◎艦長最可以信任的人，不是善戰的水兵，而是能盡責維護艙門的人。
◎不過是靠港下錨，為什麼艦長連一公分的誤差都不容許？
◎「這是部屬擅自行動，我毫不知情。」不想丟官，就別說這句。
不知道怎麼做的時候，怎麼下指令？什麼時候得要求部屬絕對服從、何時可自主行動？
日本311大地震海上自衛隊指揮官親自告訴你。
本書作者高?博視是日本海上自衛隊前橫須賀地方總監，
經歷過伊拉克戰爭，並在311大地震時，負責救援及核能發電廠的事故處理，
如果沒有他率部屬冒死搶救，核反應爐心很可能融爆，災害將難以想像。
他說，四十年的軍旅生涯中，自己雖從未真正上過戰場，
但長官交代的任務，卻一次比一次艱鉅，因為很多時候
完全不知道現場狀況，就得進入現場執行任務。
例如：福島核災事變發生，核電廠冷卻水不足，三天內爐心就會融化爆炸，
現場有沒有巨量輻射？運水船能駛入港嗎？現場還能不能停船？……
該如何用最少的人力（人命）達成任務？所有的問題，
身為艦長（領導者）的他都不能說不知道，因為大家都等著他給答案！
◎四十年不曾上過戰場，但任務卻一次比一次艱鉅，怎麼完成？
‧艦長要替艦艇團隊注入靈魂，而非情緒
召喚部屬時，絕對不能說「那個誰啊」──你能不加思索叫出部屬的名字嗎？
跟部屬打招呼時，你能查覺他今天的心情嗎？不是要你曲意迎合他的情緒，
而是讓部屬知道你在乎他，凝聚一艘船的靈魂，就從這裡開始。
‧什麼樣的人值得我信賴？
每位船員都有負責維護的艙門，平日維修絕不可鬆懈，一個門滲水全艦都將陷入險
境。作者擔任指揮官多年，最大領悟就是：懶惰的人不可信。
◎高?博視的領導學，兩個字 :「在乎」
‧只在乎人命或不在乎人命，都不配當指揮官
要順利達成任務，也要兼顧組員生命，領導者得想辦法兩方兼顧。
要求部屬冒死進入核災現場，長官有想到防護措施嗎？
‧不過停船下錨，有必要在乎一公分誤差嗎？
船艦靠岸下錨時，必須進入指定範圍，萬一錯失下錨時機，重來一次，立刻就會
傳遍全軍淪為笑柄──想要做大事，得先把小事做到非常熟練。
‧在乎「這是不是傳達了我的意思」
海上自衛隊習慣由幕僚或副官幫指揮官擬定講稿，讓指揮官專注在決策上。
但作者認為，用自己的話語，表達個人想法，才是領導者要具備的素養。
要部屬代理的事情，怎麼執行、哪個地方該怎麼改，必須一個字一個字仔細講清楚。
◎艦長不能說不知道，艦長永遠有答案：
‧大家都有或都沒答案時，你得決定優先順序
為核電廠供應冷卻水時，要用什麼船運送？輻射量有多少？現場已成死城，
一切狀況都是未知。大家都有自己的推想，他得召集部屬、幕僚一起思考，
廣納各種想法，決定執行順序。
‧領導者不准說「部屬擅自行動，我不知情」
有位幕僚深受長官信任，卻未經授權下達重大命令，導致部隊身陷險境。
長官此時只有一種處理方式 : 一肩扛起。絕對不能說 : 我不知情。
◎如何擁有忠誠的團隊
‧行為準則定時檢討，否則部屬自行敷衍
無法遵守的規定，等於沒規定，人很聰明，會自動敷衍略過。
這種不合時宜的規定，要像丟掉多餘物品一樣，斷捨離──
修改規定，身為領導者的你，敢嗎？
．想做自己，先最好「末端處理」
末端處理就是仔細整理纜繩末端、把褲腳塞進靴子等小動作，卻可避免重大意外。
管理必須套用此概念，做事能慎重、細心處理，妥善收尾的人，才可得到授權。
這位因完成福島核電廠降溫任務而聲名大噪的海上自衛隊指揮官，
多年軍旅體悟到的領導哲學就是：
「將軍不需看出身，功勳端看作為，領導不需要頭銜，需要為所應為。」
推薦
世紀奧美公關副總經理、專欄作家╱張裕昌
盛思整合傳播集團總經理、專欄作家╱台版米蘭達（Shannon Pu）
光明頂創育智庫執行長╱洪大倫
目次
推薦序一 隨時隨地，都要讓自己站在領導者的高度╱張裕昌
推薦序二 好的領導者，永遠知道該往哪裡走╱台版米蘭達
