本書著重於行動、策略、機會。重點放在經理人（或稱管理者）可以做、應該做、必須做的事情上。對於未來的時代，也就是經理人必須有所作為和發揮效能的時代，唯一可確定的是，那將是動盪的時代。管理階層在動盪時代的首要任務，是確保其機構有能力存活，而且組織架構健全穩固，能夠禁得起衝擊，能夠因應突變，善加利用各個新機會。
本書沒有魔法咒語、沒有特效藥。其實本書要問的是必須做到什麼，主導詞是「必須」。高階主管不比其他凡人更能主導宇宙，但是高階主管必須對自己所管理的組織的存活、績效能力、成果負責。儘管我們無法預知未來，但是可以舉出已經發生、對將來會有重大且可預期影響的重要發展。動盪時代的任何管理嘗試，都必須從最可預期的發展（即人口變化）著手。
動盪時代的管理意指要勇於面對新現實，而且要從這個問題切入：當前世界的真實面貌究竟是什麼樣子？不能抱著幾年前還說得通的推斷和假設。
本書探討把快速的變革化為良機所需的策略；把變革的威脅化為高生產力、可獲利行動的良機，需要什麼樣的策略；以及把變革的威脅化為對社會、經濟、個人有貢獻的良機，需要什麼樣的策略。
本書討論的是新現實，但關切的重點在於行動而非理解，在於決策而非分析。這不是一本「哲學」書，也不問「我們要走向何方？」本書的目的是務實的，是為任何管理領域（不分公私部門）的決策者而寫的。這不是介紹基礎知識的「入門」書，而是想要告訴居上位者應該如何行事的書。
本書特色
進入21 世紀後，「動盪時代」確實是個最貼切的名詞，我們先歷經了科技的快速發展和網路泡沫、全球經貿也在二戰及冷戰結束後持續整合，近期更迎來了「英國脫歐」及「美中貿易戰」等反全球化浪潮，而2020 年的COVID-19 疫情，更對傳統的企業經營構成了嚴重的破壞。此時，本書所提到的管理思惟，無論是對財務基本面及生產力的檢視、對科技創新及人口結構變革進行管理，還是面對國際政經分合的應對，都是當前全球政府和企業最迫切的問題與解決之道。
內容連載頁數 1/3
第1章
管理基本面
在動盪時代，企業的管理要能同時禁得起突然的衝擊並利用突來的機會。這意味著在動盪時代必須管理好基本面。在可預期的年代，例如自馬歇爾計畫（Marshall Plan）到石油輸出國組織（OPEC）成立的25 年中，基本面往往被視為理所當然。但是，除非始終對基本面進行謹慎、一貫、認真的管理，否則基本面就會惡化。其實對今日絕大多數的組織（無論是企業、非企業、公共服務機構）來說，最大的危險也許不是民眾對企業的敵意、環保的限制、層出不窮的監督管制、能源，甚至不是通貨膨脹；最大的危險可能是基本面隱而未顯的惡化。經過長時期的較為太平的日子之後，在眾人視為理所當然、枯燥乏味的例行之事領域，必然潛藏著危險，這類危險源於意外的、隱藏的弱點。
基本面不會改變。但是管理基本面的細節，會隨著內外環境的變化而發生巨大變化。所以動盪時期的管理，必須從討論不一樣的新需求入手，這些需求會影響現有事業的生存和成敗的基本面，包括：
─ 流動性
─ 生產力
─ 未來成本
只管理現有事業還不夠，但這件事必須擺在第一位。
依通貨膨脹率而調整
要想做好管理，必須先知道自己在管理什麼。但是，今日的高階主管，無論是在企業或非營利的公共服務機構，都不知道各種實情。他們以為的真相，大多是假象和半真半假。其企業的真面目因通貨膨脹而被隱匿、扭曲、變形。今日主管可以掌握的報告、資訊、數字，是其前輩的好幾倍；於是他們變得依賴這些數字，如果數字說謊，他們就會身陷危險。然而，通膨時期的數字會騙人。金錢大致仍被當作價值的標準，其本身也有價值，可是這在通膨時期只是錯覺。在能夠管理基本面之前，任何企業的各種數據：銷售額、財務狀況、資產與負債、盈餘等，都必須隨通膨率加以調整。
