7天打造最強營業部隊!讓100家公司起死回生的戰略大公開 | 拾書所

7天打造最強營業部隊!讓100家公司起死回生的戰略大公開

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7天戰略
第1天 明白「強健營業組織」的4大條件
第2天 讓營業所充滿朝氣
第3天 確立營業所擬定方針、策略的方法
第4天 提高與部下溝通的能力
第5天 誇獎、斥責部下的方法
第6天 工作的奧義
第7 天 釐清自己「常見的煩惱」

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目錄:
前言……3


第一天 「強健營業組織」的四項條件……17
1營業所長最重要的工作是什麼?……19
達成目標不可缺,但也只是結果罷了……19
為什麼升你做營業所長?……20
如何打造永續賺錢的組織?……22
你是個懂得用人的營業所長嗎?……24
如何讓部下動起來積極跑業務?……28
如何結合方針、策略與具體行動?……32

2 強健的營業所應具備的四個條件……37
沒有活力、幹勁,什麼都開始不了……38
營業所長只是一個「角色」……41
營業所長絕對必須保持一貫的態度……43
無法認同公司方針時,該如何是好?……46
帶給營業所朝氣、幹勁的方法……48


第二天 使營業所充滿朝氣的方法……51
1 當上所長後,首先應該做什麼?……53
新官上任,是帶來「改變」的絕佳機會!……54
「帶頭展現活力」是一種角色行為……58
表態後,下一步是「個人面談」……60
「詢問事實的問題」和「詢問想法的問題」……64
不讓部下說出「我覺得這樣應該蠻好的」……66
  為什麼要進行個人面談?……70
透過個人面談,與部下之間的關係也會產生變化……72
第三個行動是「拉攏核心人物」……73
個人面談,就是找出核心人物的機會……74
2表態不可或缺的是?……77
第一條件:你「想這麼做」的想法……78
第二條件:理念、目標的折衷點在哪裡?……79
3個人面談不可或缺的是?
個人面談必須以具體行動作結尾……82
對於不認同自己的部下,該如何是好?……83
「如果換成是你,你會怎麼做?」……84
4如何善用核心人物?
引出核心人物行動的重要性……88


第三天 營業所的方針、策略擬定方法……91
1 我們營業所的課題是什麼?……93
「問題」和「課題」的差異……94
以「重要度」、「緊急度」分類問題……98
關鍵在於「重要但不緊急的問題」……100
不選擇相同層次的「三個課題」……101
2我設定的課題適當嗎?……103
業績集中在某一特定時期的原因為何?……104
檢視是否「事倍功半」……106
只要採取行動,就能馬上見到成效嗎?……108
3 如何將課題轉化為方針、策略?……110
「策略」和「戰術」的差異為何?……111
  「策略化」必須具體落實到時間軸上……112
4 提高策略實際效果的秘訣……121
給予支援,協助部下得以執行工作,也是所長的工作……122
推動對策取決於部下的反應……124
切割期間,短期應戰……126


第四天 提高與部下溝通的能力……129
偏離正題……131
朝會就從「當天的日經新聞」開始……133

1 進行個人面談的Know-how……135
利用「角色扮演」,培養觀察能力……136
開頭的個人面談,優點在哪裡?……138
關鍵的改進之處……139
個人面談是與部下交流的有效方法……142

2 將營業日報表運用到跟部下的溝通中……143
善用營業日報表彌補溝通不足……144
營業日報表=所長和部下的交換日記……145
為了買零件跑了兩趟秋葉原……146
營業日報表管理再進化……150
搭配日報表,進行個人面談……152


第五天 誇獎、斥責部下的方法……155
1 如何誇獎部下?……157
自以為是在誇獎,但對方卻不這麼認為……158
意外具有效果的身體接觸……160
何謂「誇獎」?……162
積極找出可以「誇獎」的事情……163
「你果然不簡單」這句話的重要性……165

2 如何斥責部下?……167
雖然嚴格說起來不算遲到……168
常見的「斥責具體案例」……168
這個案例中的「優點」與「缺點」……170
重點① 不能錯過斥責的時機……171
重點② 必須選在大家面前公然斥責……175
重點③ 不問理由……176
重點④ 「斥責」應如何收尾?……177
「斥責」時的禁忌……179
「斥責」和「生氣」是兩回事……181


第六天 工作的奧義……183
1何謂「RPDCI」?……185
AIM獨創的「RPDCI」循環……185
每天實踐「RPDCI」循環……186
和「PDCA」循環有何不同?……188
當今不可或缺的「R」環節……191
7-11一開始熱銷的商品?……193
POS系統是找出滯銷商品的道具……194