推薦序三 關於領導這回事兒╱洪大倫
前言 領導不需要頭銜，需要為所應為
第一章 我四十年不曾上過戰場，但任務一次比一次艱鉅
1. 戰艦大和號的末日，凡夫我有了壯志
2. 名留青史的也可能害你丟臉，你願擔當嗎？
3. 搶救核反應爐：要命的任務，先顧部屬的命
4. 波灣戰爭：裡外不是人的任務，怎麼達成？
5. 艦長要替艦艇團隊注入靈魂，而非情緒
6. 什麼樣的人值得我信任？
7. 不遵守規範的好部屬，看不到終點的訓練
8. 我在意自己做了什麼，而非做了什麼官
9. 給予最嚴厲訓練，是我對部屬最大的溫柔
第二章 在乎
1. 只在乎人命或不在乎人命，都不配當指揮官
2. 不過停船下錨，有必要在乎一公分誤差嗎？
3. 在乎「這是不是傳達了我的意思」
4. 部屬的私領域，別在意他沒有坦白
5. 我在意部屬報告壞消息的方式，而非壞消息
6. 我很在乎能不能立刻找到我
7. 將軍沒有胖子
8. 我在乎一個人怎麼安排時間
第三章 艦長不能說不知道，艦長永遠有答案
1. 得到忠誠？終極答案是：讓他沒有後顧之憂
2. 艦長不能說「已經盡力了」，這改變不了結果
3. 毫無準備，不表示你可以沒答案
4. 艦長每次都給答案，也會造成組織危機
5. 大家都有或都沒答案時，你得決定優先順序
6. 艦長有答案，意思是部屬別自由發揮
7. 領導者不准說「部屬擅自行動，我不知情」
8. 人生的答案，往往在單縱列時段
第四章 如何擁有忠誠的團隊
1. 反省不可當下進行，檢討要在事後處理
2. 要求部屬忠誠，只要你奉行普世真理即可
3. 行為準則定時檢討，否則部屬自行敷衍
4. 自己實力夠強，別人才會稱你夥伴
5. 你的個人ＧＮＰ，多少％用來充實自己？
6. 想做自己，先做好末端處理
7. 組織要極其講究順序，不是為了擺架子
8. 預見一個國家的未來 : 看軍校
9. 學校可以只收高分的，組織萬萬不可
第五章 以自身的作為，吸引他人追隨
1. 一個人的弱點，會顯現在他最強大的時刻
2. 因尊重生命而善戰，絕非一將功成萬骨枯
3. 做對的事情，一定有人響應你的召喚
4. 五十年後還有人懷念你嗎？
5. 你的努力只占三分之一
後記 將軍不需看出身，功勳端看作為
自序
領導不需要頭銜，需要為所應為
我在2011年的東日本大震災，負責指揮調度日本海上自衛隊的災害派遣部隊。事件過後，憑藉當時的幾許隨筆及零碎記憶，將這些紀錄整理成冊，經由各方的協助，該書以《軍人的夙願》（From the Sea）之名付梓（講談社出版）。透過此書，我將身為指揮官的決斷之難和煩惱之苦、赤裸裸的公諸於世，如此拙作，卻讓我收到許多讀者捎來的鼓勵。
其實，待在日本防衛省（譯註：相當於臺灣的國防部）的海上自衛隊裡，就某種層面而言，相當於在相對封閉的社會中度過了大半生，因此，對我這一介武夫來說，和一般民眾交流是相當新鮮的體驗，甚至經常令我這死板的腦袋茅塞頓開、獲益匪淺。
另一方面，我長年在自衛隊養成的說話方式、思考模式，在一般民眾的眼裡也同樣新鮮。從他們的角度來看，自衛隊是平時無法觸及的神祕世界，或許正因如此，才令人興味盎然。同樣的，在我的認知中，明明是日常生活中理所當然不過的事，看在他們眼中，卻顯得極其特別。我只不過是分享自衛隊中的生活，竟能讓其他人聽得目瞪口呆，這令我震驚不已。
於是，退役後的種種嶄新體驗，再加上友人的這一席話，成了促使我寫作的動力：「像你這樣經歷特殊的人所分享的經驗，絕大多數的民眾都會想一窺究竟。」
昭和46年（1971年）春天，我第一次離開故鄉讚岐（編按：位於日本香川縣），踏進了防衛大學校（編按：日本專門培育自衛隊軍官的學校），自此之後，便展開了約四十年的軍旅生涯，其中的大半時光都在海上（艦隊）度過。