(未完)
本書沒有魔法咒語、沒有特效藥。其實本書要問的是必須做到什麼，主導詞是「必須」。高階主管不比其他凡人更能主導宇宙，但是高階主管必須對自己所管理的組織的存活、績效能力、成果負責。儘管我們無法預知未來，但是可以舉出已經發生、對將來會有重大且可預期影響的重要發展。動盪時代的任何管理嘗試，都必須從最可預期的發展（即人口變化）著手。
動盪時代的管理意指要勇於面對新現實，而且要從這個問題切入：當前世界的真實面貌究竟是什麼樣子？不能抱著幾年前還說得通的推斷和假設。
本書探討把快速的變革化為良機所需的策略；把變革的威脅化為高生產力、可獲利行動的良機，需要什麼樣的策略；以及把變革的威脅化為對社會、經濟、個人有貢獻的良機，需要什麼樣的策略。
本書討論的是新現實，但關切的重點在於行動而非理解，在於決策而非分析。這不是一本「哲學」書，也不問「我們要走向何方？」本書的目的是務實的，是為任何管理領域（不分公私部門）的決策者而寫的。這不是介紹基礎知識的「入門」書，而是想要告訴居上位者應該如何行事的書。
本書特色
進入21 世紀後，「動盪時代」確實是個最貼切的名詞，我們先歷經了科技的快速發展和網路泡沫、全球經貿也在二戰及冷戰結束後持續整合，近期更迎來了「英國脫歐」及「美中貿易戰」等反全球化浪潮，而2020 年的COVID-19 疫情，更對傳統的企業經營構成了嚴重的破壞。此時，本書所提到的管理思惟，無論是對財務基本面及生產力的檢視、對科技創新及人口結構變革進行管理，還是面對國際政經分合的應對，都是當前全球政府和企業最迫切的問題與解決之道。
內容連載頁數 1/3
第1章
管理基本面
在動盪時代，企業的管理要能同時禁得起突然的衝擊並利用突來的機會。這意味著在動盪時代必須管理好基本面。在可預期的年代，例如自馬歇爾計畫（Marshall Plan）到石油輸出國組織（OPEC）成立的25 年中，基本面往往被視為理所當然。但是，除非始終對基本面進行謹慎、一貫、認真的管理，否則基本面就會惡化。其實對今日絕大多數的組織（無論是企業、非企業、公共服務機構）來說，最大的危險也許不是民眾對企業的敵意、環保的限制、層出不窮的監督管制、能源，甚至不是通貨膨脹；最大的危險可能是基本面隱而未顯的惡化。經過長時期的較為太平的日子之後，在眾人視為理所當然、枯燥乏味的例行之事領域，必然潛藏著危險，這類危險源於意外的、隱藏的弱點。
基本面不會改變。但是管理基本面的細節，會隨著內外環境的變化而發生巨大變化。所以動盪時期的管理，必須從討論不一樣的新需求入手，這些需求會影響現有事業的生存和成敗的基本面，包括：
─ 流動性
─ 生產力
─ 未來成本
只管理現有事業還不夠，但這件事必須擺在第一位。
依通貨膨脹率而調整
要想做好管理，必須先知道自己在管理什麼。但是，今日的高階主管，無論是在企業或非營利的公共服務機構，都不知道各種實情。他們以為的真相，大多是假象和半真半假。其企業的真面目因通貨膨脹而被隱匿、扭曲、變形。今日主管可以掌握的報告、資訊、數字，是其前輩的好幾倍；於是他們變得依賴這些數字，如果數字說謊，他們就會身陷危險。然而，通膨時期的數字會騙人。金錢大致仍被當作價值的標準，其本身也有價值，可是這在通膨時期只是錯覺。在能夠管理基本面之前，任何企業的各種數據：銷售額、財務狀況、資產與負債、盈餘等，都必須隨通膨率加以調整。
(未完)