TOYOTA貫徹「有公司才有員工，有員工才有公司」的信念，資方努力保護員工權益，以「不解雇員工」為方針進軍海外，勞方則每日精進自己，朝著「不讓公司倒閉」的目標邁進。讓在TOYOTA現場數十年的作者告訴你：「TOYOTA模式」就是TOYOTA一直以來追求的模式，是小至顧客，大至環境的共榮理念。
?以「自働化」打造絕對遵守「安全、品質」的體制。
?使用「Just In Time」改善資金周轉、縮短交付周期。
?採取「拉動式生產」以提升現場的自主判斷功能。
?「人才培育」才能打造堅強的團隊，也是企業競爭的關鍵。
挽救現場崩壞的危機！
現場管理者一定要有的經營哲學
「TOYOTA模式」
給予一昧的追求數字的企業弊病當頭棒喝
「TOYOTA模式」不只是經營哲學，更是人生哲學
現今不管時代潮流與現場情況，
僅看著上司或同事的臉色工作，
像這樣沉溺於自我滿足框架的企業愈來愈多。
就算企業想要學習TOYOTA的模式，
但坊間探討TOYOTA模式的觀點和思維的書籍並不多。
許多書籍是外部人士根據自己的調查結果寫成的，
主要多半在討論結果，並不太清楚行為背後真正的「目的」。
另一方面，在TOYOTA內部苦幹實幹過來的人，
亦不了解TOYOTA與其他公司有何不同。
TOYOTA模式是採取先從形式（行動）入門，
在反覆練習的過程中領悟其哲理的方式。
本書是作者根據在TOYOTA擔任組裝課長時的經驗，為在第一線指揮部下獲致成果的部、課長或廠長級人士，且對「TOYOTA生產方式」感興趣的各位，針對「TOYOTA模式是建立在怎樣的思想基礎上？有何目的？」、「管理者、經營者因此當有怎樣的思考和作為？」整理而成。
◎3S化及輸送帶作業使員工看不到未來
解決法1 明示出成長計畫
TOYOTA認為，明示出「升遷之路暢通，端看本人付出多少努力」的制度，不失為一個解決之道。本書寫到「不因公司自己的因素解雇員工」，並為其規畫完整晉升路線。期許員工能保有追求一天比一天成長、進步的「日日精進」態度。
解決法2 建立職場內的友伴情誼
現代大多數人都是離開家庭，進入公司的組織裡工作。在公司不論完成多麼了不起的工作，付出多麼大的努力，家人也不會明白。唯一能理解的只有同部門裡的伙伴。換言之，職場上的伙伴若能和過去的家人一樣，用溫暖的目光守護著彼此，甘苦與共，那麼勞工們就能獲得精神上的安定。
解決法3 給予課題促成思考……改善
「TOYOTA模式」是以培育人才、促使其技能提升的「日日精進」為基本理念。在設有作業延遲立刻換人的制度基礎上，增加新的工作，如檢查前一道製程車內配線作業的做工等，促使員工挑戰百分之幾的延展目標。在上司的鼓勵下最後達成目標，並在同樣正為目標努力的伙伴前受到表揚，會讓人很有成就感。
【目次】
修訂版序──3
序──24
序章 TOYOTA模式的基本思想
1 尊重人性
2 諸行無常
3 共存共榮
4 現地現物
第一章 為正確理解「TOYOTA模式」
5 高層的態度是引進「TOYOTA模式」的關鍵
6 為何「重視後製程」？
7 「TOYOTA模式」正是日本式經營的典型
8 「TOYOTA模式」 是一種看事情的觀點和思維
9 重要的是理解「本質」
10 「TOYOTA模式」第三年會遇到的瓶頸
11 「TOYOTA模式」要打破部門間的樊籬
12 有困難的人就去改良，並持續進步
13 不要企圖達到「最好」，而是時時追求「更好」
第二章 何謂「自働化」？
14 到底什麼是安全？
15 安全是作業的入口
16 紡織機的開發誕生出「自働化」的概念
17 有助於安全確保和品質保證的「自働化」
18 工作上的「質」與「量」
19 將人做的事與機械做的事分開的理由
20 打造以人為中心的作業製程
21 完結作業的觀念誕生
22 「自働化」讓「自尊」在勞動者心中扎根
23 在製造現場，作業員即「同志」
24 「防呆裝置」即鬧鐘