一轉眼，時間來到我退役4年後的現在，正當我捫心自問，自己到底具有什麼本領時，這才發現，從防衛大學校及海上自衛隊獲得的一身經驗，正是我擁有的唯一能力，而這身特殊經歷也成為了一個契機，讓我在外務省（譯註：相當於臺灣外交部）的駐外館處擔任了3年左右的防衛駐在官（編按：派駐使館的武官，即駐外武官）。儘管如此，我仍打從心底認為，自己是受到海洋孕育、培養而成的海上戰士。
回顧自己四十年的軍旅生活，然後，腦海中非常自然的浮現領導統率這四個字（是統率，而非統御）。乍聽之下，這和我在防衛大學校的學生時期，學校總是耳提面命的軍人德操頗有異曲同工之妙。雖然近年幾乎沒有機會再聽到這句話，但當年學校反覆強調的德操二字，如今仍是言猶在耳。
在小原台（神奈川縣橫須賀市）時，我便經常思考這四個字的含義，可惜當年還是學生，沒有成熟到能應對如此高深的問題。儘管話中的寓意深遠，我卻只能膚淺的理解成遵守軍人倫理、或是堅守戰鬥崗位而已。結果，我在學生時期終究沒能窺見這四個字的本質。
各位可能不知道，我補充一下，小原台是防衛大學校所在處的丘陵區地名，正因如此，我們學校一般就被通稱為小原台。就像日本從前的陸軍士官學校之於市谷台（編按：位於東京都新宿區），海軍兵學校之於江田島（編按：位於廣島縣江田島市），或是美國海軍學院之於安納波利斯（編按：位於美國馬里蘭州）一樣，小原台就是防衛大學校的代名詞。
然而，實際在艦隊工作之後，我發現領導統率才是眼前最重要的首要課題，但對於如今已退役的我來說，軍人德操也好、領導也好，不管在什麼狀況下，這些字句背後隱含的本質，都不會改變，只不過德操二字聽起來，更有道德倫理的意味罷了。
對軍人而言，當然也包括我，領導統率是永遠的課題。從防衛大學校入學典禮禮成的那一刻起，所有人都被視為指揮官來培育，直至脫下這身軍服為止。我們都必須不斷自問自答、不停持續摸索，這道課題永遠不會結束，它將是我們終其一生最重要的一環。
但到頭來，回顧我在軍旅生涯的一切作為，甚至就連退役前、在東日本大震災中指揮救災應變時，我也一樣毫無長進、總以拙劣的方式統率部隊，每次想到這裡，我都會因反省自己的不成熟而深感羞愧。
我經常發現，就算想提筆寫些什麼，也總是找不到任何可用的具體資料或題材。說來慚愧，雖然在防衛大學校，以及位於江田島的海上自衛隊幹部候補生學校（編按：日本培育海上自衛隊初級軍官的學校），輪番歷經了勤務紀錄的文書訓練，但我這個天性懶散的傢伙，仍舊幾乎沒留下任何和勤務相關的筆記。
順帶一提，在我退役前的那幾年，軍中對業務資料的管理漸趨嚴格，包括個人紀錄在內，大量的貴重資料遭到銷毀。及至目前，日本仍持續施行這項策略，我為此深感憂慮，希望不會為未來埋下禍根。
話說回來，自從被部署至指揮官一職開始，我便日夜隨身攜帶備忘錄（簡單的記事本），但每次調職時都會銷毀所有紀錄。不過，只有東日本大震災不同，我直覺的感受到，這將會是在歷史中記上一筆的重大事件，而且一旦救援活動告結，終究需要製作正式報告，所以我便將當時逐項條列的筆記保留下來。所幸，救災活動基本上算是公開的，不列屬機密層級。
因此，這份紀錄中能夠重現的經歷、想法，只限於當時令我印象深刻的相關事件。雖然這麼說有些不負責任，但書中有對事件因果交代不清的部分，也有摻雜強烈個人主觀的記述，我必須先在此向讀者們致歉。
最後強調，本書所有內容，僅屬於個人立場，不代表日本防衛大學校及海上自衛隊。
推薦序一
隨時隨地，都要讓自己站在領導者的高度
世紀奧美公關副總經理、專欄作家╱張裕昌
當我人生中第一次拿到職務上印著經理的名片時，內心雖然充滿了開心與喜悅，但另外一方面，卻也是無盡的惶恐。畢竟就在幾天之前，我還是一個凡事都要聽命於主管的執行人員，但在幾天之後，我就轉換了一個身分，開始另一段職場上的大冒險。
