本書由常駐台灣近24年、服務多家台灣最重要企業,
麥肯錫全球策略與企業併購業務負責人:賀睦廷 領銜,
正宗麥肯錫三大合夥人耗時5年,針對企業經營策略扛鼎之作
取材公司樣本來自麥肯錫官方數據庫,
囊括全球2393家大型企業、59個行業、62個國家及地區,追蹤研究時間長達15年
3大成功面向 × 10大績效槓桿 × 8大轉變指南
破除企業常見的曲棍球桿效應,制定正確有效的成長策略
►那些成功的公司,是怎麼成功的?為什麼在麥肯錫顧問眼中,微軟的納德拉是位優秀的執行長,台積電是家優質好公司?
每一家公司,每年都會請各部門主管提出針對明年業績的展望,有可能是希望公司批准新產品、拓展新市場,或者只是爭取更多資源。
然而全球知名企管顧問公司麥肯錫三大合夥人,也是麥肯錫企業策略業務的領導者──賀睦廷、斯文.斯密特和克里斯.布萊德利認為,在這樣的會議裡幾乎人人都能信心滿滿地提出某項策略,卻往往因個人偏見和人際因素,導致難以制定和落實清晰有效的策略目標,他們將這樣的情況稱為:曲棍球桿效應。
三位作者過去十年通力合作,不斷推動策略管理前瞻發展,並致力幫助世界各地企業領導者,拓展市場版圖。
他們發現,由個人行為和人際因素引發的惰性不僅很難應對,還會阻礙企業領導者做正確的事。他們在書中以嚴謹又親和的口吻,以生動插畫搭配資料數據,指出為何對於企業來說「曲棍球桿效應」傷害巨大,以及哪些因素對企業取得超標業績至關重要。
►3大成功面向 × 10大績效槓桿 × 8大轉變指南,麥肯錫戰勝困境的高勝算策略
策略講求的是機率而不是確定性,但人人都不愛機率。想要基業長青,企業領導者要做的絕非忽略不確定性,而是找到「神奇」槓桿大舉下注,提高勝算。
如何有效屏除制定公司策略時常見的「曲棍球桿效應」?本書從統計數據、社會學、心理學、行為經濟學和政治學角度,剖析經營策略制定過程中的非理性因子,深刻揭露為什麼多數企業策略表現平庸,且沒能把重點放在行動上。
本書為所有希望突破成長困境與提升業績表現的公司主管、經理人、執行長與企業負責人,勾畫出一條解決策略人性面問題之路徑,協助制定合理且務實的經營策略,幫助企業維持卓越和永保競爭力;同時也指引廣大投資人以一個嶄新角度,透視公司基本面與評估未來獲利前景。
內容摘文
第1章 策略會議裡的賽局
很多公司在規畫策略之初,都會向員工發送一封如下方那樣的備忘錄。你不只見過,甚至還可能親筆寫過。為此,你和同事會花好幾個月時間著手很多工作,運用複雜的工具,獲取大量資訊,使用可觀的資料。這封備忘錄本身非常簡單。
備忘錄發出之後,再經過長達數月的工作,你通常會對市場現狀有了深刻的理解,並知道選擇怎麼做來應對此種現狀。於是,執行長帶頭展開一系列討論,規畫出某項策略並得到董事會的認可。之後,你開始做預算⋯⋯但結果卻收效甚微。
這通常不會引發嚴重問題。你很少會遇到像柯達、百視達或諾基亞公司那樣攸關生死存亡的絕境,這些著名案例引起廣泛關注,一定程度上是因為這種情況非常罕見。然而,即使某項策略如預期取得了所謂的「成功」,其帶來的效益往往也不明顯。
這種策略很少能推動企業實現向正確方向的大幅改進,至少短期來看是如此。通常問題並非像是火箭在半空中脫離軌道,而是沒能給登月發射器提供充足燃料。你花了那麼多時間和精力,但過去一年究竟取得多少成績?
▌目標是提案過關,獲得資源
內部視角形成一個名副其實的培養皿。一旦發出策略備忘錄,各種各樣的功能紊亂便會隨之而來,於是便有了我們都曾目睹過的這般場景。
在進行策略討論前的那個周六,執行長收到一份需要事先閱讀的檔案,裡面是一份150頁的冗長文件,外加很多附錄。這位執行長知道,即將開始的這場討論不會有太多實質性內容。相反地,整個過程不過是某位主管精心策畫的一場表演,目的是為讓自己的策略提案和資源申請獲得批准。
周一早晨,該場會議的專案報告人首先展望市場前景,並介紹當下的競爭格局。有人提出一個跟第5頁的內容有關的問題(我們認為,報告人在被打斷前完全有機會講到第5頁,而這時以策略人性面展開的戰爭便開始了)。報告人的答覆可能是:「我們會在第42頁談到這個問題。」—當然,他很清楚到會議結束時恐怕都講不到第42頁(如果真的有第42頁的話)。他也可能回答:「我們已經考慮過這個問題,有份完整的附錄專門闡述此事。」或者,「問得好!但我們暫時先不討論這個問題。」
(未完)