★亞馬遜商業組織類暢銷榜TOP 10
★亞馬遜讀者4.8顆星高分盛讚
★《紐約時報》、《華爾街日報》暢銷作家
我們都有自己的山要爬，
在登峰路上我們唯有願景可以憑恃。
企業執行長親授領導高績效團隊的原則，
學習Airbnb、Instagram、亞馬遜、漫威的未來藍圖，
勾勒清晰務實的願景，再困難的目標都能逐步到位！
「何謂好的領導者？能帶領其他人走進尚無人見識過的領域。」
──Beau Lotto 畢．羅托，倫敦大學教授
你希望你的事業在三到五年後會是什麼樣子？
你知道你必須為未來做準備，但你該怎麼做？
你哪來的時間？你要怎麼讓所有人都知道這很重要？
──這些問題讓你覺得驚恐，還是使你感到興奮？
企業家麥可．海亞特多年前曾與人合夥開公司，他們有熱情、有動力、有想法、有信心，但卻沒有願景，而這點造成巨大損失，導致一系列的嚴重誤判，終致公司倒閉。
海亞特從這個經驗吸取教訓，在經營下一間公司時，提出了清晰且動人的3年願景計畫，但最後只花18個月就達成目標。這就是願景帶來的力量。
▌如果你不知道終點在哪裡，那就要小心了，因為你可能到不了。▌
★勾勒願景，號召眾人同行
甘迺迪當年提出「登陸月球」的願景，徵召有志之士一同前行，最後也成功登月。反觀老布希卻無能為國家畫出一條打動人心的前進路線，因而被視為管理者，而非出色的領導者。
★預見願景，在劇變中起死回生
柯達與富士都是極為成功的企業，但在數位革命之後，富士蓬勃發展，柯達卻破產了。差異就在於富士總裁古森重隆推出了「願景75」的計畫，讓富士在走下坡時成功轉向。這兩家公司對未來的願景，區隔出兩者截然不同的命運。
▌預測未來最好的方法就是去發明未來。▌
★願景劇本的四大要素
「團隊、產品、業務與行銷、影響力」，對於願景劇本而言缺一不可。當你依此勾畫出具體願景，大家就會加入你的行列，將願景變為現實。
★願景能點出好策略
有了願景，就知道該往哪裡去，策略則是計畫走哪條路。抵達終點前，策略會有變動，你必須堅守目標，並根據當下狀況以最佳判斷回應局勢。
★願景可篩選適合人才
願景有過濾的功能，能釐清哪一類人才最適合你的團隊。務實願景能招募潛在人才，並且助你將對的人放在對的位置上，也能確保團隊多元化。
★願景大轉彎的力量
遭遇阻礙或契機時，可以透過願景大轉彎讓組織重啟活力。為你的事業按下「重新整理鍵」，只要有需要，願景隨時可以大轉彎。
海亞特擁有40年的企業家和高階主管經驗，以來自組織科學與心理學的見識為後盾，透過案例研究和各個產業的故事進行說明，帶你一步步了解如何勾勒出事業願景，從「為什麼」到「做什麼」以及「怎麼做」。
內容摘文
願景是成功領導中的必要元素，無可替代。少了願景，影響力會隨著人群散去而慢慢消失，在商業界尤其如此。身為領導者，除非有清楚的藍圖，知道自己三到五年內要把公司帶到哪裡，否則就沒有任何辦法鼓舞其他人跟隨你。「領導者必須創造出過去不存在的事物，」賽斯．高汀（Seth Godin）說，「他們的辦法，是給部落一幅願景，描繪出可能發生但（尚）未出現的事物。」
這正是領導者與管理者之間的主要差異。《哈佛商業評論》曾問奇異（GE）的傳奇董事長兼執行長傑克．威爾許（Jack Welch）：「如何才能成為好的管理者？」他鄭重釐清問題後才回答：「我偏愛用『商業領導者』的說法，領導者要創造願景、闡述願景、熱情地把願景當作自己的責任，並且要堅毅地帶動願景成真。」
選民期待老布希展現領導者之姿，他的表現卻像個管理者。這兩種人都很重要，但兩者之間有著基本的差異，需要具備的人格特質和技能組合也不同。領導者創造願景，管理者執行願景。領導者鼓舞並激勵他人，管理者負責維護與行政。領導者承擔風險，管理者控制風險。領導者聚焦未來，管理者著重短期目標與目的。領導學的先驅作家華倫．班尼斯（Warren Bennis）說：「管理者是典型的好士兵，領導者則是自己的主人。」
將兩者弄混的後果很嚴重。企業高階主管公司（Corporate Executive Board）做過一項研究，指出組織內部管理者做決策時成效不彰的情形很普遍。他們發現「現今的組織通常要求平均要有 5.4 位管理者都有共識時，才能形成決策」，並解釋：
這 5.4 個人大半來自公司內的不同職能部門，彼此的目標、觀點通常互相衝突……在這樣的環境之下，得出的結果不是什麼糟糕的決策，而是根本沒有決策，只能維持現狀。這 5.4 個人也可能做另一種選擇，那就是走上最沒有風險、成本最低的前進道路。品質如何以及會對客戶造成哪些影響，早就被拋在價格之後。