對於這樣的轉換，我有許多的不安，於是請教了當時的主管，我該怎麼樣做好職務轉變的心理準備。他是一位飽讀理論的智者，對於我的疑問，他微笑著跟我說：「對於職務晉升轉換這件事，你永遠都無從準備起，只能要求自己有一個寬闊的心胸，然後試著不斷的站在更高的角度看全局，永遠為你的同事著想。」他最後語重心長的跟我說：「身為一個經理，你只是帶領大家把事情做好而已，但要做一個領導者，你才能夠帶給大家方向。所以你該思考的，不只是做好一個經理，而是該如何做好一個領導者。」
二十多年來，我從來沒有忘記這位主管對我說過的這一番話，這些年也不是沒有看過書店裡一些討論關於領導者的書。但許多時候，我總覺得這些書都只是討論一些權術勢的運用，而並非如同我前主管所談的，是一種基本態度，因此總是讓我興趣缺缺。
直到看到這本書的作者，用一種反省的角度，檢視他四十年來軍旅生涯的點點滴滴，然後寫下他對領導的觀點，我從中所看到的，已經不只是理論，而是一種從實務經驗上所獲得的、對領導最真實的想法與不容置疑的省思。這本書簡直讓我愛不釋手，即使每天工作再累，也都讓我一篇接一篇的，在睡前凝神閱讀。
這本書裡處處充滿了身為一個領導者該細細思量的箴言，這些話並不只是一句句的口號，而是作者在從來無法事先得知或學習的突發事件中，或甚至是在充滿艱困的錯誤及逆境裡所得到的啟示，這正是本書最迷人的地方。
因為身為讀者的我們，並非在看單純的理論與教條，而是從一段段的故事中，把身為一個領導者可以如何獲得同袍們生死與共的尊敬，或者只是個不值一提的直屬頭兒說得栩栩如生，讓人如同親臨現場，看到當下完整的景況。
對於資深的領導者而言，這本書剛好是一面最好的鏡子，因為對這些人來說，他們絕不會不知道該如何成為一個好的領導者，但重點是做不做得到；如果當資深領導者在閱讀這本書時，出現汗流浹背、夜不成眠的症狀，沒關係，現在開始改變，一定來得及。
而對於那些剛成為領導者的年輕人，這本書最適合成為手邊時時拿起來翻閱的職場參考書，因為雖然有些狀況你之前未曾遇過，但看看別人曾經有過的經驗與教訓，未來無論是可以做得更好，或是避免犯下難以挽回的過錯，豈不更好？
關於領導者的相關教條論述多不勝數，但身為領導者最困難的部分，不在獲得這些文字，而在於知其然並知其所以然的身體力行。
我完全認同這本書的書名《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案》，這並不是因為艦長特別聰明，而是艦長必須隨時隨地站在一個領導者的高度，去思考、聆聽、判斷與評估。他所做的每一個決定，最後獲得的結果是什麼，身為一個領導者最後會名留青史或惡名遠播，當中所憑藉的，絕對不單純只是結果論而已，而是在這過程中，與其一起工作的夥伴們，如何看待這位領導者。
謹向作者對他的智慧分享，致上我最誠摯的謝意，並衷心的向各位讀者們推薦。
推薦序二
好的領導者，永遠知道該往哪裡走
盛思整合傳播集團總經理、專欄作家╱台版米蘭達（Shannon Pu）
本書作者高?博視曾是日本海上自衛隊的指揮官，在四十年的軍旅生涯中，他經歷三一一東日本大震災，更實際擔任指揮官，參與救援受難者、支援福島核電廠事故處理的行動。過去二十年來，不管是擔任專業經理人，或是自己創業，都沒離開過傳播業的我，對於軍旅生活一竅不通，但對作者在書中提到許多有關領導統率的觀點，卻頗有同感。
作者在書中提到，一艘軍艦的艦長，通常會比其他艦上成員得到優渥許多的禮遇，這是因為艦長必須在緊要關頭，一肩扛下整體的成敗。組織的領導人，在薪資和福利上也大都比公司的其他成員高出許多，一個好的領導者會將這樣的禮遇視為一種「責任」，而非「特權」。好的指揮官或領導人，必須清楚的區分出組織和個人之間的界線，並且以組織發展的大局為考量，隨時做出準確的判斷。
