行為，仍能保有美好的生活。