(未完)
★亞馬遜讀者4.8顆星高分盛讚
★《紐約時報》、《華爾街日報》暢銷作家
我們都有自己的山要爬，
在登峰路上我們唯有願景可以憑恃。
企業執行長親授領導高績效團隊的原則，
學習Airbnb、Instagram、亞馬遜、漫威的未來藍圖，
勾勒清晰務實的願景，再困難的目標都能逐步到位！
「何謂好的領導者？能帶領其他人走進尚無人見識過的領域。」
──Beau Lotto 畢．羅托，倫敦大學教授
你希望你的事業在三到五年後會是什麼樣子？
你知道你必須為未來做準備，但你該怎麼做？
你哪來的時間？你要怎麼讓所有人都知道這很重要？
──這些問題讓你覺得驚恐，還是使你感到興奮？
企業家麥可．海亞特多年前曾與人合夥開公司，他們有熱情、有動力、有想法、有信心，但卻沒有願景，而這點造成巨大損失，導致一系列的嚴重誤判，終致公司倒閉。
海亞特從這個經驗吸取教訓，在經營下一間公司時，提出了清晰且動人的3年願景計畫，但最後只花18個月就達成目標。這就是願景帶來的力量。
▌如果你不知道終點在哪裡，那就要小心了，因為你可能到不了。▌
★勾勒願景，號召眾人同行
甘迺迪當年提出「登陸月球」的願景，徵召有志之士一同前行，最後也成功登月。反觀老布希卻無能為國家畫出一條打動人心的前進路線，因而被視為管理者，而非出色的領導者。
★預見願景，在劇變中起死回生
柯達與富士都是極為成功的企業，但在數位革命之後，富士蓬勃發展，柯達卻破產了。差異就在於富士總裁古森重隆推出了「願景75」的計畫，讓富士在走下坡時成功轉向。這兩家公司對未來的願景，區隔出兩者截然不同的命運。
▌預測未來最好的方法就是去發明未來。▌
★願景劇本的四大要素
「團隊、產品、業務與行銷、影響力」，對於願景劇本而言缺一不可。當你依此勾畫出具體願景，大家就會加入你的行列，將願景變為現實。
★願景能點出好策略
有了願景，就知道該往哪裡去，策略則是計畫走哪條路。抵達終點前，策略會有變動，你必須堅守目標，並根據當下狀況以最佳判斷回應局勢。
★願景可篩選適合人才
願景有過濾的功能，能釐清哪一類人才最適合你的團隊。務實願景能招募潛在人才，並且助你將對的人放在對的位置上，也能確保團隊多元化。
★願景大轉彎的力量
遭遇阻礙或契機時，可以透過願景大轉彎讓組織重啟活力。為你的事業按下「重新整理鍵」，只要有需要，願景隨時可以大轉彎。
海亞特擁有40年的企業家和高階主管經驗，以來自組織科學與心理學的見識為後盾，透過案例研究和各個產業的故事進行說明，帶你一步步了解如何勾勒出事業願景，從「為什麼」到「做什麼」以及「怎麼做」。
內容摘文
願景是成功領導中的必要元素，無可替代。少了願景，影響力會隨著人群散去而慢慢消失，在商業界尤其如此。身為領導者，除非有清楚的藍圖，知道自己三到五年內要把公司帶到哪裡，否則就沒有任何辦法鼓舞其他人跟隨你。「領導者必須創造出過去不存在的事物，」賽斯．高汀（Seth Godin）說，「他們的辦法，是給部落一幅願景，描繪出可能發生但（尚）未出現的事物。」
這正是領導者與管理者之間的主要差異。《哈佛商業評論》曾問奇異（GE）的傳奇董事長兼執行長傑克．威爾許（Jack Welch）：「如何才能成為好的管理者？」他鄭重釐清問題後才回答：「我偏愛用『商業領導者』的說法，領導者要創造願景、闡述願景、熱情地把願景當作自己的責任，並且要堅毅地帶動願景成真。」
選民期待老布希展現領導者之姿，他的表現卻像個管理者。這兩種人都很重要，但兩者之間有著基本的差異，需要具備的人格特質和技能組合也不同。領導者創造願景，管理者執行願景。領導者鼓舞並激勵他人，管理者負責維護與行政。領導者承擔風險，管理者控制風險。領導者聚焦未來，管理者著重短期目標與目的。領導學的先驅作家華倫．班尼斯（Warren Bennis）說：「管理者是典型的好士兵，領導者則是自己的主人。」
將兩者弄混的後果很嚴重。企業高階主管公司（Corporate Executive Board）做過一項研究，指出組織內部管理者做決策時成效不彰的情形很普遍。他們發現「現今的組織通常要求平均要有 5.4 位管理者都有共識時，才能形成決策」，並解釋：
這 5.4 個人大半來自公司內的不同職能部門，彼此的目標、觀點通常互相衝突……在這樣的環境之下，得出的結果不是什麼糟糕的決策，而是根本沒有決策，只能維持現狀。這 5.4 個人也可能做另一種選擇，那就是走上最沒有風險、成本最低的前進道路。品質如何以及會對客戶造成哪些影響，早就被拋在價格之後。
(未完)