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◎不過是靠港下錨，為什麼艦長連一公分的誤差都不容許？
◎「這是部屬擅自行動，我毫不知情。」不想丟官，就別說這句。
不知道怎麼做的時候，怎麼下指令？什麼時候得要求部屬絕對服從、何時可自主行動？
日本311大地震海上自衛隊指揮官親自告訴你。
本書作者高?博視是日本海上自衛隊前橫須賀地方總監，
經歷過伊拉克戰爭，並在311大地震時，負責救援及核能發電廠的事故處理，
如果沒有他率部屬冒死搶救，核反應爐心很可能融爆，災害將難以想像。
他說，四十年的軍旅生涯中，自己雖從未真正上過戰場，
但長官交代的任務，卻一次比一次艱鉅，因為很多時候
完全不知道現場狀況，就得進入現場執行任務。
例如：福島核災事變發生，核電廠冷卻水不足，三天內爐心就會融化爆炸，
現場有沒有巨量輻射？運水船能駛入港嗎？現場還能不能停船？……
該如何用最少的人力（人命）達成任務？所有的問題，
身為艦長（領導者）的他都不能說不知道，因為大家都等著他給答案！
◎四十年不曾上過戰場，但任務卻一次比一次艱鉅，怎麼完成？
‧艦長要替艦艇團隊注入靈魂，而非情緒
召喚部屬時，絕對不能說「那個誰啊」──你能不加思索叫出部屬的名字嗎？
跟部屬打招呼時，你能查覺他今天的心情嗎？不是要你曲意迎合他的情緒，
而是讓部屬知道你在乎他，凝聚一艘船的靈魂，就從這裡開始。
‧什麼樣的人值得我信賴？
每位船員都有負責維護的艙門，平日維修絕不可鬆懈，一個門滲水全艦都將陷入險
境。作者擔任指揮官多年，最大領悟就是：懶惰的人不可信。
◎高?博視的領導學，兩個字 :「在乎」
‧只在乎人命或不在乎人命，都不配當指揮官
要順利達成任務，也要兼顧組員生命，領導者得想辦法兩方兼顧。
要求部屬冒死進入核災現場，長官有想到防護措施嗎？
‧不過停船下錨，有必要在乎一公分誤差嗎？
船艦靠岸下錨時，必須進入指定範圍，萬一錯失下錨時機，重來一次，立刻就會
傳遍全軍淪為笑柄──想要做大事，得先把小事做到非常熟練。
‧在乎「這是不是傳達了我的意思」
海上自衛隊習慣由幕僚或副官幫指揮官擬定講稿，讓指揮官專注在決策上。
但作者認為，用自己的話語，表達個人想法，才是領導者要具備的素養。
要部屬代理的事情，怎麼執行、哪個地方該怎麼改，必須一個字一個字仔細講清楚。
◎艦長不能說不知道，艦長永遠有答案：
‧大家都有或都沒答案時，你得決定優先順序
為核電廠供應冷卻水時，要用什麼船運送？輻射量有多少？現場已成死城，
一切狀況都是未知。大家都有自己的推想，他得召集部屬、幕僚一起思考，
廣納各種想法，決定執行順序。
‧領導者不准說「部屬擅自行動，我不知情」
有位幕僚深受長官信任，卻未經授權下達重大命令，導致部隊身陷險境。
長官此時只有一種處理方式 : 一肩扛起。絕對不能說 : 我不知情。
◎如何擁有忠誠的團隊
‧行為準則定時檢討，否則部屬自行敷衍
無法遵守的規定，等於沒規定，人很聰明，會自動敷衍略過。
這種不合時宜的規定，要像丟掉多餘物品一樣，斷捨離──
修改規定，身為領導者的你，敢嗎？
．想做自己，先最好「末端處理」
末端處理就是仔細整理纜繩末端、把褲腳塞進靴子等小動作，卻可避免重大意外。
管理必須套用此概念，做事能慎重、細心處理，妥善收尾的人，才可得到授權。
這位因完成福島核電廠降溫任務而聲名大噪的海上自衛隊指揮官，
多年軍旅體悟到的領導哲學就是：
「將軍不需看出身，功勳端看作為，領導不需要頭銜，需要為所應為。」
推薦
世紀奧美公關副總經理、專欄作家╱張裕昌
盛思整合傳播集團總經理、專欄作家╱台版米蘭達（Shannon Pu）
光明頂創育智庫執行長╱洪大倫
目次
推薦序一 隨時隨地，都要讓自己站在領導者的高度╱張裕昌
推薦序二 好的領導者，永遠知道該往哪裡走╱台版米蘭達
推薦序三 關於領導這回事兒╱洪大倫