25 「投入設備」是為了降低負荷，不是降低工時
26 「自働化」即意謂「可視化」
27 「可視化」能促進「改善」
第三章 何謂「Just in Time」？
28 挑戰資金障礙的開端
29 無窮大的「In」與「On」之差
30 壽司店也在做「Just in Time」
31 目的是縮短交付周期
32 安全庫存一減少，感覺大不相同
33 被逼到走投無路人就會成長
第四章 庫存是在哪裡生成？
34 前、後製程需要庫存串連
35 推動式生產（PUSH）或拉動式生產（PULL）？
36 決定庫存量的因素①批量大小
37 決定庫存量的因素②交付周期
38 換模時間決定安全庫存的多寡
第五章 何謂「改善」？
39 企業有其生命，不鍛練則衰，不成長則亡
40 明確描繪出自家公司追求的理想圖像
41 建立全公司統一的評量標準為成功的關鍵
42 銷售、物流部門的改善
43 工廠的改善
44 「紅酒」和「日本酒」的差異
45 追問「目的為何？」能帶來「改善」
46 「浪費」的差異
47 要不斷訓練省下平時的「浪費」
48 人力為整數。沒有小數。
49 現場總是會讓「問題」浮現
50 處在劣勢就能漸漸看清楚「浪費」
51 給課題鍛練部下
52 支援系統能促使組織進一步成長
第六章 「TOYOTA模式」進化的過程
53 憑著日本人的「頭腦」和「本事」製造出暢行世界的產品
54 支撐著TOYOTA模式的工廠技術員室制度
55 「現地現物」、「實情實態」的陷阱
56 重複問五次「為什麼」的意義
57 建立現場的「回饋系統」
58 視線交會的重要性
59 走訪現場前先磨練「洞察力」
60 培育對工作感到自豪的人
第七章 製造業今後應當怎麼做？
61 職場教育在背後支撐著「TOYOTA模式」
62 「改善」也意謂著員工的「自我實現」
63 在現場培育更多的「寶」並加以琢磨
64 技術的「術」是要「求」「行」動
65 打造對自己公司來說最佳的生產方式
後記
【序言】
有關「TOYOTA模式」的書籍很多。最有名的應該是歸納出TOYOTA模式的大野耐一先生本人所寫的《TOYOTA生產方式》（一九七八年，鑽石社）。從那之後已過了三十七年。如今重讀也絲毫不覺得過時。我過去在任教的製造大學曾以這本書當作「生產力管理」講座的教科書。書店現在也還有販售。
不過，大野耐一先生是在TOYOTA指導改善的當事人，歷任該公司的副社長、豐田合成的會長等要職，擔心他在書寫時心中想的是其他公司的經營者，有些部分可能沒有某種程度的改善經驗和經營者意識會難以理解。尤其是大野先生的潛意識、審美觀、人生觀等，被認為有助於對TOYOTA模式的理解，但書中這部分的描述很少。
許多研究者也針對TOYOTA模式發表著作。麻省理工學院沃馬克教授（James P. Womack）等人的著作《The Machine that Changed the World》（『精實生產方式是如此改變全球的汽車產業』澤田博譯，一九九○年，經濟界），清楚掌握到TOYOTA模式的本質，凸顯出它與歐美管理法的不同。只是，作為對美國經營者的警鐘，這本書寫得很好，但它沒有完整傳達出製造現場小組活動等的經營思想。
波特蘭州立大學H.湯瑪斯.強森（H.Thomas Johnson）教授等人所寫的《Profit Beyond Measure》（河田信譯，《TOYOTA為什麼強大？》二○○二年，日本經濟新聞社），闡明只看會計上的數字進行管理的「結果式管理」對企業的毒害有多大，而將TOYOTA模式視為其相反的極端，是一種「過程管理」，給予高度肯定。內容在解說這部分的經營理念。
日本書店裡陳列的眾多關於TOYOTA的書籍，都是外部人士根據自己的調查結果寫成，但主要內容多半在談結果，並不太清楚行為背後真正的「目的」。
而另一方面，在TOYOTA內部苦幹實幹過來的人，亦不了解TOYOTA與其他公司有何不同。