2「RPDCI」循環的運作方式……197
「RPDCI」是所有工作的根本……197
每天讓「RPDCI」循環運作……198
了解「情緒重整效果」的重要性……198
早上會議好範例……200
營業日報表也是「RPDCI」的一環……201
提高小組的團結力……202
「評核」能力與成長息息相關……205
何謂大的「RPDCI」循環……206


第七天 營業所長的「常見煩惱」諮詢室……209
1 部下的問題該如何回答?……211
重要的是要跟部下一起思考……212
「你覺得怎麼做比較好?」……212

2部下前來商量較嚴肅的事情時,該如何是好?……215
部下提離職,是管理階層共通的不安之處……216
先從理解部下的感受開始……217
提出辭呈的我,下定決心的那一刻……220
部下離職前覺察的重要性……222

3沒有時間和餘力栽培、教育部下……223
隨時隨地都是教育部下的機會……224
移動時間,就是最佳的指導時機……225
讓部下思考,就是在栽培部下……226

4如何讓部下去做不討喜的工作?……229
「開心地工作」心態……230
越能轉換心態,實力就越堅強……231
讓部下想像未來的自己……232
結語……234

內文試閱:
第1天

「超強營業組織」的
4個條件


營業所長可分為兩種,分別是「有辦法自己創造業績數字的營業所長」和「不會自己創造業績數字的營業所長」。賦予部屬裁量權、在生意即將談成前與部屬一同拜訪客戶、發生問題時應對處理、決定是否折價……等等,平常若只是依個案出面處理,並稱不上管理。在這樣的運作方式之下,營業額也只是個別案件的總合罷了,而能否達成目標,往往只是聽天由命。
具體而言,身為營業所長,腦中究竟應該盤算些什麼?應該做些什麼呢?首先,必須先了解營業所長應具備的態度和心態。

1 營業所長最重要的工作是什麼?

暖身習題

營業所長的工作,大致可分為以下4項:
①擬定方針、策略
②分派部屬的工作
③打造營業所的基礎,例如營造有活力的職場環境、栽培部屬等
④達成營業所的營業額目標

請各位讀者想一想,這4項當中,哪一項最重要呢?理由是什麼呢?



□ 達成目標是必須的。但也只是結果罷了

在此舉出4項營業所長的工作,每一項都很重要。但當要求大家從中選出最重要的一項時,想必有許多人會猶豫該如何取捨。
在AIM的研修當中,這個問題會在小組討論時讓大家思考。結果,最多人的答案是「④達成營業所的營業額目標」。
其理由包括「既然是營業工作,最重要的就是營業額」、「若無法達成目標,公司也無法達成全公司的經營目標」、「其他選項固然重要,但若沒有營業額,公司本身就無法成立」等等。的確,牽扯到最現實的問題,且明確地以數字形式展現出來的結果,就是營業額。在小組裡應該也有不少人抱持著不同想法,但在小組討論中,彼此的意見互相激盪,最後因為迫於現實考量,有其他意見的人就屈服了。
目標絕對要達成。這點我也完全抱持相同的意見。當接受公司提出的目標時,這個目標就成了自己和公司之間的約定。而信守約定,在商業中更是基本中的基本。
不過,若認為受託管理營業所的營業所長,最重要的工作就是營業額的話,在您這麼想的瞬間,營業所就不會順利運作了。在此先從結論講起,各位必須轉換自己的思考模式,也就是「達成目標絕對是必須的。但那只不過是結果罷了」。
尤其近年來,營業所長大多是身兼營業工作的管理職。相信多數人都是因為擔任業務時業績亮眼,而爬上營業所長的位子。而在他們眼中,往往覺得部下是「能力不足」的。
因此如此,他們總認為「還不能將工作交給部下處理」,容易將工作往自己身上攬,自己的業績就占了大部分的營業額。所以一直以來,我看到許多來上課的學員不斷說自己很忙,光是跑自己的業務都快忙不過來了,幾乎沒有餘力去做稱得上「管理」的工作。

□ 為什麼任命你擔任營業所長?