前言 領導不需要頭銜，需要為所應為
第一章 我四十年不曾上過戰場，但任務一次比一次艱鉅
1. 戰艦大和號的末日，凡夫我有了壯志
2. 名留青史的也可能害你丟臉，你願擔當嗎？
3. 搶救核反應爐：要命的任務，先顧部屬的命
4. 波灣戰爭：裡外不是人的任務，怎麼達成？
5. 艦長要替艦艇團隊注入靈魂，而非情緒
6. 什麼樣的人值得我信任？
7. 不遵守規範的好部屬，看不到終點的訓練
8. 我在意自己做了什麼，而非做了什麼官
9. 給予最嚴厲訓練，是我對部屬最大的溫柔
第二章 在乎
1. 只在乎人命或不在乎人命，都不配當指揮官
2. 不過停船下錨，有必要在乎一公分誤差嗎？
3. 在乎「這是不是傳達了我的意思」
4. 部屬的私領域，別在意他沒有坦白
5. 我在意部屬報告壞消息的方式，而非壞消息
6. 我很在乎能不能立刻找到我
7. 將軍沒有胖子
8. 我在乎一個人怎麼安排時間
第三章 艦長不能說不知道，艦長永遠有答案
1. 得到忠誠？終極答案是：讓他沒有後顧之憂
2. 艦長不能說「已經盡力了」，這改變不了結果
3. 毫無準備，不表示你可以沒答案
4. 艦長每次都給答案，也會造成組織危機
5. 大家都有或都沒答案時，你得決定優先順序
6. 艦長有答案，意思是部屬別自由發揮
7. 領導者不准說「部屬擅自行動，我不知情」
8. 人生的答案，往往在單縱列時段
第四章 如何擁有忠誠的團隊
1. 反省不可當下進行，檢討要在事後處理
2. 要求部屬忠誠，只要你奉行普世真理即可
3. 行為準則定時檢討，否則部屬自行敷衍
4. 自己實力夠強，別人才會稱你夥伴
5. 你的個人ＧＮＰ，多少％用來充實自己？
6. 想做自己，先做好末端處理
7. 組織要極其講究順序，不是為了擺架子
8. 預見一個國家的未來 : 看軍校
9. 學校可以只收高分的，組織萬萬不可
第五章 以自身的作為，吸引他人追隨
1. 一個人的弱點，會顯現在他最強大的時刻
2. 因尊重生命而善戰，絕非一將功成萬骨枯
3. 做對的事情，一定有人響應你的召喚
4. 五十年後還有人懷念你嗎？
5. 你的努力只占三分之一
後記 將軍不需看出身，功勳端看作為
自序
領導不需要頭銜，需要為所應為
我在2011年的東日本大震災，負責指揮調度日本海上自衛隊的災害派遣部隊。事件過後，憑藉當時的幾許隨筆及零碎記憶，將這些紀錄整理成冊，經由各方的協助，該書以《軍人的夙願》（From the Sea）之名付梓（講談社出版）。透過此書，我將身為指揮官的決斷之難和煩惱之苦、赤裸裸的公諸於世，如此拙作，卻讓我收到許多讀者捎來的鼓勵。
其實，待在日本防衛省（譯註：相當於臺灣的國防部）的海上自衛隊裡，就某種層面而言，相當於在相對封閉的社會中度過了大半生，因此，對我這一介武夫來說，和一般民眾交流是相當新鮮的體驗，甚至經常令我這死板的腦袋茅塞頓開、獲益匪淺。
另一方面，我長年在自衛隊養成的說話方式、思考模式，在一般民眾的眼裡也同樣新鮮。從他們的角度來看，自衛隊是平時無法觸及的神祕世界，或許正因如此，才令人興味盎然。同樣的，在我的認知中，明明是日常生活中理所當然不過的事，看在他們眼中，卻顯得極其特別。我只不過是分享自衛隊中的生活，竟能讓其他人聽得目瞪口呆，這令我震驚不已。
於是，退役後的種種嶄新體驗，再加上友人的這一席話，成了促使我寫作的動力：「像你這樣經歷特殊的人所分享的經驗，絕大多數的民眾都會想一窺究竟。」
昭和46年（1971年）春天，我第一次離開故鄉讚岐（編按：位於日本香川縣），踏進了防衛大學校（編按：日本專門培育自衛隊軍官的學校），自此之後，便展開了約四十年的軍旅生涯，其中的大半時光都在海上（艦隊）度過。