TOYOTA模式本身也和學習茶道等技藝一樣，採取先從形式（行動）入門，在反覆練習的過程中領悟其哲理的方式，因此坊間探討TOYOTA模式的觀點和思維的書籍並不多。
本書是我根據在TOYOTA擔任組裝課長時的經驗，為在第一線指揮部下獲致成果的部、課長或廠長級人士，且對「TOYOTA生產方式」感興趣的各位，針對「TOYOTA模式是建立在怎樣的思想基礎上？有何目的？」、「管理者、經營者因此當有怎樣的思考和作為？」整理而成。
在各位閱讀本書之前，我想先說明幾點。
（一）本書探討的內容不僅適用於生產現場，也適用於物流等其他領域，更進一步探討到看事情的方法和思維。因此書裡統一稱之為「TOYOTA模式」，而不是「TOYOTA生產方式」。
（二）本書所談的「TOYOTA模式」，絕不表示那就是二○一六年的現在TOYOTA汽車正在做的事。
我在TOYOTA任職到二○○○年為止的約三十五年間，一直在諸多前輩的指導下進行改善，我要告訴大家那段期間我們所追求的「應有樣貌」。那之後我在大學以客觀的立場把它當作一門課來講授，以及後來以獨立的顧問身分協助企業進行內外的改善，每一次我都有新發現。TOYOTA模式就是這麼的深奧。
（三）有人說TOYOTA模式就是「TOYOTA現正採用的生產方式」。這會造成誤解。
TOYOTA的製造現場也是三六九等都有。會隨著時代不斷改變。
事實上大野耐一先生一直告誡我們「要覺得現在採用的不是什麼好方法」。
略窺二○一六年現在的TOYOTA，若以本書介紹的TOYOTA模式的「應有樣貌」來看，還有很長的路要走。路途就是這麼的遙遠。
（四）希望各位理解，所謂的TOYOTA模式，指的是TOYOTA拚命努力朝自己的理想目標前進的方法論。
各位若能抱持這樣的心理閱讀本書，想像自己公司應有的樣貌，及朝向那理想改進的目標，那就太好了。
（五）TOYOTA模式的改善會為了減少存貨暫時減產。事前若沒有與經理部門等充分協調好，以目前的會計理論，減產的部分會被列入赤字，很可能遭到嚴厲訓斥。要十分小心。
但願本書對讀者的職場經營能多少有些幫助。
?以「自働化」打造絕對遵守「安全、品質」的體制。
?使用「Just In Time」改善資金周轉、縮短交付周期。
?採取「拉動式生產」以提升現場的自主判斷功能。
?「人才培育」才能打造堅強的團隊，也是企業競爭的關鍵。
挽救現場崩壞的危機！
現場管理者一定要有的經營哲學
「TOYOTA模式」
給予一昧的追求數字的企業弊病當頭棒喝
「TOYOTA模式」不只是經營哲學，更是人生哲學
現今不管時代潮流與現場情況，
僅看著上司或同事的臉色工作，
像這樣沉溺於自我滿足框架的企業愈來愈多。
就算企業想要學習TOYOTA的模式，
但坊間探討TOYOTA模式的觀點和思維的書籍並不多。
許多書籍是外部人士根據自己的調查結果寫成的，
主要多半在討論結果，並不太清楚行為背後真正的「目的」。
另一方面，在TOYOTA內部苦幹實幹過來的人，
亦不了解TOYOTA與其他公司有何不同。
TOYOTA模式是採取先從形式（行動）入門，
在反覆練習的過程中領悟其哲理的方式。
本書是作者根據在TOYOTA擔任組裝課長時的經驗，為在第一線指揮部下獲致成果的部、課長或廠長級人士，且對「TOYOTA生產方式」感興趣的各位，針對「TOYOTA模式是建立在怎樣的思想基礎上？有何目的？」、「管理者、經營者因此當有怎樣的思考和作為？」整理而成。
◎3S化及輸送帶作業使員工看不到未來
解決法1 明示出成長計畫
TOYOTA認為，明示出「升遷之路暢通，端看本人付出多少努力」的制度，不失為一個解決之道。本書寫到「不因公司自己的因素解雇員工」，並為其規畫完整晉升路線。期許員工能保有追求一天比一天成長、進步的「日日精進」態度。
解決法2 建立職場內的友伴情誼