有些人會因為工作量超越自己的極限,最後離開公司。
有些人認為「自己已經無法再提高業績」,承認自己就是業績差的營業所所長。
又或者,有很多營業所長會盡可能地攬下自己能負責的業務,然後將不足的部分要求部屬完成。業績不好就怪罪部屬能力不足。最後整個營業所就會淪落到永無止境的瞎忙當中,部下也會陸續辭職不幹。在這當中,應該是有些問題點從根本就搞錯了。
追根究柢,到底上頭為什麼會選派你擔任營業所長呢?
因為在營業所中,你是業務能力最強的?但若真是如此,公司應該不會讓你去擔任必須將時間花在管理上的營業所長,而是讓你專心當業務「王牌」還比較有利。那麼,究竟公司對你的期望是什麼呢?
只要從這個角度想,自然而然就能找到答案了。「希望其他人多少也能具備像你一樣的營業能力……」希望已經在工作上有所表現的你,能將自己獨特的工作方式傳授給其他人,不就是公司對你的期待嗎?換言之,公司對你的要求,就是要打造一間「會賺錢的營業所」。而不是要求營業所長自己去提高營業額,以達成公司的營業目標。重點在於你必須要有方法與部下合作,靠整個組織提升業績。
「在我們公司當營業所長很辛苦。」課堂上有些學員會如此訴說對公司的不滿。不僅要跑業務還要管理,所有的事情都得做。工作得如此賣命,薪水卻不高,這怎麼幹得下去?
當這樣的負面情緒不斷累積,有些人會就此辭職,但如果業績都在這個人身上的話,當他一辭職,對公司也是莫大的打擊。若是自己搞錯自己背負的任務而日漸充滿怨懟,那麼無論對本身或對公司而言,都是一大悲劇。

□ 如何打造永續賺錢的組織?

從上述說明來看,相信各位已經發現,最開始那個問題的答案就是③營造有活力的職場環境、栽培部下等打造營業所基礎的工作。
各位知道「Going Concern」這個字嗎?這是指「永續」,也是企業最終極的目的。換言之,企業不應該只是搭上短暫的流行或風潮,瞬間取得「暴利」,而是應該以持續提高收益到十年後或百年後為目標。
如同一家公司的社長在經營公司這個組織,營業所長也必須經營營業所這個組織。根據辭典上的定義,所謂經營,是指「持續性、計劃性地推動事業。特指營運公司、商業等經濟活動。」。此處的「持續性、計劃性」是一大重點。
不過,相信也有人持相反意見。
「持續性、計劃性地或許的確很重要。不過,大環境一直在變,近幾年來更是如此。所以,和以往只要積極跑業務就能創造業績不同,現在的時代已經改變了。如今追求的是要動腦鬥智,因此,①擬定方針、策略才是最重要的工作,不是嗎?」
這是非常好的切入點,說得的確沒錯。正因為如此,在營業所長的重要工作當中,才會列出①擬定方針、策略這一項,而且若欠缺了謀略,確實無法提高營業額。
若從結論來說,在某些特定條件之下,①擬定方針、策略,的確是營業所長最重要的工作。這也正好是個好機會,希望大家一起動動腦想一想。

習題
在何種情況下,方針、策略是營業所長最重要的工作?

各位想好答案了嗎?
我將常見的回答列舉如上。每個答案都會讓人覺得「原來如此,這些時候確實少不了方針跟策略」。
不過,我倒是有別的答案。那就是「營業所已經是個有活力的職場環境,且部下的栽培與成長已經踏上軌道,營業所的基礎已經打好的時候」。換言之,當最重要的工作──③營造有活力的職場環境、栽培部下等營業所的基礎打好後,方針和策略才會是最重要的工作。若是營業所的基礎沒有打好,無論採取什麼策略都只是空談。

□ 你是個懂得用人的營業所長嗎?

我在RECRUIT的時候,某位營業所長M先生這樣說過。在此先補充說明,當時新成立一個專門負責開拓新業務的部門,該部門正是由M先生負責。
「只要你們拿著鉛筆,找100個人問他們『要買鉛筆嗎?』至少會有1個人想買。那麼,當你們問了1000個人,有10個人想買鉛筆時,無論你再怎麼不會推銷,至少也能讓1個人跟你買鉛筆。總之,就是要先採取行動再說。」
如果將徹底增加跑業務的總工作量稱為方針,那未免也太隨便了吧?不過在這種作法之下業績也確實提高了,是個很有意思的現象。
M先生無視訂單量,在他管理的營業部裡,一開始就決定以人海戰術增加拜訪客戶數,並非著眼於商品知識或提案能力等等。而他的部下,主要都是從其他部門調派來的人,因此,在動腦擬定策略前,他更應該先解決其他問題。
無法忽視的事實是,M先生以主管的身分向部屬施壓、不讓部屬抱怨,只是一味地要求他們採取行動。「做就對了!」、「都什麼時候了,為什麼還待在辦公室裡!」如此不斷催促他們。但部下會認為「這種作法效率太差了」、「應該還有很多其他方式吧」,只要部下不採取行動,當然就不會有所成果。
雖然一開始大家心不甘情不願,但只要將拜訪客戶數量的排行表貼在牆上,讓大家去競爭,就不可能只有自己不去跑業務。實際上去跑業務且得到成果後,自信和幹勁也會自然而然地跟著湧現。只要實際去做,自己也會開始想辦法下工夫改進,但如果不去做,那就什麼都不會開始。
這是個新成立的營業部,部屬全都是沒有業務經驗和技巧的人。

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