一轉眼，時間來到我退役4年後的現在，正當我捫心自問，自己到底具有什麼本領時，這才發現，從防衛大學校及海上自衛隊獲得的一身經驗，正是我擁有的唯一能力，而這身特殊經歷也成為了一個契機，讓我在外務省（譯註：相當於臺灣外交部）的駐外館處擔任了3年左右的防衛駐在官（編按：派駐使館的武官，即駐外武官）。儘管如此，我仍打從心底認為，自己是受到海洋孕育、培養而成的海上戰士。
回顧自己四十年的軍旅生活，然後，腦海中非常自然的浮現領導統率這四個字（是統率，而非統御）。乍聽之下，這和我在防衛大學校的學生時期，學校總是耳提面命的軍人德操頗有異曲同工之妙。雖然近年幾乎沒有機會再聽到這句話，但當年學校反覆強調的德操二字，如今仍是言猶在耳。
在小原台（神奈川縣橫須賀市）時，我便經常思考這四個字的含義，可惜當年還是學生，沒有成熟到能應對如此高深的問題。儘管話中的寓意深遠，我卻只能膚淺的理解成遵守軍人倫理、或是堅守戰鬥崗位而已。結果，我在學生時期終究沒能窺見這四個字的本質。
各位可能不知道，我補充一下，小原台是防衛大學校所在處的丘陵區地名，正因如此，我們學校一般就被通稱為小原台。就像日本從前的陸軍士官學校之於市谷台（編按：位於東京都新宿區），海軍兵學校之於江田島（編按：位於廣島縣江田島市），或是美國海軍學院之於安納波利斯（編按：位於美國馬里蘭州）一樣，小原台就是防衛大學校的代名詞。
然而，實際在艦隊工作之後，我發現領導統率才是眼前最重要的首要課題，但對於如今已退役的我來說，軍人德操也好、領導也好，不管在什麼狀況下，這些字句背後隱含的本質，都不會改變，只不過德操二字聽起來，更有道德倫理的意味罷了。
對軍人而言，當然也包括我，領導統率是永遠的課題。從防衛大學校入學典禮禮成的那一刻起，所有人都被視為指揮官來培育，直至脫下這身軍服為止。我們都必須不斷自問自答、不停持續摸索，這道課題永遠不會結束，它將是我們終其一生最重要的一環。
但到頭來，回顧我在軍旅生涯的一切作為，甚至就連退役前、在東日本大震災中指揮救災應變時，我也一樣毫無長進、總以拙劣的方式統率部隊，每次想到這裡，我都會因反省自己的不成熟而深感羞愧。
我經常發現，就算想提筆寫些什麼，也總是找不到任何可用的具體資料或題材。說來慚愧，雖然在防衛大學校，以及位於江田島的海上自衛隊幹部候補生學校（編按：日本培育海上自衛隊初級軍官的學校），輪番歷經了勤務紀錄的文書訓練，但我這個天性懶散的傢伙，仍舊幾乎沒留下任何和勤務相關的筆記。
順帶一提，在我退役前的那幾年，軍中對業務資料的管理漸趨嚴格，包括個人紀錄在內，大量的貴重資料遭到銷毀。及至目前，日本仍持續施行這項策略，我為此深感憂慮，希望不會為未來埋下禍根。
話說回來，自從被部署至指揮官一職開始，我便日夜隨身攜帶備忘錄（簡單的記事本），但每次調職時都會銷毀所有紀錄。不過，只有東日本大震災不同，我直覺的感受到，這將會是在歷史中記上一筆的重大事件，而且一旦救援活動告結，終究需要製作正式報告，所以我便將當時逐項條列的筆記保留下來。所幸，救災活動基本上算是公開的，不列屬機密層級。
因此，這份紀錄中能夠重現的經歷、想法，只限於當時令我印象深刻的相關事件。雖然這麼說有些不負責任，但書中有對事件因果交代不清的部分，也有摻雜強烈個人主觀的記述，我必須先在此向讀者們致歉。
最後強調，本書所有內容，僅屬於個人立場，不代表日本防衛大學校及海上自衛隊。
推薦序一
隨時隨地，都要讓自己站在領導者的高度
世紀奧美公關副總經理、專欄作家╱張裕昌
當我人生中第一次拿到職務上印著經理的名片時，內心雖然充滿了開心與喜悅，但另外一方面，卻也是無盡的惶恐。畢竟就在幾天之前，我還是一個凡事都要聽命於主管的執行人員，但在幾天之後，我就轉換了一個身分，開始另一段職場上的大冒險。