現代大多數人都是離開家庭，進入公司的組織裡工作。在公司不論完成多麼了不起的工作，付出多麼大的努力，家人也不會明白。唯一能理解的只有同部門裡的伙伴。換言之，職場上的伙伴若能和過去的家人一樣，用溫暖的目光守護著彼此，甘苦與共，那麼勞工們就能獲得精神上的安定。
解決法3 給予課題促成思考……改善
「TOYOTA模式」是以培育人才、促使其技能提升的「日日精進」為基本理念。在設有作業延遲立刻換人的制度基礎上，增加新的工作，如檢查前一道製程車內配線作業的做工等，促使員工挑戰百分之幾的延展目標。在上司的鼓勵下最後達成目標，並在同樣正為目標努力的伙伴前受到表揚，會讓人很有成就感。
【目次】
修訂版序──3
序──24
序章 TOYOTA模式的基本思想
1 尊重人性
2 諸行無常
3 共存共榮
4 現地現物
第一章 為正確理解「TOYOTA模式」
5 高層的態度是引進「TOYOTA模式」的關鍵
6 為何「重視後製程」？
7 「TOYOTA模式」正是日本式經營的典型
8 「TOYOTA模式」 是一種看事情的觀點和思維
9 重要的是理解「本質」
10 「TOYOTA模式」第三年會遇到的瓶頸
11 「TOYOTA模式」要打破部門間的樊籬
12 有困難的人就去改良，並持續進步
13 不要企圖達到「最好」，而是時時追求「更好」
第二章 何謂「自働化」？
14 到底什麼是安全？
15 安全是作業的入口
16 紡織機的開發誕生出「自働化」的概念
17 有助於安全確保和品質保證的「自働化」
18 工作上的「質」與「量」
19 將人做的事與機械做的事分開的理由
20 打造以人為中心的作業製程
21 完結作業的觀念誕生
22 「自働化」讓「自尊」在勞動者心中扎根
23 在製造現場，作業員即「同志」
24 「防呆裝置」即鬧鐘
25 「投入設備」是為了降低負荷，不是降低工時
26 「自働化」即意謂「可視化」
27 「可視化」能促進「改善」
第三章 何謂「Just in Time」？
28 挑戰資金障礙的開端
29 無窮大的「In」與「On」之差
30 壽司店也在做「Just in Time」
31 目的是縮短交付周期
32 安全庫存一減少，感覺大不相同
33 被逼到走投無路人就會成長
第四章 庫存是在哪裡生成？
34 前、後製程需要庫存串連
35 推動式生產（PUSH）或拉動式生產（PULL）？
36 決定庫存量的因素①批量大小
37 決定庫存量的因素②交付周期
38 換模時間決定安全庫存的多寡
第五章 何謂「改善」？
39 企業有其生命，不鍛練則衰，不成長則亡
40 明確描繪出自家公司追求的理想圖像
41 建立全公司統一的評量標準為成功的關鍵
42 銷售、物流部門的改善
43 工廠的改善
44 「紅酒」和「日本酒」的差異
45 追問「目的為何？」能帶來「改善」
46 「浪費」的差異
47 要不斷訓練省下平時的「浪費」
48 人力為整數。沒有小數。
49 現場總是會讓「問題」浮現
50 處在劣勢就能漸漸看清楚「浪費」
51 給課題鍛練部下
52 支援系統能促使組織進一步成長
第六章 「TOYOTA模式」進化的過程
53 憑著日本人的「頭腦」和「本事」製造出暢行世界的產品
54 支撐著TOYOTA模式的工廠技術員室制度
55 「現地現物」、「實情實態」的陷阱
56 重複問五次「為什麼」的意義
57 建立現場的「回饋系統」
58 視線交會的重要性
59 走訪現場前先磨練「洞察力」
60 培育對工作感到自豪的人
第七章 製造業今後應當怎麼做？
61 職場教育在背後支撐著「TOYOTA模式」
62 「改善」也意謂著員工的「自我實現」
63 在現場培育更多的「寶」並加以琢磨
64 技術的「術」是要「求」「行」動
65 打造對自己公司來說最佳的生產方式
後記
【序言】
有關「TOYOTA模式」的書籍很多。最有名的應該是歸納出TOYOTA模式的大野耐一先生本人所寫的《TOYOTA生產方式》（一九七八年，鑽石社）。從那之後已過了三十七年。如今重讀也絲毫不覺得過時。我過去在任教的製造大學曾以這本書當作「生產力管理」講座的教科書。書店現在也還有販售。
不過，大野耐一先生是在TOYOTA指導改善的當事人，歷任該公司的副社長、豐田合成的會長等要職，擔心他在書寫時心中想的是其他公司的經營者，有些部分可能沒有某種程度的改善經驗和經營者意識會難以理解。尤其是大野先生的潛意識、審美觀、人生觀等，被認為有助於對TOYOTA模式的理解，但書中這部分的描述很少。
許多研究者也針對TOYOTA模式發表著作。麻省理工學院沃馬克教授（James P. Womack）等人的著作《The Machine that Changed the World》（『精實生產方式是如此改變全球的汽車產業』澤田博譯，一九九○年，經濟界），清楚掌握到TOYOTA模式的本質，凸顯出它與歐美管理法的不同。只是，作為對美國經營者的警鐘，這本書寫得很好，但它沒有完整傳達出製造現場小組活動等的經營思想。
波特蘭州立大學H.湯瑪斯.強森（H.Thomas Johnson）教授等人所寫的《Profit Beyond Measure》（河田信譯，《TOYOTA為什麼強大？》二○○二年，日本經濟新聞社），闡明只看會計上的數字進行管理的「結果式管理」對企業的毒害有多大，而將TOYOTA模式視為其相反的極端，是一種「過程管理」，給予高度肯定。內容在解說這部分的經營理念。
日本書店裡陳列的眾多關於TOYOTA的書籍，都是外部人士根據自己的調查結果寫成，但主要內容多半在談結果，並不太清楚行為背後真正的「目的」。
而另一方面，在TOYOTA內部苦幹實幹過來的人，亦不了解TOYOTA與其他公司有何不同。
TOYOTA模式本身也和學習茶道等技藝一樣，採取先從形式（行動）入門，在反覆練習的過程中領悟其哲理的方式，因此坊間探討TOYOTA模式的觀點和思維的書籍並不多。
本書是我根據在TOYOTA擔任組裝課長時的經驗，為在第一線指揮部下獲致成果的部、課長或廠長級人士，且對「TOYOTA生產方式」感興趣的各位，針對「TOYOTA模式是建立在怎樣的思想基礎上？有何目的？」、「管理者、經營者因此當有怎樣的思考和作為？」整理而成。
在各位閱讀本書之前，我想先說明幾點。
（一）本書探討的內容不僅適用於生產現場，也適用於物流等其他領域，更進一步探討到看事情的方法和思維。因此書裡統一稱之為「TOYOTA模式」，而不是「TOYOTA生產方式」。
（二）本書所談的「TOYOTA模式」，絕不表示那就是二○一六年的現在TOYOTA汽車正在做的事。
我在TOYOTA任職到二○○○年為止的約三十五年間，一直在諸多前輩的指導下進行改善，我要告訴大家那段期間我們所追求的「應有樣貌」。那之後我在大學以客觀的立場把它當作一門課來講授，以及後來以獨立的顧問身分協助企業進行內外的改善，每一次我都有新發現。TOYOTA模式就是這麼的深奧。
（三）有人說TOYOTA模式就是「TOYOTA現正採用的生產方式」。這會造成誤解。
TOYOTA的製造現場也是三六九等都有。會隨著時代不斷改變。
事實上大野耐一先生一直告誡我們「要覺得現在採用的不是什麼好方法」。
略窺二○一六年現在的TOYOTA，若以本書介紹的TOYOTA模式的「應有樣貌」來看，還有很長的路要走。路途就是這麼的遙遠。
（四）希望各位理解，所謂的TOYOTA模式，指的是TOYOTA拚命努力朝自己的理想目標前進的方法論。
各位若能抱持這樣的心理閱讀本書，想像自己公司應有的樣貌，及朝向那理想改進的目標，那就太好了。
（五）TOYOTA模式的改善會為了減少存貨暫時減產。事前若沒有與經理部門等充分協調好，以目前的會計理論，減產的部分會被列入赤字，很可能遭到嚴厲訓斥。要十分小心。
但願本書對讀者的職場經營能多少有些幫助。