對於這樣的轉換，我有許多的不安，於是請教了當時的主管，我該怎麼樣做好職務轉變的心理準備。他是一位飽讀理論的智者，對於我的疑問，他微笑著跟我說：「對於職務晉升轉換這件事，你永遠都無從準備起，只能要求自己有一個寬闊的心胸，然後試著不斷的站在更高的角度看全局，永遠為你的同事著想。」他最後語重心長的跟我說：「身為一個經理，你只是帶領大家把事情做好而已，但要做一個領導者，你才能夠帶給大家方向。所以你該思考的，不只是做好一個經理，而是該如何做好一個領導者。」
二十多年來，我從來沒有忘記這位主管對我說過的這一番話，這些年也不是沒有看過書店裡一些討論關於領導者的書。但許多時候，我總覺得這些書都只是討論一些權術勢的運用，而並非如同我前主管所談的，是一種基本態度，因此總是讓我興趣缺缺。
直到看到這本書的作者，用一種反省的角度，檢視他四十年來軍旅生涯的點點滴滴，然後寫下他對領導的觀點，我從中所看到的，已經不只是理論，而是一種從實務經驗上所獲得的、對領導最真實的想法與不容置疑的省思。這本書簡直讓我愛不釋手，即使每天工作再累，也都讓我一篇接一篇的，在睡前凝神閱讀。
這本書裡處處充滿了身為一個領導者該細細思量的箴言，這些話並不只是一句句的口號，而是作者在從來無法事先得知或學習的突發事件中，或甚至是在充滿艱困的錯誤及逆境裡所得到的啟示，這正是本書最迷人的地方。
因為身為讀者的我們，並非在看單純的理論與教條，而是從一段段的故事中，把身為一個領導者可以如何獲得同袍們生死與共的尊敬，或者只是個不值一提的直屬頭兒說得栩栩如生，讓人如同親臨現場，看到當下完整的景況。
對於資深的領導者而言，這本書剛好是一面最好的鏡子，因為對這些人來說，他們絕不會不知道該如何成為一個好的領導者，但重點是做不做得到；如果當資深領導者在閱讀這本書時，出現汗流浹背、夜不成眠的症狀，沒關係，現在開始改變，一定來得及。
而對於那些剛成為領導者的年輕人，這本書最適合成為手邊時時拿起來翻閱的職場參考書，因為雖然有些狀況你之前未曾遇過，但看看別人曾經有過的經驗與教訓，未來無論是可以做得更好，或是避免犯下難以挽回的過錯，豈不更好？
關於領導者的相關教條論述多不勝數，但身為領導者最困難的部分，不在獲得這些文字，而在於知其然並知其所以然的身體力行。
我完全認同這本書的書名《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案》，這並不是因為艦長特別聰明，而是艦長必須隨時隨地站在一個領導者的高度，去思考、聆聽、判斷與評估。他所做的每一個決定，最後獲得的結果是什麼，身為一個領導者最後會名留青史或惡名遠播，當中所憑藉的，絕對不單純只是結果論而已，而是在這過程中，與其一起工作的夥伴們，如何看待這位領導者。
謹向作者對他的智慧分享，致上我最誠摯的謝意，並衷心的向各位讀者們推薦。
推薦序二
好的領導者，永遠知道該往哪裡走
盛思整合傳播集團總經理、專欄作家╱台版米蘭達（Shannon Pu）
本書作者高?博視曾是日本海上自衛隊的指揮官，在四十年的軍旅生涯中，他經歷三一一東日本大震災，更實際擔任指揮官，參與救援受難者、支援福島核電廠事故處理的行動。過去二十年來，不管是擔任專業經理人，或是自己創業，都沒離開過傳播業的我，對於軍旅生活一竅不通，但對作者在書中提到許多有關領導統率的觀點，卻頗有同感。
作者在書中提到，一艘軍艦的艦長，通常會比其他艦上成員得到優渥許多的禮遇，這是因為艦長必須在緊要關頭，一肩扛下整體的成敗。組織的領導人，在薪資和福利上也大都比公司的其他成員高出許多，一個好的領導者會將這樣的禮遇視為一種「責任」，而非「特權」。好的指揮官或領導人，必須清楚的區分出組織和個人之間的界線，並且以組織發展的大局為考量，隨時做出準確的判斷。
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